在上一篇我以餐飲業為例，分析了一向被視為服務業的餐飲行業，其實也有產品、通路的延伸商業模式，並且從路邊攤、自助餐、吃到飽等餐飲商業行為，談到了王品集團與我們所育成投資的 EZTABLE，同時也導入了PSMC商業模式的核心價值與關鍵因素。在本篇文章中，我將從團隊特質與限制因素的觀點，來進行 PSMC 商業矩陣的延伸分析。
團隊特質與技能分析
我所共同創辦的「之初創投 appWorks Ventures」，常因為公司名稱的關係，被許多人認為我們在教導行動應用程式(Mobile app)開發者如何開發app，或者只投資網路或行動產業。但事實上，我們觀察到與正在投資的趨勢是，所有的產業都會被行動與網路科技影響甚至顛覆，而這當中會產生非常多的創業機會與商業模式改變。
除了觀察與分析商業模式的轉變，在極早期的新創團隊育成及投資上，我們也發現，「團隊」的重要性遠高於其他商業因子，例如：市場、產品、技術、財務等。這是因為所有其他的因子，在早期創業的過程當中，都充滿許多不確定性，也都經常變動，但是早期團隊的成員，基本上就是公司的靈魂，也就決定了這個創業團隊的價值觀與執行力。
如同我在「創業與投資的誘惑」一文中所述，創業或投資最大的誘惑，就是只看到了「市場機會」以及擁有「特定技能」，卻忽略了團隊本質的重要。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，也唯有將「團隊特質」與「技能」放在適當的商業模式或市場機會中，才能創造最大的價值。
這樣的現象，如果利用PSMC矩陣模型來分析，可以得到以下的表格。在四個象限中，每個象限都代表一個商業模式，而在商業模式的下方，分別是團隊的特質與擅長技能。
舉例來說，產品商業模式的核心價值與關鍵因素是「效用」與「價格」（見前篇），雖然產品從開發到量產，從企劃到銷售，其實經過許多商業流程，但為了簡化與區別起見，我認為產品模式主要的核心技能是產品的設計與製造技術，相同屬性與相同規格的產品，本質競爭力一定是來自工程技術，也因此這個商業模式的核心團隊是工程師。
無論軟硬體產品，甚至是行動與網路服務，都需要大量的產品開發與技術創新，但光只有產品的生產製造能力，其實是無法滿足消費者的需求的，否則蘋果就不會在音樂產業、通信產業、行動資訊產業都能後發先至、後來居上，而關鍵就是他們掌握了服務與通路。
先跳過服務這個最有價值的商業模式，讓我們先看看站在產品模式對角線的通路商業模式。通路是透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金，核心價值與關鍵因素是「資訊」與「速度」。其實通路就是我們所熟知的買賣，或稱為商流（金流、物流、資訊流），所以最關鍵的當然是生意人的本質，如何開發客戶（消費者或下游）、開發廠商（供應商或上游），如何布建營運據點與交易平台，如何收取適當的交易費用獲佣金，這些都需要一個對商業行為熟悉而且執行力高的「生意人」團隊。
服務是最有價值的商業模式
以全球零售業來說，Walmart 可以說是通路的王者，充分運用了採購規模、平價策略與據點的拓展、規劃、經營，提供消費者最佳的賣場消費體驗，可以說是最強的生意人團隊，全世界最大的消費市場買賣生意。不過，近年來 Walmart 也開始感受到另一個通路世界的王者，電子商務與線上零售第一品牌 Amazon 的競爭壓力。而 Amazon 的商業模式與核心價值，表面上是「通路」，骨子裡全部是「服務」（這部分我未來還會專文討論）。
談到了服務，其核心價值是「體驗」，關鍵因素是「價值」（好像是繞口令）。也正由於其關鍵因子是體驗與價值而不是效用與價格，所以服務可以創造無窮的商機，並擁有最高的商業價值（品牌價值、公司估值、營收模式等）。而服務所需要的，是對消費者行為的掌握，對使用者行為的分析及預測，並且大膽而務實的創新，我認為服務需要的是夢想家團隊，但又要有絕佳的實踐力（執行力），也就是我期許自己成為的「務實的理想主義者」。
目前全球科技公司的市值或品牌價值排行居前的，我個人認為全部都是以服務為核心價值的公司，例如 Amazon、Facebook、Google等，而另一個居前四大科技公司的 Apple，雖然是以產品為核心，但是若沒有提供 iTunes, App Store 及 Apple Store 的平台服務與實體通路（其實也是強調服務），Apple 的產品推廣與滲透率，肯定不會如此有破壞力。
兩代網路公司霸主：Facebook 與 Google，就完全是以服務為核心的新創公司，其實他們的商業模式非常接近，都是盡可能滿足「使用者」的需求，將服務價值與體驗極大化，在充分滿足消費者的同時，藉由消費者對這兩個平台與核心使用行為「搜尋」及「社群」的依賴，產生對「客戶（廣告主）」的吸引力。而以投資長期策略並貼近使用者需求的Amazon，除了帶有電子商務營收（通路）模式，近期也進攻產品模式（Amazon Kindle），可以說是 PSMC 矩陣的最佳分析案例之一。
媒體需要往平台發展
最後，則是在過往（或目前為止）的經濟與社會中，對輿論與民意影響力極大的媒體產業與商業模式。媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在「內容」與「深度」。在過去由於媒體是特許行業或高門檻行業，尤其是電子媒體（廣播、電視），在許多國家都有頻道管制，加上辦媒體所需的報導、編輯、出版等人力、設備與資金負擔極大，因此媒體雖經營得宜將有機高的報酬率與社會影響力，並享有無冕王的地位，但也很容易出現財務風險與經營危機。
也由於過往媒體的經營模式是販賣廣告，無論是否對消費者收費，其實營收的來源主要都是來自廣告主（客戶）。報紙、雜誌之所以需要購買、訂閱，其實不是購買內容本身，而是要讓消費者覺得擁有這份閱讀素材，並且由於出錢買了，所以不會輕易送給別人或加以複製、散佈。對雜誌或報紙的經營有概念的就會知道，僅以消費者所付的價格，絕對無法完成平面媒體所需要的採訪、撰稿、編輯、文字、美工、出版等大量的人事費用與設備需要，所以平面媒體的版面，永遠有相當的比例是留給廣告。
而電子媒體大多不向消費者收費，其實一來是過去的廣播電視採用無線發送與收訊的單向資訊傳遞方式，不容易管理收聽與收視的狀態，此外由於聲音與影像的複製與散佈成本較高，因此也較無對收聽、收視戶收費的必要。不過，電子媒體的經營成本更高，但收聽與收視時間可以極長，也因此除了新聞節目，為了刺激收視率跟廣告收入，所以才有戲劇節目、綜藝節目、娛樂節目與政論節目等，各自有一定的收視群與廣告客層。
透過以上的分析，可以看到過往的媒體經營，需要的是大量的內容創作與編輯，並且以廣告為主要營收，許多決策都以客戶是否願意投放廣告而定。直到了網路媒體的誕生，開始有了以使用者為主的經營導向，以及由使用者產出內容的模式，傳統媒體開始面對強大的衝擊。事實上，早在兩年之前，全世界最愛看電視的國家，美國人上網的時間已經開始超越看電視的時間。而線上廣告的預算比例，也逐年提升，雖然在預算上還沒有超過傳統媒體，但行銷人員採用的意願已經超越傳統媒體的廣告投放了。
因此，現今的媒體經營，無論是由傳統媒體出發或力求轉型，或者是原生的網路媒體，除了要擁有創作與編輯內容的特質，並且要力求內容的深度與廣度。最重要的，不能再有「以客（戶）為尊」的思維模式，採用平台而不是頻道或版面的方式面對消費者，才是最好的方向。
團隊特質與商業模式要匹配
團隊特質與商業模式要匹配
在這隨時網路與行動裝置普及的時代，「消費者」才是最重要的，能掌握並且預測使用者的行為與喜好，才是公司的最大價值，而不是現在的營收規模或獲利能力。要能夠理解消費者並充分發揮商業模式的威力，除了盡早將產品或服務推到市場上，觀察使用者的行為之外，對於自己所參與、領導的團隊特性與專長，是否與所投入的商業模式匹配，也是值得思考、調整與補強的重點。
沒有留言:
張貼留言