把台灣市場做起來的誘惑

在矽谷待了一陣子，看著不少台灣團隊跟在地的美國或國際團隊，越來越能體會老同學 Jack 所說的，如果你要以全球市場為目標，有一天希望走到國際資本市場，就千萬不要「先」把台灣市場做起來。

如果你是做硬體的，台灣研發製造，訂價全球一致，在美國薪資物價是台灣兩到三倍的水平下，哪裡比較好賣？

如果你是做軟體的，台灣的薪資相對便宜，但全世界對企業軟體與服務的價值認定最高的，肯定也是美國。

如果你是做平台、演算法或人工智慧應用的，最重要的是資料的數量跟品質，等你在台灣收到基礎數量，在美國的團隊所收到的資料跟資金，可能都是你的十倍甚至百倍了。

台灣的確是值得測試的家鄉市場，但如果你想在台灣做到賺錢並且能夠出場，恐怕你在國際上已經沒有競爭優勢了。因為台灣還有兩個新創企業成長途中最大的阻礙：不夠有格局的投資人，跟習慣殺價的客戶族群。

加上流通性小的資本市場、為了滿足客戶而拼命客製化，最後往往變成接案公司的命運，台灣真的不是為全球市場而生的新創所適合的地方。

當然，不是所有創業都能夠規模化，也不是所有創業者都應該打世界杯組國際隊。但如果你真的想進美國市場，就要盡早跳過在台灣市場糾結的階段，測試歸測試，營收跟資本的規模化，請到你想去的市場，用當地的人才拿當地的錢財。

用台灣的資金在矽谷燒當然很痛，用美國的錢請美國的人，才有機會打美國的企業、消費跟資本市場。台灣的市場特性就是跟美國不一樣，在台灣稱王，就幾乎保證你在全球沒有機會。

到這裡如果還想不通的，請問台積電跟聯發科是靠台灣市場做起來的嗎？

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矽谷創浪再起，台灣莫再錯過

從去年三月初美國西岸出現境外移入案例、矽谷科技公司宣布遠距工作、灣區六郡實施居家避疫以來，新冠肺炎重創美國、影響所有人的工作、學習與生活，已經滿整整一年。當中除了親眼目睹了疫情爆發、種族運動、總統大選，更感受到美國經濟金融體系與股市、房市在一年內的震盪起伏。

身處科技新創與風險投資最密集繁榮的矽谷，也讓我見到實體業如何受創、科技業又如何加速產業數位化與破壞式創新的力道。讓我從回顧過去一年矽谷發生了甚麼事，或許可以預測未來五到十年的產業發展與投資趨勢。

首先，網路產業加速成長或壟斷，例如網路業巨擘 Amazon 除了電子商務受惠於疫情，旗下雲端服務 AWS 也因為各種產業的數位化而受益，並進軍醫藥業；零售電商平台 Shopify 與金融科技企業 PayPal, Square 的營收受惠於線上零售與實體交易電子化而大幅成長；Facebook 與 Google 的數位廣告生意、Netflix 跟 Zoom 的服務需求大幅增加等，網路業的業績都是倍速成長。

其次，生醫產業加速數位化與科技化，由於次世代定序、基因編輯、個體醫學跟醫療物聯網的技術都已經成熟，搭配疫情造就的遠距醫療需求，線上看診、居家檢測的趨勢明顯成長，新創投資額與併購案大幅增加，將加速醫療產業、保險產業的數位化與智慧化。

再者，教育、金融、交通、地產等行業的數位化與去中心化，將加速進行。相關產業的幾個平台近期也都開始準備上市，例如加密貨幣交易、保險科技平台、線上教育平台等，而且幾乎都採用去年最為熱門的 SPAC上市模式，將會加速傳統服務業的數位化速度與資本化規模。

最後，消費性航太、智慧能源、生物駭客、物質列印、基因編輯，都已經落入指數形成長的軌跡起點。而科技投資人現金滿滿，上市熱潮持續，離職創業正夯，加上跨領域的科技整合、破壞式創新方興未艾，未來十年又是一波，運算科技結合人工智慧，2030年的奇點降臨近在眼前。

隨著疫苗施打比例逐漸升高，加州的新增確診人數跟死亡病例從年初高峰已經顯著下降，餐廳重新啟用室內用餐、各級學校也逐步實施混合模式到校。大規模的旅行或者高密度人數的室內活動可能在短期內不會恢復，但重返正常生活的曙光正一點一點地亮起。

歷經疫情，矽谷將再次如同達康股災與金融風暴過後，用科技與創新帶領未來十年的產業浪潮；台灣在過往兩波錯失了網路與行動產業，這一次，我們能否勇於投資並且站在浪頭上？

（本文經編輯後，刊載於今周刊第1265期【不規矩報告】專欄，圖檔來源。）

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為何在矽谷創業既貴又便宜

近年來，從加州人口外移、全美最高的薪資與房價、擁擠的交通等因素，許多專家會認為矽谷的競爭力正在下降，也是許多城市或政策規畫者提出的論點。但前幾天我發現的這篇文章，從數據跟創業者的觀點，提出有力的說法，值得參考。

首先，作者引述知名加速器 Y-Combinator (YC) 創辦人 Paul Graham 的說法，在18個新創企業會犯的錯誤之中，地點選擇錯誤排名第二位。當年 YC 在波士頓創業，然後搬到矽谷，除了跟隨 Facebook 的移動軌跡，也實踐了這個說法。

若比較兩個同時啟動、投資規模接近的新創加速器，一個是專注於矽谷的 YC，相較於強調遠離矽谷的 TechStars，以獲投新創的出場家數、後續募資規模跟估值相比，前者大勝後者，而矽谷也可以說是全球新創加速器最密集跟最競爭的地方。

其次，從初創、成長、成熟期等不同階段的科技公司分布來說，矽谷（包含舊金山）在美國幾乎都佔據一半以上，尤其準獨角獸、獨角獸（上市前估值超過十億美元）、上市科技公司的密集度，舊金山甚至超越過往最熱門的南灣。

再以人均風險投資來說，灣區遠遠超過其他地區（矽谷及周邊地區約占美國人口的 3 ％，但在 2018 年佔風險投資的 46 ％）。由於創業投資遵循了乘冪分布（Power Law 的世界，或稱贏者全拿）與網路效應，因此大數量與高品質會產生加乘效果，類似電影界的好萊塢（或者金融界的華爾街）。

因此，表面上新創企業在矽谷徵才跟募資很昂貴，但是周邊的支持系統，例如：熟悉初創企業的律師、會計師、導師、顧問與各種外包廠商等都因為競爭激烈而相對便宜。事實上，對創業者來說，最貴的不是募資跟徵才，而是找不到錢跟找不到人，或者花很多時間但找不到適合的人跟錢。

也就是說，表面上在矽谷的創業成本很高、競爭又激烈，但如果理解生態系的網路效應、乘冪分布還有時間成本，就會知道矽谷對創業者來說，其實是最便宜的地方。

事實上，除了這篇文章所提的數據，我還有兩個資料可以作為補充。一個是以新創公司、創投基金、私募股權與併購交易為主要研究與分析對象的 PitchBook，上週公布了根據獲得創投投資的創業人數、新創公司數量與投資規模等數據的全球前五十名大學排名。前十名之中，矽谷最知名的私立與公立大學：Stanford Univ. 與 UC Berkeley 分居一二名。

再根據美國創投公會（NVCA）與 PitchBook 進行的統計分析，無論在新創投資的數量、創投基金的總額、管顧公司的家數等，加州都佔據全美五十州的第一名，而且數字都超過全美總和的一半以上。

這也難怪加州的人均創業跟投資數量，全美（應該也是全球）最高。領先者優勢或許是時間與空間的偶然，但網路效應一旦成形，加上乘冪分布與正向循環，區域跟生態系的競爭力將建立強大的護城河與領頭羊地位，難以撼動。

過往二十年，全球許多都市都希望能效法矽谷。但真的比較成功的，也只有原本條件就與矽谷相仿、同樣有產業生態系、企業投資與人才優勢的波士頓，但主要也就是集中在生物醫學與人工智慧，這個優勢主要來自該區域的臨床醫療及學術機構的密度與質量。

同樣的，紐約這幾年在金融科技與保險科技領域也有大量新創，也是來自產業特性與人才背景。在紐約要遇到硬體工程師的機會，可能還不如有財務或工程背景的華爾街從業人員。這也就是我一再強調，無論創業或打造生態系，關鍵都是找到自己的獨特優勢。

最後，如果用時間成本來思考，那全球真的沒有比台灣做硬體設計、開發製造更快速、更能疊代的地方。但反過來說，不需要高速疊代的產業，在台灣其實優勢就不大，或者成長空間有限。同樣道理也同樣適用於台北在台灣的地位，服務業與網路業有充足的技術與行銷人力、風險資本、外部夥伴與初期市場，相較於台灣其他地區都有明顯優勢，但一旦要出海，就是另一回事。

矽谷不是一天打造的。它不是一個地方，而是一種文化。有著獨特的創業者優先思維，又長期建構了最完整的創投合夥人制度與生態系。我們也許永遠無法成為矽谷，但我們可以成為它最好的夥伴，或者生態系的一環。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1244期【不規矩報告】專欄）

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什麼是你的獨門優勢

在一月初以訪問學者身分來到矽谷，除了在柏克萊聆聽生技創投相關課程及演講，也陸續參與許多創投論壇與加速器的創業團隊展示（Demo Day）。乍看這些活動除了語言差異，其實跟多年來在台所參與的非常接近。但若細細聆聽並多交流，就能充分體會矽谷生態系各種參與者的實力。

例如我的一位老師，具有超過二十年的創業跟投資經歷，出場經驗豐富之外著作等身，台灣可說十分罕見。他對新創的定義十分精闢：

「在資源受限的狀態下，尋找可成長的市場與商業模式」。相較於新創，大企業則是「在資源『豐沛』與市場『成熟』的狀況下，『執行』已成功的商業模式」。

光這「受限」與「尋找」兩詞，可謂道盡創業的核心。也因此，在此聆聽創業簡報時，核心關鍵不是技術、產品，而是團隊具有甚麼獨門優勢（unfair advantage），為什麼選定市場跟此時切入，最是投資人關注的議題。

上週在參加柏克萊加速器 SkyDeck 的 Demo Day 後，跟一個團隊執行長交流；身為美國成長跟受教育的白種人，有著十年深厚的中國製造業經驗，以及在日本十年的產學連結；他對亞洲市場的理解，可能比絕大多數台灣人都還要深。因此，除了技術與產品已經成熟，在中日兩國利基市場的營收模型極有說服力，難怪已經拿到矽谷頂級創投的投資意向書。

雖然是極少數的案例，但以歐美的人口之多、產業之大，這樣的創業者人數，可能不會比台灣熟悉中美日的人少。我們還有什麼資格可以覺得自己具有台灣、中日或亞洲的連結優勢呢？若再以國家做比較，以 Startup Nation 為名的以色列，就具備了長期面對戰爭的高壓情境跟資源匱乏狀態，但也因為猶太人遍佈歐美、深入許多領域的核心，而獨具市場資訊與技術應用的眼光。

從投資人角度，創業者最需要的是天生或累積出來的獨門優勢，還有尋找商業模式、判斷市場時機的能力。如果把台灣當作個新創企業，什麼是我們的獨特優勢，什麼又是我們看到的利基市場跟絕佳時機，決定了未來的三十年。而尋找這幾個問題的答案，就是我來矽谷的原因。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1208期【不規矩報告】專欄）

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重創新與眾創新

2018年9月底，我正在從巴黎返回荷蘭的高鐵上，回想七個月內拜訪的五國十城，深刻感受到，創新生態系的技術深度與人才組成，將是下一波城市與國家競爭力的關鍵。

以波士頓為例，隨著精準醫療起飛，生醫技術結合數據科學與人工智慧的跨領域團隊比比皆是，加上官民共同投資，研發與臨床環境優異，使得原本在生醫與資訊科技皆臻頂尖的波士頓，已然追上矽谷，成為美國成長最快的新創區域。

此行造訪的荷蘭城市，從烏特列支、萊頓到恩特芬，都展現了學研優勢結合產業創新的能耐，已成為歐洲最有競爭力的地區。在巴黎參訪會見的投資人與創業者產業資歷都超過二十年，大多擁有跨國企業與創業出場的雙重經驗，談起技術創新與市場策略，洞見深刻而有前瞻性。

這些觀察與交流，讓我反思亞洲近年來的網路創業熱潮。二十年來行動網路的確改變了人們生活與工作的方式，更影響了創業及投資行為，所謂輕資產、重速度的精實創業模式，在互聯網行業成為信念教條，也是創業加速器興起的主因。

但以台灣的市場規模與人才特質來分析，應該專注於技術壟斷的B2B行業，而非追求市場壟斷的B2C商業創新。近四十年前引進台灣的半導體產業與創投模式，就是典型的資本密集與技術創新，再結合國際人才與產業環境，才有獨領風騷的半導體巨頭與科技製造業。

可惜台灣曾經有的產業優勢，因為習於同質競爭的削價代工思維，加上中國開放後、台商沿襲舊有模式，因此多數B2B企業並未升級；唯有追求持續成長與壟斷能力的半導體廠商，成為台灣少數仍具全球競爭力的產業。

放眼未來，技術密集的重創新（Deep Innovation）與多元跨域的眾創新（Crowd Innovation）年代即將展開。無論智慧經濟、精準醫療或量子電腦領域，都需要技術資本與跨國人才的組合。我們除了鼓勵創業與商業創新，更該思考如何善用本質，創造台灣的長期策略與定位優勢。

（照片攝於荷蘭Utrecht JIM, 本文經編輯後，刊載於今周刊1136期【不規矩報告】專欄）

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數位優先的分眾時代

近幾年來，傳統媒體日益式微，紛紛傳出裁員、出售的消息；即便因應數位化浪潮開始經營網路媒體與引進數位設備，但依然難有起色。

許多媒體界朋友認為這是網路產業崛起造成的後果，尤其是視頻平台與社群媒體的出現與盛行，大量搶走了傳統媒體閱聽者的眼球時間。這種觀點，可以說簡化了傳統媒體的問題，也誤解了網路產業或數位經濟的核心價值。

如同許多產業看待電子商務，認為不過就是把商品拿到網路平台上販售，但成功的電商，不只精通平台開發與物流、金流，真正厲害的是消費者行為的取得、分析與預測能力。

因此，新媒體之所以新，不是在於形式採用了數位、網路、社群或行動平台，而是在於「數據導向」與「分眾傳播」的網路思維。舊媒體之所以舊，也不是設備老舊，而是頭腦陳舊。

而因為這些陳舊的「大眾傳播」思維，讓傳統媒體即便努力地數位化與網路化，依然越走越辛苦。最近一篇廣告產業報告指出，2016上半年台灣廣告總量僅180億元，較去年同期相比減幅達12.5%；各媒體廣告投資金額都下滑，平面媒體縮減幅度逾兩成最大，有線電視整體也下滑9.5 %。另外一篇報告更指出，傳統與數位媒體的廣告量，已經來到黃金交叉。

身為手拿書本雜誌、眼看電腦手機的中間世代，即便參與網路與行動產業多年，眼見傳統媒體倒下的時刻即將到來，但卻只覺得難過。畢竟這不僅是媒體業的現象，也會是許多產業因為不理解數位經濟的本質、而都即將發生典範轉移的預言與寓言故事。

大眾傳播、大眾品牌的時代即將在我們眼前結束。

多數消費者透過搜尋引擎、社群平台、行動裝置來獲取資訊、進行消費的時代已經來臨。而內容的高速傳播與分眾現象，將導致許多產業的全新面貌。

過去靠著行銷預算、大量曝光、規模生產而出現的大眾產品或知名品牌，將在數位經濟時代越來越少見。取而代之的是在垂直領域各據山頭的利基型產品或小眾品牌。

分眾時代，將會改變我們對媒體、廣告、品牌與市場的定義與想像。

（圖片來源；本文經編輯後，刊登於今周刊1032期【不規矩報告】專欄）
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• 數位經濟的大航海時代
• 網路就是競爭力
• 太陽花世代的競爭力

什麼是創業加速器？

創業加速器取代育成中心，成為全球最熱門的創業輔導或孵化機構。到底對創業者與投資人而言，加速器是社群網路、共同空間、投資機構、創業學校，還是這些名稱的總和？

四年前，我跟 Jamie 共同成立了 AppWorks Ventures，希望改變台灣的創業環境跟投資風氣，並打造世界一流的網路公司與行動產業。

當時，我們效仿的對象是全球最大也最早的創業加速器 Y Combinator（簡稱YC），而跟我們同時期創立的 500 startup 目前已經是全球第二大的加速器機構。

經過三年多來的努力經營，我們培育了150個新創團隊，投資了20家網路公司，有超過350位創業者成為我們的加速器計畫校友，根據已知的資料，AppWorks Network 是北美以外最大的創業加速器校友網路，也逐漸發揮影響力與共生力量。

四年來，許多人問過我，怎麼樣定義 Appworks 的成功，是投資開始獲利？帶給投資人幾倍的報酬？還是育成團隊數量達到多大規模？在亞洲或全球排名第幾嗎？

我的說法一直都是：「直到我們培育的創業者，接手 AppWorks 的加速器計畫與投資角色，我們才算達到了第一階段的成功。」

上個月，YC 的創辦人 Paul Graham 交棒給他們首批培育出的 Sam Altman，雖然稱不上退休，但卸下主導者的角色，已經是明確的世代交替，也可算是我心目中達到成功的第一個創業加速器。

雖然 YC交棒的日子來得比預期的早，不過我們要達到這個階段，一定會比 YC 花更長的時間。畢竟 Paul Graham 創立 YC 時的創業成功經驗與人生經歷，都比我跟 Jamie 成熟許多；而他們所培育投資的564家新創公司，在矽谷充沛的資金與資源挹注下，到2013年底總估值已經來到144億美金，已經超過投資額的千倍以上。

這些數字與紀錄，也許都是值得我們學習跟追求的，但到底什麼是創業加速器？我怎麼定義 AppWorks 的核心價值？

連結創業與創投的社群網絡

首先，我認為創業加速器是「育成計畫+創投機構」的組合，這也是「超級天使」最基本型的定義，甚至是 Y Combinator 的 Y 字母的來源。但最重要的，是商業模式的調整與改變。

傳統上來說，創投的本質是通路與服務，藉由管理團隊的經驗與能力，選擇好的投資標的，為投資人的資金創造報酬。對投資人而言是是金融服務業，但也具有「標的媒合」的通路概念或特性。而過往育成計畫僅有服務價值，但缺乏投資能力，因此輔導動機不足、績效不容易管理，也因此，超級天使才要結合「育成」與「創投」的角色，以「早期投資但可規模化」的方式進行新創投資。

但除了「育成+創投」之外，加速器計畫最重要的特色，就是加入「共同工作空間」與「校友網路」的概念，並且以有限的時間跟空間，來創造創業者的急迫感與凝聚力。這樣共同創業的革命情感，以及所形成的「創業者網路，Founders Network」，是過去育成計畫與創投機制下都沒有辦法產生的。

因此，超級天使結合了育成與創投，但加速器再進一步融合了超級天使與創業聚落，形成特殊而有特定文化及價值觀的創業者社群網路。

平衡創新與獲利的投資觀點

其次，超級天使與加速器之所以出現，除了是「規模化地進行早期投資」之外，也是因為過往創投過度重視「營收獲利與商業模式」，對於早期新創公司無法評估，而難以輔導或錯失投資機會。

因此，超級天使多半由具有創業經驗的投資人或經理人共同合作，盡量以「創業者特質」跟「團隊組合」的角度，來進行團隊篩選或投資評估。對於商業模式可能不斷變動（或者我們稱之為  Pivot）的早期企業來說，重點是盡快找到市場需求，打造出使用者與客戶需要的產品或服務，而不是盡早獲利、放大規模。

而在創業加速器中，由於同期或跨屆校友之間的聯繫緊密，因此腦力激盪與商業刺激非常頻繁，創新不斷發生，最重要的是執行力而不是想像力。所以從這個觀點，加速器計畫邀請的通常不是技術最強或點子最突出的團隊，而是開發速度最快、執行能力最強的團隊。

當然，為了維持創業加速器跟校友網路的永續經營與成長，加速器所管理的創投基金，必須要投資有規模化潛力的成功商業模式，這就是創投本質的部分所在。

因此，好的加速器，應該要能平衡創新與獲利的投資觀點，在「團隊特質」與「商業模式」之中，取其最大的價值期望與投資潛力，並在取得資本市場支持後，更加支持早期的新創團隊。

打破規則與傳統的創投機構

此外，過去的創投機構，無論國內外，除了多數有公司網站之外（有些甚至沒有），幾乎很少在媒體上曝光，總是讓人覺得低調而且神秘。

但是，超級天使或創業加速器，以美國為例，最成功的 YC 與 500 Startup，都有很強的網路能見度與社群品牌，包括以個人網誌、粉絲頁或推特經營網路社群，甚至會有網路論戰的發生。

因為超級天使或加速器，不僅僅是投資機構，更是新創公司的教練、保姆、業務與公關，而且要爭取最好的創業者進入，因此豎立品牌形象跟網路知名度，以及對於特定產業與議題的意見領袖形象，在數位經濟時代是最基本的功課。

也因此，超級天使或創業加速器是打破規則與傳統的新型創投機構，而 500 Startup 創辦人 Dave McClure 稱之為 VC 2.0。

結合課程及實作的創業學校

許多來參觀過 AppWorks 的朋友，最常說我們像是一個創業學校。事實上，我們也常把自己比喻為網路與行動創業界的EMBA（從正在進行的第八屆開始，我們只錄取創業老鳥）。

為了打造一個創業領袖的搖籃，我們安排了許多實務課程，邀請創業多年、事業有成的業界領袖來分享經驗；我們以案例教學的方式分析創業個案，並設計銷售競賽，創業者從實作中學習如何設計產品與行銷活動，累積實戰經驗。

我們也鼓勵同屆與不同屆的校友之間交流，舉辦讀書會跟工作坊，資源、知識與經驗的無私分享，是 AppWorks 團隊最基本的態度。因此，我們是體制外的學校，卻也是最接近資本市場與產業創新的創業學校。

重點不是定義，而是如何執行。

所以，創業加速器結合了「創業者網絡、共同工作室」，平衡早期投資人與規模投資者的觀點，既是投資機構、也是創業學校，既看重團隊特質，也重視商業模式與市場回饋。

而我們真正的願景，就是成為亞太地區最佳的創業者網路（Founders Network），它是生生不息的生態圈，也是企業經理人與創新領導者的搖籃。

這個目標很高很大，這條路很遠很長，我們會堅持下去，歡迎加入這個行列。

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• AppWorks 對我而言...

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• 創業，從參與開始

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深度與廣度

新創公司要是大公司的相反，而不是縮小。創業要追求深度，而不是廣度。深度來自於經營市場與自我挑戰，暫時忽略競爭者與批評的聲音，你才能成為專家與贏家。

深度，造就一門生意

最近參加了好幾場創業競賽或商業模式的評選，與賽團隊的成員背景、資料分析能力與簡報技巧其實都不錯，但由於大多是創業初期，或甚至只是營運計畫書的比賽，所以對於市場與產品的開發經驗都很薄弱。

創業除了「不要經營產品，要經營市場」之外，其實，經營市場要注意的是，首要深度，再追求廣度。怎麼說呢？

以我們常提到的精實創業來說，由於新創企業處於變動與未知的環境中，所以要以速度優勢來突破成本思維的框架，透過「開發→測試→學習」並加速這個循環來與市場互動，積極調整產品。而「學習」的指標，就是提高「轉換率」，而非到訪率、流量或下載量。

換個說法，轉換率就是市場的「深度」。

為什麼要追求市場的深度而不是廣度？或者說，為什麼在創業初期，要追求的是轉換率，而不是市佔率？

因為在創業初期，由於你的資源匱乏，所以沒有辦法透過大量的行銷資源，鋪天蓋地買廣告、買流量；但是正由於規模小、彈性大，而且知名度低，所以轉換商業模式、產品改版、進行各種消費者測試的機會成本相對也較低。

而且，所謂品牌，所謂一門生意：上門、回購、推薦，需要的是體驗與口碑，而不是廣告與曝光量。唯有經營一群深深愛你的消費者（包括使用者與客戶），才有可能逐漸打造「成功的商業模式」，然後才思考「規模化」的方式與時機。

精準與聚焦

追求深度，還包括了精度與準度兩個構面：精度是對消費者分析的層次多寡，例如從人口構面、行為構面、心理構面、消費構面、經濟構面加以剖析，雖然可以不斷地增加分析種類，但是要找出影響使用者體驗與消費意願的關鍵三到五個因素即可；而準度是掌握了分析構面與採樣方式後，不斷提高轉換率的優化過程，也就是轉換率的數字本身。

所以，當競賽隊伍或創業團隊在簡報時提到，想要搭建特定領域的平台（例如：運動、餐飲、銀髮、寵物等），卻對於該產業最值得被解決的問題所知有限、或者完全沒有進行過潛在使用者與客戶的訪談時，我只能感嘆，我們的教育，對於創業還教得太少。

此外，對於市場上的各種聲音，包括來自使用者、客戶、投資人的反應，或同業、競爭者的關注與評論，創業者要懂得區分並加以排序。在找到成功商業模式之前，只需要專注於「目標使用者」與「目標客戶」（或稱為目標受眾 Target Audience，簡稱TA），因此，來自競爭者、非TA的批評，要聆聽、要欣賞，但永遠放在第二位。

先解決使用者與客戶的問題，再考慮其他人吧。即便是 AAGF 四大科技公司（Apple, Amazon, Google, Facebook）的產品，也都有不少批評者或反對者，但無損於這些公司的成功。重要的是，這些大公司成功的關鍵，都是深度經營市場，永遠把客戶放在第一位，而不去管競爭者或評論者的聲音。

跟昨天的自己比較

除了專注在目標客戶與使用者之外，也要不斷超越自己。跟競爭者比較，往往只會失去自己。只會看到廣度，而不見深度。

以國家為例，我們的政府或研究機構，多年以來不斷地跟美國、德國、日本、愛爾蘭、瑞士、荷蘭、韓國、新加坡進行參考跟比較，爭取世界排名，但是台灣的定位，屬於台灣的深度，到底是什麼？

新創公司的失敗，大多不是輸給競爭者，而是被環境、被自己打敗。唯有不斷地跟自己比較，以昨天的自己當成參考點，深度才會一點一滴的累積。

反求諸己，莫忘初衷。深度，自然會慢慢出來。

「花一萬個小時去克服一件事情，你就會成為專家！」- Malcolm Gladwell

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• 獨處的必要

• 先讓公司活下去

• 人心比金錢更重要

• 創業，你準備好了嗎？

D Day

上台是一種嘗試，一個過程，一次勇氣與堅持的肯定。無論是否獲得掌聲，我相信，這都是難得而必有收穫的體驗。

今天出門的時候，老婆跟我說，今天是我們的 D-Day。除了因為身為文字工作者的她即將把努力好一陣子、日夜趕工的稿件都交出去，也因為今天是 appWorks 第五屆的 Demo Day。

在 Demo Day 能上台的團隊，表示他們的努力與初步成績獲得肯定，有機會對媒體與相關產業曝光，接受市場、客戶與合作夥伴的考驗。

通常這個階段離創投願意投資的「可規模化的成功商業模式」還有一大段距離，但唯有不斷開發市場，團隊才有機會找到對的商業模式（就是精實創業模式的 Build-Measure-Learn 循環）。

所以從某個程度來說，Demo Day 就是 appWorks 的 MVP，讓小生態圈跟大生態圈產生交集與火花的機會，而不是投資意向或推薦。

但即便如此，每次的 Demo Day，都有讓人驚喜的團隊，也對每一個上台的簡報者意義重大。畢竟，人生少有機會能站在近千人的場合，上台告訴大家自己跟團隊在做什麼事情，而且，他們已經為自己人生做了第一個重大決定，就是開創屬於自己的事業。

無論他們會不會成功，是否會繼續創業，這一刻，是屬於每一個上台團隊的。

請為他們鼓掌，為這群創業者的勇氣與堅持，加油！

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自己養牛很重要

要成就一個產業，不能只投資產能，更要投資核心技術、人才與關鍵資源。面對新的產業機會與挑戰，我們必須要有新的投資思維。

圖片來源

三個月前，一篇關於台積電是否應該投資ASML的文章，點出了即便是台灣最成功的科技公司，也無法輕易做出是否投資上游與關鍵設備的決定。

如果從特定、單一公司觀點，或者投資人的觀點，也許專注本業是值得堅持的作法。但若從產業觀點，從國家高度，也許我們必須有不一樣的答案。

台灣過去三十年來，可說傾全國之力成就了製造業、代工業或科技業，但主要的資本與人力投資都放在產能擴張跟產品線的世代接替上，在設備業的創新與投資，明顯不足，某種程度上也造成了我們目前製造業的瓶頸與困境。

簡單的說，若只要生產牛奶，未必要自己養牛；但如果要成就畜牧業，開許多牧場，培養酪農與相關產業，就非得自己養牛。

過去幾年，我曾拜訪過一家台灣頂尖的機構設計與製造公司，對於他們無紙化的連續作業，從CAD到CAM只需要十天就可以量產消費性電子產品的整組機構，感到佩服；但這家公司最令我印象深刻的，是他們的模具與加工機具，全部自己開發與組裝維修，不假他人，除了可以控制加工品質與工序，並且可以完全掌握交貨時間與排程，也難怪這家公司後來被全球前三大的同業收購，並且往更高端的國防、生技、醫療器材領域發展。

自己投資設備並成為企業競爭力的，在台灣不是太多，但多有不錯的成績。

這幾年來讓台灣政府與民間深以為苦的兩兆雙星產業，前面兩兆的半導體與面板產業，現在成了負債各兆的產業（所謂的兩兆傷心），而後面兩顆數位內容與生技，雖然有些起色，但也被業內人士自嘲是兩顆流星。

攤開前兩大負債產業的財務，其實之所以會鉅額負債，主要也就是在市場不景氣之下，產能嚴重過剩、但資本支出跟設備攤提都極高，因此無論怎麼精簡人力支出，也都是造成財務問題。扣除技術授權等無形資產，其實大多數的資本支出與攤提都來自機器設備，而這些費用，基本上全部都流入外國廠商（主要是美日韓德）的口袋裡。

景氣的高低起伏、全球經濟情勢與金融風暴也許都不在我們的掌握之中，但若在投資製造業的同時，政府與民間投資人也能把部分的資源投注在設備行業，也許在產業景氣反轉時，國家與民間企業就可以調節資源，並由於掌握關鍵技術與市場動向（設備業對於各行業動態與資本支出敏感度是最高的），提前規劃產業政策與技術投資，加速創新與研發下一個值得投資的技術核心。

台灣的科技製造業正面臨最嚴峻的考驗，全球與北美PC市場的成長率都出現衰退，而過去所投入在生產製造上的硬體設備與人才投資，都可能成為整體產業的負債。除了尋求下一個能創造價值的產業機會，把資源放再對的地方，找到對的關鍵數字，才是重點。

就算是行動產業與網路業，過去曾經以流量與會員數為投資重點，但現在投資人與經營團隊都開始關心並優化下載率或付費轉換率。

台灣的紮實製造業基礎與充沛的人力資源，也許可以轉換為新的機會。

但在投入資源開發牧場之前，讓我們好好思考，那群乳牛會在哪裡，並且好好照養牠們。

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• 管理，從數字開始

• 投資組合與產品組合

• 科技政策，產業不能缺席！

• 另一個創業與投資的誘惑：中國夢

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投資組合與產品組合

如果創業者挾帶龐大資源與產業經驗，也許可以採用投資組合模式進攻市場，反之若資源有限，往往只能以同個團隊開發產品組合。而我認為當中的決策關鍵，除了資金是否充裕之外，還是核心團隊組合與領導者的個人特質。

從 Zalora 被投資說起...

前幾天 JP Morgan 以數千萬美金投資了 Rocket Internet 在東南亞市場（涵蓋香港、印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、台灣、泰國和越南等地）所布建的時尚電子商務網站 Zalora，估值大約在3億到5億美金上下；由於 Zalora 在台灣也有經營服飾、配件、美妝等種類的電子商務網站，一開始數位時代的報導也讓一些讀者誤以是投資台灣 Zalora 網站（後已修正為投資全東南亞網站），因此引起了許多台灣網路圈跟創業圈朋友的討論。

除了因為投資規模不小與市場範疇廣大之外，這個案件引人注意之處，就是經營 Zalora 的背後團隊，也就是著名的德國Samwer三兄弟，與他們創辦的 Rocket Internet 公司。這家公司於 2007 年成立，除了是全球知名團購網站  Groupon 的持股者之外（其實是因為快速投資 Citydeal 並賣給 Groupon），還投資過 Facebook，目前投資近 20 個專案，包括 Glossy Box、Zalora、DropGifts 等電子商務網站。

有人把 Rocket Internet 當作新型態的網路產業創投公司，也有人認為是一種新的 top-down 創業育成模式。至於我的觀點是什麼，這邊先賣個關子。

德國三兄弟跟台灣郭家兄弟的交集

由於 Groupon 源起美國，團隊也多集中在北美市場的經營，在收購 Rocket Internet 所投資的 Citydeal 之後，由於這組德國三兄弟在電子商務的經營績效卓越，據說 Groupon 在美國以外市場的經營，多由 Rocket Internet 團隊主導。

而台灣除了十多年前雅虎收購奇摩之後，在網路產業最大的國際併購案，就是 2010年底 Groupon 收購由郭家兄弟所創辦的台灣地圖日記網站（規模在三百萬美金上下）。在被收購更名後的 Groupon Taiwan 工作一段時間後，郭家兄弟於2011年底離開，再度投身創業行列，並宣布在兩年之內推出五個服務，包括已經上線的照片掃瞄服務 Photo123，跟每日推出一款T恤、24小時絕版的敗衣網。

因為郭家兄弟之前也曾經來 appWorks 跟育成團隊分享創業經驗，從他們口中，除了聽到從創業者轉變為經理人的身分與生活型態差異外，我們也可以感受到，這一次他們出來創業的新型態，其實多多少少受到直接管理經營 Groupon Taiwan 的德國三兄弟與 Rocket Internet 的商業模式啟發。

投資組合 vs. 產品組合

所以，到底這種一次創許多個業的商業模式，是否會成功？這種模式到底算是投資、育成，還是創業？

其實，要看怎麼定義「成功」。

在討論成功的定義前，我先以下表來分析，在投資與開發專案時的兩種不同型態：分別是「同時投資多個團隊與產品」的「投資組合」策略，以及「同個團隊陸續推出多個產品」的「產品組合」策略。

作者 (Dr.IC) 個人繪製

從表中我們可以看到，「投資組合策略」其實是為了「成功率」的提高，但卻可能降低「報酬率」，也就是分散風險的概念，這其實是創投與許多投資領域的風險管理方式。由於投資在不同團隊（公司）身上，因此若在同個市場中，尤其是快速成長與變動的市場裡，其實哪一個團隊能夠成功，未必能在早期預測，因此若平均投資在許多團隊身上，也就有機會押到最成功的那一支團隊。

最好的例子，其實就是啟發 appWorks 模式的 Y-combinator。Paul Graham 跟三位合夥人 7 年來投資約 450 家公司，投資金額約在800萬美元之譜，但目前為止這些公司的總估值已經達到 100 億美金。這聽起來很大，但其中光是 Dropbox 和 Airbnb 兩家就貢獻了 75 億。也就是不到 1 % 的投資規模比例，卻創造了 75 %  的投資報酬績效，這甚至比我之前提過的關鍵 2.5 % 比例更極端！

反過來，另一種投資方式，就是採用同一個團隊，不斷創造或改善產品來成就事業，這也就是典型的創業歷程，包括現在的科技業四大天王 Amazon, Apple, Facebook, Google 都是這樣。不可否認，不同產品或服務會由公司內的小團隊主導，但整個公司的策略與方向，基本上都是由同一個靈魂人物或同一組核心團隊所主導。而上面這四家公司，市值也都在數千億美金之譜，若以創辦者跟早期投資人的投資報酬率而言，「產品組合策略」的價值，其實絕對不會亞於上面的投資組合策略。

但換個角度來看，Nokia, Sony, Dell, Yahoo! 等公司，也曾經是千億美金市值的科技公司，但這幾年卻都因為市場策略與執行力等因素，紛紛中箭落馬，業績與產業地位都大不如前。投資人若把資產投資在其中一家，投資損失將非常慘重。

而且，不管是上述八個公司的哪一家，其實組織都非常龐大，核心團隊與靈魂人物的主要工作，就是溝通、決策、管理跟領導，是廣邀人才、尋找千里馬跟接班人，而不只是投資專案而已。反之，從事創投或育成的合夥人或經理人，比較多的角色是協助、輔導、發掘跟引導創業者的能力與企圖心，他們要能找出明日之星，而未必具有這些成功創業家的本領。

最佳決策：根據你跟團隊的特質

讓我們換個例子：NBA 禪師 Phil Jackson 當年在場上的身手跟記錄，顯然不及他在公牛隊執教時期的 Michael Jordan，或者在湖人隊的 Kobe Bryant，但他身為球隊總教練之後，卓越的心靈領導與戰術執行，讓他成為史上第一個戴上十枚冠軍戒指的總教練。而 Michael Jordan 雖然在場上幾乎無敵，甚至也被稱為場上教練與精神領袖，但退休之後無論當教練或老闆，其實都沒有他在場上來得厲害，甚至還被虧為山貓史上最爛老闆。

所以，Phil Jackson 跟 Michael Jordan 誰比較成功？端看你怎麼比較。而我個人覺得，他們其實一樣成功，也一樣偉大。因為身為球員與身為教練的成功特質需求不同，成就偉大的地方也不一樣。就如同 Steve Jobs 非常會經營 Apple，成功推出 iMac, iTunes, iPod, iPhone, iPad 並顛覆內容與科技產業，但未必是夠好的投資人或創投業者。反之，非常成功的創投或天使投資人，雖然大多具有創業經驗，甚至是連續創業家，但都沒有一個是千億市值公司的創辦人。

所以，經營企業最關鍵的資源，除了各階段投資人或公開市場的資金，其實還是個人特質跟團隊組合。也必須要從團隊的經驗與價值的角度，才能建立是否採用「投資組合」或「產品組合」的策略。

也因此，無論是德國三兄弟或台灣的郭家兄弟，無論同時開發多少個網站，跨越多少個市場或國家，重點其實是採用怎樣的團隊分工與授權機制。分工與授權若越徹底，並讓每個網站或團隊有自主權，就比較接近「投資組合」；若採用中央集權或一條鞭的執行策略，就會比較接近「產品組合」。至於這兩組兄弟未來能否繼續成功，我想就不是我能評論的。當然，我會非常期待郭家兄弟也能夠走出一條新的創業模式，並且再次為台灣網路業跟創業圈創造成功的故事！

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• PSMC矩陣（三）：團隊特質與技能分析

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• 中年轉職，別輕易自行創業！

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關鍵的 2.5 %

大部分的人都知道 20/80 法則，但其實，在身體管理與網路產業中，成敗的關鍵數字比你想像的還要極端：「 2.5 %」！

所謂20/80法則，是指小部分的原因、投入或努力，「通常」可以產生大部分結果、產出或酬勞；這個法則又稱為「帕雷托法則」（Pareto Principle）、「關鍵少數法則」（Law of the Vital Few）。

而這幾天閱讀「身體調校聖經」，一邊操作書中提到的原則，一邊對「關鍵少數」這個字眼，有了更多的體會。

其實，嚴格來說，這本書不是給減重的人用的，因為減重、去脂的相關章節，大約只佔了其中四分之一，這本書我認為給「想瞭解並嘗試操作」如何「有效」鍛鍊身體與調整體態、身材、健康、作息甚至工作方式的人用的。

這些神奇的主題，包括：如何在30天裡，只靠低醣減脂法（完全不借助運動）減去9公斤；如何用幾袋冰塊就讓減脂速度加快300%；如何在28天裡，既不用類固醇，總共也只在健身房鍛鍊4小時，就增加了13公斤肌肉 ；如何1天只睡2小時就覺得精神飽滿；如何在12週裡，讓自己從只能跑5公里變成能夠跑上50公里；如何扭轉「永久性」的運動傷害等等。

而作者貫穿整本書的字眼，是「最低有效劑量（Minimum Effective Dose, MED）」，就是要達到任何一種效果（減重、去脂、增肌等）的最有效率卻最節省的關鍵內容與份量。

以書中提到的去脂飲食方法來舉例：「想要延長燃燒脂肪的咖啡因半衰期嗎？柚皮素－葡萄柚裡很有用的小分子－就很擅長這個把戲；想在一個星期吃一頓的大餐前增加胰島素敏感性？只要在星期六早上的糕點裡加上一點肉桂，就可以達成目的。」這些柚皮素或肉桂的重量或熱量，可能跟本不到你整天攝取食物或該餐份量的 5 %，但卻能有效幫助你改變飲食效果。

另外一個我特別感到興趣的篇章提到：「如果訓練目標是跑完一趟40公里的馬拉松，其實不必天天都跑10公里（這是很多馬拉松訓練菜單的基礎項目），而是每天全力衝刺100公尺x8次、或200公尺x4次，或400公尺 x2次的方式」，「因為肯亞的那些又瘦又小、贏得一個又一個馬拉松或超級馬拉送賽事冠軍的長跑者，平常的訓練就是短跑衝刺，而不是我們想像中的天天從這個村莊跑到那個小鎮」。

800公尺對於40公里的馬拉松來說，剛好是  2 %。

很神奇，對吧？等一下...這個 MED 的觀念，怎麼好像在哪裡聽過？

其實，這跟精實創業法則當中所講的 MVP（Minimum Viable Product，最簡化可發行產品）跟本是同一件事。透過 MVP，你才能最快經歷產品上市、面對客戶、測量回饋、得到經驗並修正的循環（所謂 BML Cycle），也才有機會加速 Pivot。

而除了 MED 與 MVP 有異曲同工之妙外，在網際網路與行動科技產業，2.5 %一樣也是個神奇的關鍵數字。

在 appWorks 所育成、投資的近100個團隊中，我們發現，無論是團隊所經營的是線上遊戲、內容平台、電子商務或媒合通路，只要交易轉換率或重複使用率能超過 2.5 %，基本上就是公司營運由負轉正，或者開始找到 Product-Market-Fit (PMF)，達成 LTV > CPA （客戶終身價值大於單位取得成本）的時候。

為什麼是 2.5 %？其實不只是網路公司，在實體通路也有類似的情況。平均來說，以產品展示的賣場通路來說，會有近 1/3 的目標顧客願意停留在商品前面，其中又有 1/3 的消費者願意嘗試，而最後會有願意嘗試者的 1/3 成為買家。一般而言，1/3 是高標，比較接近實際狀況的數字是 30 %，而 100 % 經過三次 30 % 的篩選後，大約是 2.7  % 的成交比例。

若以網路產業來說，也有類似的現象。平均來說，會有 1/3 的訪客成為會員，其中有 1/3  會使用服務，但當中又只有 1/3 會願意付費，或者重複使用。所以，一旦你的顧客轉換率或重複使用率超過了 2.5 % 的關鍵門檻，就表示你已經接近網路行業的平均水準，值得進行更多投資。

在線上甚至行動通路開始盛行的年代，過去許多往網路公司或電子商務平台所追逐的高流量與會員數量，若沒有成為交易，也就是顧客轉換率低於產業平均時，其實真的是在燒錢。但一旦出現轉換率提升，並且超越業界水準之後，也就是已經找到「成功商業模式」，接下來才值得「規模化」。

當然，這只是開始，之後還有許多優化的工作要做，厲害的網路公司，轉換率超過 10% 甚至 20 % 的都有。但如同管理自己的健康一般，記得找到你的 MED 與 MVP，盡快讓關鍵的 2.5 % 發生功效！


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• 工程師靈魂的重量

• 創業，原來跟減肥一樣

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創業，原來跟減肥一樣！

最近上市的「身體調校聖經」，其實是一本「精實健身法則」；而書中所提到的有效減重塑身觀念、原則，居然跟「精實創業法則」跟本完全一樣！

身為創業者以及許多新創公司的伙伴，最近我觀察到，許多成功的創業家與企業家，雖然工作時間長，但是還是盡可能維持正常作息，並且以規律的運動來保持健康。

這半年來，我也開始調整自己的起居作息與運動規律。我過去是運動量大、但食量也很大的大塊頭，在經過幾年職場磨耗、幾度減重又復胖後，今年五月一趟出國旅遊，在身心放鬆、毫不忌口之下，體重突破新高，四捨五入之下即將破百。

有了多年來減重復胖的經驗，這次我決定改變方法。從六月初我開始恢復運動規律，但這次有計畫地把運動量與天數維持在過去的一半以下，反而是把重心放在改變食量、用餐時間與食物內容。結果，不到兩個月的時間，我已經整整瘦了六公斤。

剛好，在今年的父親節，老婆送給我一份很特別的禮物：「身體調校聖經」。這本書的作者 Timothy Ferriss，人稱「矽谷超人」，不僅是一名成功的連續創業家，也是身體力行 20/80 法則，以「每週工作四小時」卻能兼顧事業與生活，甚至環遊世界、成為許多領域的達人（如探戈、中國散打等）而聞名於世。

這位矽谷超人的第二本著作，厚達六百多頁，雖然還沒有完全閱讀完畢（事實上，作者建議讀者不需要整本讀完），但是我發現，原來要鍛鍊或調整自己的身體，跟我與 Jamie 常常提及分享的「精實創業」，跟本是同一回事！

什麼？創業跟減肥一樣？IC...你不是在瞎扯吧？

各位且聽我娓娓道來。

「身體調校聖經」書中，作者 Timothy Ferriss 的核心觀念只有一個，就是掌握關鍵，做對事情。

他把過去力行的「20/80法則」推演到極致，認為在許多領域中，其實「只需要 2.5 % 的關鍵努力，就能達成 95 % 的成效」。這個觀念非常的震撼，但看了書中的重點章節還有我自己這三個月來的親身實證，我非常認同。

把這個「2.5 % 觀念」套用在減肥、塑身、身體鍛鍊或者終極的健康管理上，重點其實不在於你「吃了多少」「運動多久」「消耗多少卡路里」，而在於你「吃了什麼」「做了什麼」「身體的基礎代謝率是否提升」。

這些原則與實踐，剛好就是我過去三個月所經歷的。雖然離作者建議超重者在第一階段訂下「減重九公斤」目標還有一段距離，但在沒有收到這本書之前，我已經靠著飲食、運動、作息習慣的改變，努力提高基礎代謝率，而不是節食或瘋狂運動，讓我達到瘦身的效果，這讓我打從心底相信書中寫的作者體驗，都是可能發生的。

剛好過去一週，我在幾個不同場合分享創業、投資或募資的經驗，包括在經濟部「青年創業基金」活動中演講，還有昨天到趨勢科技演講，除了分享了商業模式與募資經驗，我也一再提到了「精實創業法則（Lean Startup Model, LSM）」。

而 LSM 的核心精神，除了「以未知方法解決未知問題」、在有偉大願景下發行「最小可生存產品 MVP」，還有「山不轉路轉」的 Pivot 之外，最重要的，就是以「速度思維」超越「成本思維」，更極端一點的說法是，唯有加速失敗（多嘗試、多轉彎），才能加速成功。

這不就是跟減重最重要的一件事：「提高基礎代謝率」一模一樣嗎？

如果減肥的重點，不是你吃了多少卡路里、做了多少運動，而是你在什麼時候、吃了什麼、做了什麼；那麼，創業的重點，也不是你有多少資金、多少成員、賣了多少產品、具有多少價格；而是，你在什麼時候，用什麼資源、什麼行動，面對什麼客戶，產生什麼價值。

「數量」，真的不是重點，而是「內容」。尤其在創業的初期，還有，減重也是。

所以，別再執著於「降低成本」（食量節制）跟「衝高營收」（大量運動）了。創業（減重）成功的關鍵是持續地「加快你的速度」（提高基礎代謝率），如此而已！

如何行銷你的 APP？

從蘋果（Apple）的iPhone問世，並推出應用程式下載網站 App Store，除了提供全球開發者製作各種行動應用程式（Mobile APP）讓使用者下載，Google等科技龍頭也隨後跟進，在資通訊產業刮起一股強大的「App旋風」。從投資與創業的角度，這股趨勢與產業機會的前景看好，但面對數以萬計的競爭產品與全球開發團隊，身為創業者或開發者，應該如何行銷自己的APP呢？

「產品」才是行銷核心
 
首先，我必須指出，在網路與行動產業逐漸成為近期創業及投資焦點的此時，有許多開發者及投資人，對「行銷」有一些誤會或迷思。真正的行銷，是從產品企劃與製作開始，而不是將產品推出之後，再絞盡腦汁如何將產品賣出去。回到最基本的行銷4P分析：Product, Price, Place, Promotion（產品、價格、地點、促銷），依然適用於APP產業，而且由於APP市集與使用裝置的全球通路型態，產品本身的競爭力，幾乎就決定行銷的成敗。因此，本文的重點將著重在如何開發對的產品，以及如何執行開發與行銷策略。

要開發一款成功的Mobile APP，關鍵在於是否提供使用者無與倫比的價值，可能是解決生活上的困擾或需求，也可能是創造前所未有的使用體驗。因此，身為創業者或開發團隊，最重要也最基本的是從觀察使用者的行為，並針對目標客戶的需求開始。

有什麼方法呢？其實可從自己身上開始，試著做一個星期或一個月的日記，紀錄自己每天所遇到的三種情境：覺得困擾的事情、覺得開心的事情，還有覺得特別的事情。這三類事件，如果在一段時間的觀察下，個別出現了重複或共通性，就代表某些特定的需求。

從使用情境與裝置特性出發

一旦有了好的想法，試圖解決未滿足的需求，提供使用者最高的價值，而不是最多的功能或者最炫的介面。由於Mobile APP都是行動裝置上使用，主要是智慧型手機與平板電腦，因此必須充分理解行動裝置在使用上的限制與特性，以及跟傳統上網及運算裝置（包括桌上型電腦與筆記型電腦等）的情境差異。

下表是一個基本比較，從使用情境與裝置規格可以發現，行動裝置有容易操作、輕便簡單的優點，除了上網、通話、閱讀的核心需求，還有定位、攝影、影音播放等常用功能，但輸出與輸入介面的差異，還有短時間、無所不在的使用模式，如何結合「即時、隨身、無聊、記事、消費」等行動裝置的基本特性，就是開發團隊必須注意的地方。 

類型	螢幕	輸入	待機	舒適度	核心功能	其他功能
智慧型手機	小	手指	短	視環境	通話/上網	定位/攝影
平板電腦	中	手指/鍵盤	長	視環境	上網/閱讀	定位/攝影
筆記型電腦	中大	內建鍵盤	一般	一般	文書處理/上網	遊戲/影音
桌上型電腦	大	外接鍵盤	無限制	最佳	文書處理/上網	遊戲/影音

此外，Mobile App雖然是以軟體型態所呈現的應用程式，但背後往往是網路播放、運算與儲存的架構，並透過雲端伺服器處理資料，其實與行動網頁（Mobile Web）的架構非常類似，因此如何透過軟體本身所展現的介面，善用手機硬體的儲存、運算與資料同步功能，並連結行動裝置與環境互動的特性（方向偵測、全球定位、影音錄製等），加入社群與行動的元素，來創造使用者個人或群體的新體驗，將是App vs. Web的主要差異點。

而不同平台的App開發也有差異，包括iOS App有較為嚴謹的開發規則與審查規定，加上裝置軟硬體皆由蘋果控制，因此不容易有相容性的問題。反觀採取開放策略的Android Market，不需要經過審查程序即可上架，因此進入門檻較低；但是由於Android陣營的行動裝置採用授權模式，因此在手機與平板裝置的規格及版本上非常多元，因此開發者需要針對不同品牌與機種進行相容性測試及修正，較為麻煩。

不過，也由於Android陣營的產品系列較多元，功能與規格隨廠牌機種而有差異，因此Google採取的開放態度，也包括了App對於手機各種附屬功能與應用的結合彈性，這個元素也是Android App開發者必須善加運用的。

善用定價策略推廣產品

假設產品經過了對的開發流程與修正程序（請善用 LSM 創業模式當中的 PMF），一步步到達市場接受的地步，那麼接下來才是運用行銷理論的其他幾個元素，包括定價策略、通路資源還有促銷方案，來加速產品的宣傳與推廣。不過在進行這些行銷方案前，一定要先思考所開發產品對於使用者的FAB（功能、優點、利益）是什麼，將帶來什麼樣的體驗或價值，目標客戶的消費能力與品牌趨向在個階層，那麼才能套用適當的行銷方案。

根據行動行銷平台Fiksu最新發表的調查報告，今年一月美國行動市場每位用戶平均購買App的花費為1.14美元，是從去年六月以來的新低點，相較去年十二月的1.81美元少了37 %。那麼是不是所有開發者都應該思考零元定價策略呢？其實不然。

在App產業裡，其實有許多營收模式，是來自實體產業的。例如先享受後付款，或者先免費後收費的模式，或者透過廣告的營收型態讓內容免費，而不喜歡看廣告的客戶就可以付費來成為會員，甚至可以利用限時免費的方式來促銷產品。這些方案都有零元定價的吸引力，但是都可以結合其他營收模式，因此對於開發者來說，都是可以考慮的定價策略。

此外，在App中購買虛擬產品或內容，形成所謂的程式內採購（In App Purchase, IAP）模式，也是近期主流的營收模式之一。跟據行動裝置分析公司Flurry於2011年的資料指出，在App程式中消費過的人，平均消費額為14美元，相較於直接購買App 的平均金額，幾乎是十倍的差異。若再分析這14美元，其中消費高於20美元的顧客佔了13%，但卻貢獻了51%的營收，而消費低於10美元的顧客雖佔了71%，卻只貢獻了31%的營收。因此高消費忠實顧客是非常具有價值的。

優化軟體商店搜尋排序

面對App產業中數以萬計的競爭者，除了擁有足夠的行銷預算跟大廠才有抗衡的機會之外，依賴在軟體商店內的搜尋排序結果顯然是相對之下比較經濟的一種方式。於是，一個很重要的概念於焉而生：ASO，App Store optimization（軟體商店優化）。在行動裝置與應用程式逐漸佔據人們時間跟眼球的趨勢下，將是一個必要的行銷手法。

目前有許多「軟體商店優化關鍵字搜尋量估計軟體」（App Store Optimization Keyword Volume estimator）協助開發者追蹤軟體商店中的排名，並且會追蹤不同的關鍵字搜尋結果，如此變有多實際的參考資料來進行接下來的決策。同時，這類服務同時還可以協助追蹤主要競爭者的近況，包括他們最近的排名、最近關鍵字的變化等等，並且告訴你可能漏掉了哪個很重要的關鍵字，讓你記得補上去一起搶排名。這類最新的工具軟體，其實還在演進與開展中，如果想搜尋相關的關鍵字，可以搜尋看看 app store marketing 或是 app store business。

別把力氣花錯地方

從以上的介紹與分析，希望可以讓各位讀者明白，在App產業中，由於競爭者眾，雖然進入門檻不高，但要讓產品成功進入市場，產生營收，甚至讓團隊獲利，都需要很多努力，其中最重要的，還是從開發對的產品開始，並且善用行銷工具與手法，引起使用者的興趣與消費。

而身在APP產業與創業環境中，一定要隨時留心產業脈動跟消費需求。國際顧問機構Gartner預測2012年行動應用產業的終端消費者相關支出將達159億美元，而於勝出的行動應用程式必須具備專為行動環境打造的特色，而非僅止於網路應用的行動裝置版本。相關的消費趨勢則包括：適地性服務（LBS）、社交網路、行動搜尋、行動商務、行動支付、行動視訊等等。此外，品牌業者的行銷預算將逐漸轉移至行動領域，利用新型態App進行實驗，以抓住行銷與銷售良機。

（本文經編輯於「創新創業育成雙月刊」六月號刊出）
（7/31：本文經授權於APP跨界交流協會網站分享刊出）

PSMC矩陣（三）：團隊特質與技能分析

所有商業模式都由人類的供給與需求出發，並由人執行，因此都與團隊特質及技能有關。唯有選擇自己擁有及擅長的項目，切入適合的領域及商業模式，才能創造團隊最大的價值，創業成功的機率也才會大幅提高。

在上一篇我以餐飲業為例，分析了一向被視為服務業的餐飲行業，其實也有產品、通路的延伸商業模式，並且從路邊攤、自助餐、吃到飽等餐飲商業行為，談到了王品集團與我們所育成投資的 EZTABLE，同時也導入了PSMC商業模式的核心價值與關鍵因素。在本篇文章中，我將從團隊特質與限制因素的觀點，來進行 PSMC 商業矩陣的延伸分析。

團隊特質與技能分析

我所共同創辦的「之初創投 appWorks Ventures」，常因為公司名稱的關係，被許多人認為我們在教導行動應用程式(Mobile app)開發者如何開發app，或者只投資網路或行動產業。但事實上，我們觀察到與正在投資的趨勢是，所有的產業都會被行動與網路科技影響甚至顛覆，而這當中會產生非常多的創業機會與商業模式改變。

除了觀察與分析商業模式的轉變，在極早期的新創團隊育成及投資上，我們也發現，「團隊」的重要性遠高於其他商業因子，例如：市場、產品、技術、財務等。這是因為所有其他的因子，在早期創業的過程當中，都充滿許多不確定性，也都經常變動，但是早期團隊的成員，基本上就是公司的靈魂，也就決定了這個創業團隊的價值觀與執行力。

如同我在「創業與投資的誘惑」一文中所述，創業或投資最大的誘惑，就是只看到了「市場機會」以及擁有「特定技能」，卻忽略了團隊本質的重要。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，也唯有將「團隊特質」與「技能」放在適當的商業模式或市場機會中，才能創造最大的價值。

這樣的現象，如果利用PSMC矩陣模型來分析，可以得到以下的表格。在四個象限中，每個象限都代表一個商業模式，而在商業模式的下方，分別是團隊的特質與擅長技能。

舉例來說，產品商業模式的核心價值與關鍵因素是「效用」與「價格」（見前篇），雖然產品從開發到量產，從企劃到銷售，其實經過許多商業流程，但為了簡化與區別起見，我認為產品模式主要的核心技能是產品的設計與製造技術，相同屬性與相同規格的產品，本質競爭力一定是來自工程技術，也因此這個商業模式的核心團隊是工程師。

無論軟硬體產品，甚至是行動與網路服務，都需要大量的產品開發與技術創新，但光只有產品的生產製造能力，其實是無法滿足消費者的需求的，否則蘋果就不會在音樂產業、通信產業、行動資訊產業都能後發先至、後來居上，而關鍵就是他們掌握了服務與通路。

先跳過服務這個最有價值的商業模式，讓我們先看看站在產品模式對角線的通路商業模式。通路是透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金，核心價值與關鍵因素是「資訊」與「速度」。其實通路就是我們所熟知的買賣，或稱為商流（金流、物流、資訊流），所以最關鍵的當然是生意人的本質，如何開發客戶（消費者或下游）、開發廠商（供應商或上游），如何布建營運據點與交易平台，如何收取適當的交易費用獲佣金，這些都需要一個對商業行為熟悉而且執行力高的「生意人」團隊。

服務是最有價值的商業模式

以全球零售業來說，Walmart 可以說是通路的王者，充分運用了採購規模、平價策略與據點的拓展、規劃、經營，提供消費者最佳的賣場消費體驗，可以說是最強的生意人團隊，全世界最大的消費市場買賣生意。不過，近年來 Walmart 也開始感受到另一個通路世界的王者，電子商務與線上零售第一品牌 Amazon 的競爭壓力。而 Amazon 的商業模式與核心價值，表面上是「通路」，骨子裡全部是「服務」（這部分我未來還會專文討論）。

談到了服務，其核心價值是「體驗」，關鍵因素是「價值」（好像是繞口令）。也正由於其關鍵因子是體驗與價值而不是效用與價格，所以服務可以創造無窮的商機，並擁有最高的商業價值（品牌價值、公司估值、營收模式等）。而服務所需要的，是對消費者行為的掌握，對使用者行為的分析及預測，並且大膽而務實的創新，我認為服務需要的是夢想家團隊，但又要有絕佳的實踐力（執行力），也就是我期許自己成為的「務實的理想主義者」。

目前全球科技公司的市值或品牌價值排行居前的，我個人認為全部都是以服務為核心價值的公司，例如 Amazon、Facebook、Google等，而另一個居前四大科技公司的 Apple，雖然是以產品為核心，但是若沒有提供 iTunes, App Store 及 Apple Store 的平台服務與實體通路（其實也是強調服務），Apple 的產品推廣與滲透率，肯定不會如此有破壞力。

兩代網路公司霸主：Facebook 與 Google，就完全是以服務為核心的新創公司，其實他們的商業模式非常接近，都是盡可能滿足「使用者」的需求，將服務價值與體驗極大化，在充分滿足消費者的同時，藉由消費者對這兩個平台與核心使用行為「搜尋」及「社群」的依賴，產生對「客戶（廣告主）」的吸引力。而以投資長期策略並貼近使用者需求的Amazon，除了帶有電子商務營收（通路）模式，近期也進攻產品模式（Amazon Kindle），可以說是 PSMC 矩陣的最佳分析案例之一。

媒體需要往平台發展

最後，則是在過往（或目前為止）的經濟與社會中，對輿論與民意影響力極大的媒體產業與商業模式。媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在「內容」與「深度」。在過去由於媒體是特許行業或高門檻行業，尤其是電子媒體（廣播、電視），在許多國家都有頻道管制，加上辦媒體所需的報導、編輯、出版等人力、設備與資金負擔極大，因此媒體雖經營得宜將有機高的報酬率與社會影響力，並享有無冕王的地位，但也很容易出現財務風險與經營危機。

也由於過往媒體的經營模式是販賣廣告，無論是否對消費者收費，其實營收的來源主要都是來自廣告主（客戶）。報紙、雜誌之所以需要購買、訂閱，其實不是購買內容本身，而是要讓消費者覺得擁有這份閱讀素材，並且由於出錢買了，所以不會輕易送給別人或加以複製、散佈。對雜誌或報紙的經營有概念的就會知道，僅以消費者所付的價格，絕對無法完成平面媒體所需要的採訪、撰稿、編輯、文字、美工、出版等大量的人事費用與設備需要，所以平面媒體的版面，永遠有相當的比例是留給廣告。

而電子媒體大多不向消費者收費，其實一來是過去的廣播電視採用無線發送與收訊的單向資訊傳遞方式，不容易管理收聽與收視的狀態，此外由於聲音與影像的複製與散佈成本較高，因此也較無對收聽、收視戶收費的必要。不過，電子媒體的經營成本更高，但收聽與收視時間可以極長，也因此除了新聞節目，為了刺激收視率跟廣告收入，所以才有戲劇節目、綜藝節目、娛樂節目與政論節目等，各自有一定的收視群與廣告客層。

透過以上的分析，可以看到過往的媒體經營，需要的是大量的內容創作與編輯，並且以廣告為主要營收，許多決策都以客戶是否願意投放廣告而定。直到了網路媒體的誕生，開始有了以使用者為主的經營導向，以及由使用者產出內容的模式，傳統媒體開始面對強大的衝擊。事實上，早在兩年之前，全世界最愛看電視的國家，美國人上網的時間已經開始超越看電視的時間。而線上廣告的預算比例，也逐年提升，雖然在預算上還沒有超過傳統媒體，但行銷人員採用的意願已經超越傳統媒體的廣告投放了。

因此，現今的媒體經營，無論是由傳統媒體出發或力求轉型，或者是原生的網路媒體，除了要擁有創作與編輯內容的特質，並且要力求內容的深度與廣度。最重要的，不能再有「以客（戶）為尊」的思維模式，採用平台而不是頻道或版面的方式面對消費者，才是最好的方向。

團隊特質與商業模式要匹配

在這隨時網路與行動裝置普及的時代，「消費者」才是最重要的，能掌握並且預測使用者的行為與喜好，才是公司的最大價值，而不是現在的營收規模或獲利能力。要能夠理解消費者並充分發揮商業模式的威力，除了盡早將產品或服務推到市場上，觀察使用者的行為之外，對於自己所參與、領導的團隊特性與專長，是否與所投入的商業模式匹配，也是值得思考、調整與補強的重點。

在下一篇系列文章中，我將介紹商業模式的競爭力與限制因素，敬請期待，也歡迎各位讀者的分享轉載與回應指教！

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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析

先讓公司活下去再說！

創業，就是不斷尋找成功商業模式的過程。而在找到之前，你得先讓公司活下去！

在我參與過的許多新創事業或投資中，有些是直接擔任重要幹部或者部門主管，有些是擔任共同創辦人或合夥人，而有些是以顧問角色協助事業發展或資源募集。其中有一家，從事的是替代能源產業，願景是以金屬燃料電池跟聚光高溫爐還原方案，取代現有排碳量極高或者有輻射風險的大多數主流能源。這個團隊的企圖心十分巨大，但也非常有潛力，所以我花了很長的時間擔任團隊的顧問，並且一直協助他們的發展。

這家新創公司的兩個共同創辦人，是我在剛進入創投產業時認識的，分別具有極佳的業務與行銷能力，並且對於技術與產品有相當的掌握度。在經過兩年技術開發與市場探勘後，他們除了自己花了近百萬美金，也準備大舉進軍能源及電動車產業，並開始向創投與企業募資。這個投資案，當時引起了許多集團與投資人的注意，包括海峽兩岸三地的幾個大企業及財團，最後也順利募得一輪百萬美金額度的資金。

但好事多磨，由於當時這個公司為了行銷目的，正要參加全球最大的能源車輛賽事，也為了這個活動及擁有自己的車輛底盤及設計原型，委託了外包廠商進行開發與設計，但卻在比賽前發生許多規格與交車的爭議，最後除了無法參賽，也因為資金調度出現狀況而讓公司營運出現困難，並且積欠了一些債務。

後來的故事，除了團隊進行重組，成員有些繼續堅持，有些先回到之前服務的行業，公司的商業模式也不斷地進行調整（就是我們常提到的 pivot）。

前兩天，其中一位創辦人來找我聊天，除了描述了這兩年來公司的轉折，以及產品與商業模式的調整，並且告訴我他們接到了幾個國家在大型備用緊急電源的訂單，即將在海外設廠，並且進軍東南亞市場，將來也會回到台灣跟大中華區市場。

最後，這位創辦人跟我說：「這五年來，花了不少自己跟別人的錢，也讓許多人跟著辛苦與擔憂，而走過這一遭最大的心得是，創業得靠自己跟團隊，而且一定要先找到能獲利的商業模式。」

對於曾經長期觀察並且輔導這個事業的我來說，真的有很多感觸，也非常同意他所說的，創業，最重要的，是找到成功的商業模式，而且要不斷地與市場溝通互動，花你最多的時間去經營客戶關係並理解市場需求，而不能只是不斷地投入資源在產品與技術上，那麼無論是再多的錢或資源，都只是丟到無底洞裡。

讓我再強調一次，創業，是為了創造價值。唯有提出「未滿足需求 (Unmet Needs)」的「解決方案」，並且跟市場（消費者）及客戶（買單者）不斷互動，才有機會產生價值，並且留下「財富」，這樣的過程，才能稱為「成功的商業模式」。而創業就是不斷地尋找與嘗試的歷程，但要記得，在找到成功商業模式之前，靠你自己的錢與公司的營收撐下去，所以，盡可能多留幾發 pivot 吧！

網站「鏈結」的法律責任

（未經授權竊自小狐狸律師FB）

同學發問：若是網站上設立超連結，引用其他網站的資料時，對於連結的內容是否算是重製而有侵害著作權呢？這問題其實只要區分連結方式就弄的明白：

普通連結  Direct link

普通連結就是單純放個超連結「網址」而已，這種型態的任誰也不會覺得有「重製」的侵權。因為重製顧名思義就是要有複製的行為，而若單純只是放個連結，連被連的內容都沒有複製過去，自然不會侵權。

隱含連結  Embedded link

又稱埋藏連結，是指以語法將「某些文字」的內容增設一個超連結，內含有被連結網頁的網址，使用者按下該文字就會直接開啟網頁連到被連結的網頁。這種情形若所設的「某些文字的數量質量」只有幾個字的話，一定是沒問題的。

在普通連結與埋藏連結的情形中，若是連結到其他人的合法著作，都不會構成侵權，因為著作權內容均沒有重製到自己網站。不過，會發生問題的是若是連結到原本就是盜版的資料所在，例如自己設的Ryan電影院、小狐狸電影院等等，就會有可能成為侵害著作權的共犯。

框架連結 (Framing) 又譯為Deep link

Framing技術大致上是指網站將其他網站的內容，直接顯示在他的網站上，不過重點是，他運用了framing的技術，使得使用者的瀏覽器觀賞網址並未移往被連結者的網站網址，而仍然維持自己網站的網址。這樣一來，連結網站將網站框架設計好，就可以利用其他網站的內容來「充實」自己網站內容。當然這樣的技術並非完全沒有缺點，在於若是被連結網站移除原始被連結的網頁、圖片或是影片時，該連結網站的框架中，當然就會呈現空白一片，甚至404 error。

若是這樣的Framing連結並未經過被連結網站的同意，就會發生是否有「重製」而侵害到被連結網站的著作權的爭議。

這個爭議在美國2003年的Kelly v. Arriba Soft Corp 判決中，第一次認定了這種框訊連結並未侵害被連結者的著作權，主要認定的理由非常有趣，在於法院發現其實就該設定framing的網站來說，並未實際「重製」到被連結網站的著作權，重製的其實是使用者。是使用者在開電腦使用連結網站時，才經連結網站的設定，自動的下載被連結網站內容，因此判決設連結網站並沒有侵害被連結網站的著作權。

上述判決認為框架連結沒有侵害重製權的法院判決理由很值得參考（很像律師會用來狡辯的理由，而且被法院接受了）。

以台灣實際案例來說，沒有直接的案例，但在2009年台灣智財法曾經有一件類似的免賠判決，可惜最後免賠的理由不是這個理由。

97年民著上易字第 5 號：在雙方訴訟過程中，被告律師有提出這個「框架」抗辯，可能因為沒有強調或是法官聽不懂，所以判決中並沒有直接對框架抗辯是否合法進行說明，不過最後還是以主觀上購物網站經營業者不可能時時注意他人著作權所以沒有過失為理由，判決並未侵害著作權。這種理由一般人還是難以判斷到底網站使用框架設計到底是否合法，沒有把問題講清楚，非常可惜。

使用他人資料問題多，通通自己做最好

所以問我結論，我總會說，他人網頁問題多，通通自己做最好！照片、影片、文案的製作在現在這個時代都可以自己做了，功夫也不難。真的不得已要使用背景音樂的話，不要隨便用，這邊推薦一個我的客戶，台灣BGM做最大的：証聲音樂。去直接買「一首」「合法授權」使用的音樂沒多少錢，可以永久用在你的網站上增添視覺外的感覺，又不會被人告，不是很棒嗎？

PSMC矩陣（二）：從餐飲業看商業模式

之初創投的育成投資領域，其實不只涵蓋網路與行動產業，而是各種產業藉由資通訊科技而改變的使用行為與商業模式。因此，除了線上廣告、電子商務、社群網路與遊戲產業外，我們也花了很多時間瞭解並分析傳統產業的商業模型，這也是我推出這套 PSMC 模型的初衷。本篇將以 PSMC 矩陣來分析國內的餐飲消費行為與行業龍頭－王品集團，並解釋我們為什麼投資 EZTABLE。

在上一篇我介紹了從實體產業分工與商業流程中所而觀察得來的PSMC矩陣，並且概述了幾家行動與網路公司的商業模式，看看他們如何橫跨產品、服務、通路等商業行為，並且掌握各自的核心事業。從這個角度出發，我想再多談談這四種商業模式，主要的核心價值與關鍵元素。

在介紹核心價值之前，我要把四個商業模式，也就是 PSMC 四個象限：產品、服務、媒體、通路，除了運用第一篇所提到的營收模式與來源的差異加以分類，接下來為了精準起見，我對P/S/M/C各自採用了如下的定義：



為什麼需要如此精確的定義呢？其實不只在網路與行動領域中，我們看到這四個商業模式的界線逐漸模糊，或者彼此跨越，其實在實體世界，許多產業也都是融合了其中許多商業行為元素，或者不是只有一種商業模式的。

吃得飽與吃得好

讓我先以餐飲食品業為例來解析。在路邊攤吃一碗滷肉飯或叫一個便當，消費者為的是吃飽的「效用」，因此商家提供的主要是「產品」，除非是食材或料理方法特殊，或者有特殊的原因，否則消費者不會為了滷肉飯而付出比一般市場行情更高的價格；而大部分的產品提供者也都會採用成本定價（Cost-Pricing）策略，以固定的利潤空間來制訂產品終端價格，所以不同地區的滷肉飯價格差異，通常只是因為原料、人工與租金的差異。

然而，到高級餐廳用餐，消費者可不是只為了吃飽，而是為了「享受」服務：可能是特殊或精緻的料理手法（如日本料理、法國餐廳），可能是舒適或獨特的用餐環境（如景觀度假村附設餐廳或101高樓層景觀），也可能是一場精彩的廚藝展現或音樂表演（例如鐵板燒或音樂餐廳），即使餐廳還是依菜色計價，但因消費者主要是為了服務與體驗而甘願掏出鈔票或信用卡，這些餐廳的訂位往往也都是供不應求（所以才有 EZTABLE的出現...），商家採用的則是價定成本（Price-costing）策略，所以高級餐廳的客單價，從一兩千元到幾萬元都可能發生，這就是服務與產品最大的差異。

自助餐與吃到飽

當然，餐飲業還有其他商業模式，例如「自助餐」或「吃到飽」這兩種模式。前者有些採用秤重計價，有些依菜色計價，後者無論是否讓消費者自行取餐（有些採點餐送菜方式），則是採用固定時段內、依消費人數來計價的模式。這兩種餐飲模式，其實就結合了產品與服務行為，除了提供消費者吃飽的「效用」，也提供了消費者「自由選擇」、「重複點菜」、「無限供應」等的服務體驗。

當然，自助餐廳與各種吃到飽餐廳的價位，從一客幾十元到一客上千元都有，當中的價格差異，主要是來自食材種類、用餐環境與服務品質的差異，所以其實是「產品」與「服務」兩種商業模式的結合，並且有不同的組合比例。而這樣的餐飲消費型態，可以滿足各種階層的消費者，也因此在過去幾年大行其道，在台灣到處都可以看到吃到飽餐廳。

王品集團的創新模式

再拿今年三月上市的王品集團來，其實把自助餐與吃到飽的類型加以改良，讓消費者在固定的全餐價位、標準的點餐流程與有限的單品選擇中，感受到服務與產品的雙重模式。其實這種商業模式，可以說是破壞性的創新，從供應端與管理行為來說其實還是較接近產品模式，因為具有規模採購與料理的優勢，但從消費端的觀點，則提供了類似自助餐（可以選擇前菜、主菜、配菜、附餐與甜點等）的選擇服務，又提供了一定的服務品質與用餐環境。

再深究「價位固定、選擇有限」這個模式。這個模式，我覺得最早是從泡沫紅茶店的簡餐配茶機制衍生出來，後來再融合吃到飽餐廳的一些行為模式而產生。如果仔細觀察一般人在吃到飽餐廳（無論是火鍋店或自助餐廳）的用餐習慣，八成顧客所選取的主菜、配菜甚至飲料，其實集中在各類別的兩三種品項上（其實就是 80/20 法則），因此即便在整個用餐流程中，每個部分只提供三到四種選擇，其實組合起來已經是上百種組合，對消費者而言，就會有吃到自助餐的「感受」。但「吃到飽」的部分怎麼辦呢？

其實如果到過王品任何一家餐廳用餐，整個用餐流程吃下來，絕大多數的客人都可以吃到八分飽甚至十分飽（可以夜市打通關的大食客或大胃王不在此列...），因此即便到所謂吃到飽的餐廳，除非是食慾奇佳、正在發育的青少年，一般人經過幾次之後，也不太會讓自己真的吃到過飽，尤其現代人的飲食與營養，早已經過剩而不是不足，所以對許多商務用餐或家庭聚餐而言，無限供應、任你選擇的「吃到飽」已經不是最具吸引力的要素。

而王品集團這些年下來，針對不客層與消費需求，從兩百元到上千元，從西式餐廳到日本料理，分別開立了十多種品牌，除了提供更細膩的服務價值（不同單價所區隔的品牌價值、服務流程、客層區分），也照顧到了顧客其實有時候不只是想挑食材、廚師、環境，其實也是在挑一同用餐客人品味與用餐習慣的需要。此外，由於集團旗下所有品牌加總起來的分店眾多，採購與管理具有規模效益（包括食材、物流、人力資源等），因此其實某方面已經結合了通路（媒合需求與供應）的商業模式；甚至由於精細的標準化流程，以及藉由點餐機制與餐後問卷的回饋，精準掌握消費者的行為與需求，這其實是王品最大的競爭力核心。

商業模式的核心價值與關鍵元素

回歸到PSMC模型，我把四個商業模式的核心價值與關鍵元素，列在下圖中。產品是透過採購/加工/組裝/包裝的有價商品，對消費者產生經濟效用，關鍵元素是價格；服務是透過有形及無形的勞務與體驗，滿足消費者特定需求，產生可以衡量的價值；媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在內容深度；通路則是採購零組件或商品，透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金。



解析了一般餐飲消費、高級餐廳，以及自助餐與吃到飽的商業本質，再看看王品集團的商業模式，表面上是按「產品」等級定價策略經營，但其實核心的價值是服務與通路，並因此掌握了消費者行為與市場需求。這其實是非常「精實」的。

EZTABLE 的破壞性創新與價值

既然身為網路與行動領域的超級天使，不能不提一下 appWorks 所育成及投資的明星團隊 EZTABLE。這個團隊一開始所提供的高檔及熱門餐廳訂餐服務，對於餐廳與消費者而言，都提供了相當程度的價值，甚至有通路的潛力，但由於服務價值在沒有巨大流量或使用者基礎時，公司營收規模很難擴大，對於現金流與營運也將產生越來越大的壓力。

後來我們跟經營團隊共同腦力激盪，加入了販售餐廳餐券的商業模式，這個就是典型的通路行為，將消費需求與餐廳供給透過「線上訂位+餐卷預購」予以媒合，一方面可以解決餐廳想盡早掌握訂位，以便安排食材與人力，並確保客戶會出現的需求（訂了位有時會臨時不來，但付費買了餐券都會出現），對於消費者來說，則提供了訂位與餐卷的方便（可以看到餐位畫面，也不用再透過電話，耗時費力）與優惠（由於及早確認，餐廳的餐券都會有一定折數）。這樣的商業模式延伸，就是服務加上通路的整合力量。

然而，網路與行動產業最核心的價值，並不是只有提供服務或通路的商業行為，而是藉由電子商務與線上服務，產生巨大的使用者行為資料與延伸商機。對 EZTABLE 來說，由於已經擁有台灣超過四百家高檔及熱門餐廳的消費需求模式與訂位行為，因此也將觸角深到了「產品」，在今年五月開始發行 EZTABLE VIP 通用禮券。這個商業模式是否會成功，其實我們也還在觀察，但從許多具有服務價值的強勢通路或網路服務，都有成功的自有品牌產品或付費商品來看（如 7-11 或 Costco 的品牌商品，或者 Facebook 的通用虛擬貨幣），其實有很大的機會再次產生破壞性創新。

而由於這個團隊對於餐飲業界的熟悉與理解，很有意思的一件事，也是很多創業圈與網路界人士沒有看懂的是，在 EZTABLE 團隊的認知裡，他們是餐飲業的網路代表，而不是網路圈的餐飲代表；這，也就是 appWorks 真正的投資邏輯與產業觀點。

在之初，我們並不只是投資網路與行動產業，而是在育成與投資各種產業透過網路行為與行動科技加以改革的無限商機。也因此，我們除了研究線上廣告、電子商務、社群網路與各種遊戲產業之外，也花了很多時間精力拆解傳統產業的商業模型，也是我會推出這套 PSMC 模型的初衷。接下來，我還會繼續用這個矩陣與隱含元素，解析許多產業跟商業行為，請各位讀者耐心期待。


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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析

PSMC矩陣（一）：商業模式分析新工具

在新網路時代，各行各業因為網際網路與行動裝置的普及，有了各種全新面貌。在觀察了許多新創團隊與成功商業模式後，我提出了一套PSMC商業模式分析矩陣，把商業行為依據營收模式與來源加以分類，並進行商流與價值的分析。

PSMC矩陣的由來

傳統的產品消費或採購行為，其實是由廠商製造產品，經過媒體的廣告與宣傳，讓消費者在通路上進行採購，並透過售後服務、軟體或內容來提升產品價值，塑造品牌。這個流程，我稱為 PMCS 流程。

但從網際網路出現，到現在的行動裝置普及，服務與通路的價值，不斷地被提升，我們的生活也逐漸被這些創新服務與便利通路給佔據。而網路公司真的只能有服務價值嗎？

透過一段時間的觀察，並結合傳統商流的四個元素，我發明了一個「產品/服務/媒體/通路」核心商業模式分析工具，我稱為PSMC矩陣。下圖是PSMC的核心矩陣：

根據這個模型，幾乎所有的商業行為，都可以被定位在PSMC其中一個或多個象限。實體的製造、服務、傳播、通路等行業，都可以被納入，當然各種產業有不同的業態或組合，例如餐飲業就涵蓋了產品、服務、通路等，而代工業也不見得是我們認知裡的製造業，這些我將在後續的文章中跟大家分享。

新時代的商業模式

在網路與行動世界，服務與通路是主要的價值來源，同時也快速侵蝕傳統媒體（只要是以內容為主體，並販售廣告獲取收益的商業模式都算）的空間。

例如以App產業而言，蘋果同時掌握了產品（iPhone & iPad）、通路（App Store），而讓服務與媒體在上面產生價值，而Google掌握了核心的服務（Search, Map, Mail, Doc, Talk等），採用開放的產品與通路策略，讓媒體與其他服務在上面產生價值。

至於擁有8億會員的Facebook，以及每天新增3億則流言的Twitter等社交平台，則採用類似於Google的模式，但更把焦點放在服務型態與媒體價值上，藉由使用者的社交行為、圖譜與留言分析，黏住消費者的眼球與手指，並產生巨大的商業資料庫分析資訊與行銷價值。

藉由PSMC矩陣，我們得以窺見產業創新的機會與可能性，並且解析經濟與商業行為的本質，接下來幾篇文章，我將從這個矩陣出發，討論各種商業模式的核心價值、關鍵元素，以及團隊特質與限制因素。

（本文部分內容，經編輯後將刊登於2012年6月號的管理雜誌）


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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析

創投想投資什麼？

經過這幾年的投資及創業歷程，無論從投資人或創業者的角度，我認為對於創投來說，最有吸引力的兩個投資元素是：「可規模化的成功商業模式」，以及「值得信賴的長期伙伴關係」。

從五月份回到 appWorks ventures 全職，除了忙於團隊育成、投資評估並參加許多網路圈活動（如愛情公寓上櫃啟動記者會）之外，也開始接到一些學校與政府單位的演講邀請，第一場剛好是回到母校台灣大學，應畢聯會與職涯發展中心的邀請，在職涯學苑講座給了一場演講，分享創投與創業經驗；同時在上週末也擔任中研院育成中心「技術價值提升訓練營」的團隊評審。在這兩場活動當中，都被參與活動的學弟妹及學員問到，什麼是創投最想投資的項目？怎樣才能吸引創投或投資人的目光？

關於這樣的問題，我自己也一直在思考。除了從創業者的角度看投資人的期待，我也從身為創投與育成角色的觀點，不斷地嘗試找出什麼是創業投資最核心的本質議題。

在我早期所經歷的幾家創投公司中，先進前輩告訴我，把「市場」、「產品」、「技術」、「團隊」當成投資評估的主要關鍵，再加上「產業鏈關係」、「財務預測」、「出場機會」跟「風險評估」，大概就是完整的投資評估元素，也可以說是一份完整的「營運計畫書」所應該包含的章節。

後來，我學到了把重點多放一些在市場跟產業上，於是有了「5T1F」的分析模式，就是： TAM, Trend, Timing, Tech, Team and Finance 這六個項目，分別指的是：市場規模（Total Addressable Market）、產業趨勢、投資時機、產品技術、核心團隊與財務分析。這大概會是所有創投在聽團隊進行募資簡報的時候，所想聽到的核心主題。

然而，從2009年底參與 appWorks 的創立，以及經過這兩年多來育成八十多個團隊，投資十多家新創公司之後，我認為以上所有的議題與元素，或者說是創投所最想投資一個公司的原因，可以被歸納為兩件事情，就是「可規模化的成功商業模式」與「值得信賴的長期伙伴關係」。

為什麼創投要投資「可規模化的成功商業模式」？讓我們先來定義什麼叫成功的商業模式。其實，就是能讓你「產生營收」並且「獲利」的一套方法，不管是透過賣商品、賣廣告或者由服務產生獲利，只要能夠對客戶或消費者產生價值，並讓經營團隊長期而穩定地賺錢，就可以說是成功的商業模式，也就是如我的合夥人 Jamie 所說的「創造並留下價值的方法」。

那麼，為什麼要「可規模化」呢？因為創投並不是金主，也不是銀行；創投是「帶著資金與資源投入的經營伙伴」，並且「尋求長期而可觀的投資回報」。所以，創投所投資的項目，必須是可以透過資金投入而產生規模化效益的。這邊指的規模化效益，並非經濟學或產業鏈上所說的「規模經濟」，而是指藉由資金所帶入的行銷、研發、生產或管理資源，包括人才、設備、場地或行銷效果，短期讓公司的營收放大，長期要能提高獲利能力與股東投資回報。

而「可規模化」與「成功」商業模式必須同時成立，否則也不是創投值得投資的項目。舉例來說，文化創作、手工藝品或精緻廚藝等商業模式，可以創造極高的價值與利潤，但若無法規模化，就不是創投或資本市場所追求的投資標的（因為資金無法創造規模價值）。而具有可規模化的特性，也未必就是值得投資的產業或標的，想想我們的四大慘業就好。但是就算是非製造業，也有可規模化的成功商業模式，例如食品通路業的王品集團，還有精品旅館業的晶華酒店集團，都創造了很高的產業價值與成功的商業模式。

其次，為什麼創投要追求「值得信賴的長期伙伴關係」呢？如我前面所說，好的創投不是金主，而是共同創業的伙伴。但也由於創投不是公司的創辦人或經營團隊，因此不會每天坐在辦公室裡跟創業家一起工作，參與所有大小決策與細節執行。有承諾與理念的創投不持有或干涉公司經營權，但要能夠讓資源的價值被放大，資金投入的績效發生，就必須跟經營團隊建立長期而相互信賴的關係，雙方要能理解彼此是生命共同體，是站在同一邊的伙伴，而非站在買賣關係的對立角色，那麼才有可能一起面對問題並做對決策。

總結來說，唯有讓團隊成功，創投的投資也才能產生價值。而要產生投資價值，創投所追求的是可規模化的成功商業模式，並在雙方具有值得信賴的長期伙伴關係之下。關於這個主題，還有其他種種創投如何看待新創公司與投資案，我6月6日有一場在青年創業總會的「創投如何看早期企業」演講，歡迎大家報名並到場交流。