2013年1月31日 星期四

你必須沒有退路




許多朋友常問我:「根據你的經驗或觀察,哪種創業者最容易成功?」

過去六年,我參與過數個新創公司的創立與經營,也以創投角色上觀察、協助過數百個團隊。我發現,創業成功未必掌握在個人,但失敗卻往往是因為創業者的私心

哪些私心呢?

可能是創業初期的過度擴張、可能是公司資源的分配不均,可能是與投資人的關係不佳,但最要不得的,是給自己隨時可以離開的退路。

這些退路,可能是給自己不合理的高薪,也可能是同時身兼多職,把創業當兼差,也可能是把重要的無形資產都放在個人名下,不肯退讓。

創業者不是不該領薪水,甚至我認為應該領薪資。

但創業者(不是指員工,而是指擁有公司股權的創辦人或合夥人)在公司尚未獲利之前,不應領符合行情的全薪,一方面彰顯創業風險,也壓低公司的現金流,對股東負責;而薪資不足的部分也要記帳,未來待公司獲利後,再以其他方案支付(例如選擇權或獎金等),這樣才能反應真實成本,並達到激勵效果。

因此,若觀察創業團隊薪資的規劃與調整時間,若是因為投資人進場、公司資本增加就大幅調高薪資,那麼這個團隊其實正在給自己退路(如果只是微幅調整反應需求,或者新聘幹部或員工,則不在此限);反之,若把營收與獲利當成激勵指標,這個團隊才會全心衝刺,把事業發展當成最重要的目標。

此外,許多學者或資深產業人士創業初期,會採用兼職方式。若公司有其他共同創辦人,且能夠代表公司執行與營運,還算可以;但若公司的核心技術與營運能耐都在這個兼職的創業者身上,這樣的團隊一定很難成功。

沒有錯,台灣的學術或產業機構內,不太鼓勵創新與創業,在機制與法規上也諸多限制。但這就是創業者必須面對的選擇與決定,也是展現創業承諾的基本決心。

也因此,核心技術、客戶關係或重要資源,若在公司創立之後,仍然歸屬於創業者個人名下,而不是歸屬於公司,那麼別說對投資人,連對其他創辦人與員工,也非常的不公平。當其他人在冒風險的同時,你個人卻把退路設想周到,這樣的團隊遲早分裂,合作一定不會愉快。

所以,創業未必要不領薪水、未必要所有人都全職,但是公司的創辦人、執行長與核心團隊若都給自己退路,這樣的新創公司,別說吸引外部資源,連內部資源都將無法凝聚。

創業成功法則的第一條,就是讓自己沒有退路。

因為那樣,你才會不顧一切地往前邁進,嘗試挫敗,累積成功的機會!

---
本週日(2/3) 8:00 及 17:00,我跟 Jamie 會在News98 科技酒吧 @ FM98.1,聊聊科技新聞、創投產業與 appWorks 故事,歡迎收聽指教!

延伸閱讀:

2013年1月24日 星期四

從雙商對決談起





上個星期的「雙商對決(商業周刊 vs 統一超商,或稱商周下架未遂事件)」雖然暫告落幕,但依然有許多媒體與網友持續關注討論

這是一場橫跨商業利益、新聞自由與群眾意志的戰役或戲碼,而因為整個事件發展快速且完全在社群網路上對戰,我個人定位為時被訴十倍速時代正式來臨的戰役,以及從網路到實體世界中「內容、社群、商務」三個領域真正串接與相互影響的一個重大歷史事件。

先聊一下「內容、社群、商務」在當中的串連關係好了。

事件當中,商業周刊(以下簡稱商周)對統一超商與統一集團家族接班的報導、接獲統一超(以下簡稱小七)下架通之後隔天所發的致讀者信、小七粉絲頁後來發表的恢復上架公告等,都是內容;商周發表通知之後,網友大量轉寄、分享、討論,以及到小七粉絲頁留下超過一千五百則負面留言,並造成小七投鼠忌器,最後恢復上架的決策影響力,則是社群力量;至於商周於小七上架或不上架的銷售量,以及是否採用媒體力量攻擊、制衡,或者統一集團未來在商周的廣告業務等等,則顯然是商務考量

在過去,這樣的戰役可能需要歷時好幾天,把許多媒體、業者跟相關利害關係人都拖進去攪和,才會有結果;但這場通路與媒體的對決,雖然有一些檯面下的事件與前置工作進行,但真正在網際網路、社群網站與媒體上曝光的公開動作與回應過程,僅僅歷時不到四小時,這就是我稱之為「十倍速時代」正式來臨的原因。

其實這場戰役有很多觀點可以談,我尤其同意「贏來的 Wedia,贏不來的冷漠」這個觀點。這星期我剛好有機會拜會了商周一位主管,得知當中兩方的對戰歷程與關鍵決策內幕,但這不是我主要想談的。

但我其實只想藉由這個事件,來聊聊「如何面對批評」這個議題。

一直以來,appWorks 都受到不少人的關注,無論原因為何,但我們不斷地聽到各種聲音與回應,其實我一直站在聆聽與感謝的立場上,盡可能轉化為我個人與整個團隊進步的力量。

也在很多場合,許多次演講之後,有朋友或聽眾前來問我:「面對批評的時候,你如何自處?」這樣的問題。

其實,就如同做人做事,只要弄清楚動機與目標,先把為什麼跟要做什麼搞清楚,接下來就剩下怎麼做與何時做的問題。

同樣的,面對各種不同形式、不同程度、不同來源的批評與指教,我覺得最重要的,除了確認自己是否問心無愧之外,搞清楚對方行為的出發點,確認其動機與目的,就能夠化危機為轉機,化阻力為助力,讓酸言冷語轉化為成長的動力與養分。

動機與出發點?如同我在【嘴砲的品味】中所聊過的,嘴砲與酸文有沒有品味、有沒有營養,其實差很多。

所以,如果攻擊、批評的動機是為你好、對你有所期待,那麼無論再酸、再苦,都應該吞下,並且給予正面回應。但如果明顯地只是想炒作、想利用被攻擊者的名氣,那麼最好的回應方式是冷處理、不予回應。

如果對方只是輕鬆一下、明貶暗褒,那麼就要懂得欲拒還迎、有來有往。如果對方打算重砲轟擊、你死我活,直接按下核彈指令,那麼你也不能坐以待斃,一定要快速回擊、務求一刀斃命

因為不同的解讀,將會出現不同的決策與動作,所以正確判斷對方的動機與目的,是最重要的一件事。如果敵暗我明、情勢昏暗,就必須等待觀察;即便雙方或多方高調開戰、動作很大,仍然要仔細閱讀情資、一切小心為上。

畢竟,在這個十倍速時代,面對批評與攻擊,如果處理不好,你就會是輿論的輸家。因此,平時就要培養觀察群眾心理、理解批評心態的能力,並且練習寫作、發表議論、抒發感情,一旦需要提筆上陣,才不會臨陣磨槍,越擦卻越不靈光。

在這次雙商對決的事件中,除了觀察到實體通路、傳統媒體、社群網路彼此的糾結互動之外,鄉民的正義顯然也成為主角,才讓事件得以十倍速進展,暫時和平落幕。

但群眾往往都是盲目的,身為創業者、企業家,作為行銷人員、網誌作家、獨立媒體或者意見領袖,甚至只是作為一個網路時代的公民,如何面對批評並正確回應,都是永遠的課題。

最後提醒各位創業者,走在挑戰傳統的迢迢路上,歷來成大事者,誰沒被批評過?

曲高難免和寡,一呼總望百諾,但只要清楚自己在做什麼,有一群伙伴共同努力,再多的挫折與疲憊,都值得了。

批評與攻擊,有該回應與處理的方式,但真正該聆聽的,永遠來自你的客戶、使用者,還有你內心裡的聲音


2013年1月23日 星期三

成功急不來

經歷越多挫敗,看過越多風景,站在越多位置上過,人越能理解自己的優勢與極限,越能掌握人性與世事,那麼,犯錯的機會也自然越來越低,也就離成功越來越近。唯有失敗,才能幫你打開一扇通往成功的門。



跨年至今,忙碌依舊。

除了與即將畢業的 appWorks 第五屆育成團隊進行期末輔導跟追蹤,歡迎即將在農曆新年後進駐的第六屆團隊之外,我在輔大第一次獨立開授的課程(生醫光電工程技術導論)也到了學期末,我邀請同學上台分享在這堂課所學到的事情。

此外,這個月我在兩個母校(台大與政大)也有幾場演講、評審與授課,每場課程之中與結束後,有不少學員、同學來跟我討論與聊天。

從他們的分享以及問題之中,也讓我學到很多。新一代的創業者與學生,對於創業路上、求學進修或生涯規劃等議題,許多好奇、不確定與未知,通通寫在他們的臉上。

而問的最多的,不外乎是:「老師,你怎麼找到你的熱情?」、「老師,你有遭遇過什麼挫折?」,還有,「老師,那我們要怎麼樣才有機會成功?」

在我眼裡,彷彿看到了十年前、十五年前的我,對人生充滿好奇,但也充滿疑惑。

雖然在很多資深前輩眼裡,我還是個毛頭小子,但年過卅五之後,隨著年紀增長,經歷人生種種,聽過許多故事,我對挫折、失敗與成功,越來越處之淡然。

我也越來越能明白,真正的價值,不是來自結果,而是過程當中的付出與努力。也慢慢懂了為什麼有些職務或任務,存在著年紀與經歷的門檻。

因為,聰明與智慧,是不同的能力與階段,而且,都強求不來。

人的聰明才智大多與生俱來,如同個性一般,不管是記憶、理解、學習、溝通、邏輯、分析等等,許多能力即便可以訓練加強,但不可否認,是個性造就天才,而非智力(還記得一萬個小時的定律嗎?)。

而智慧就更難了。

智慧不是聰明,而是對人情世事的理解與掌握,對人性事理的洞悉與評斷,對情勢局面的判斷與決策,這些往往都是來自經歷、遭遇、體驗,來自不同角色的扮演、體察、熟悉,而無法從書本上或天賦能力來的。

沒有錯,聰明的人,也許可以很快就掌握這些,但很多事情,沒有遭遇過,就無法想像當中的過程。我們永遠都可以從事後分析的角度,得出合理的推斷,但唯有經歷當下,身在其中,才知道為什麼當局者迷,旁觀者清

沒有跌倒過,很難學會迴避路面上的坑洞。如果我們都要經歷挫折與失敗,才有機會學會,才有機會成功,為什麼不鼓勵年輕人多去嘗試失敗?

經歷越多挫敗,看過越多風景,站在越多位置上,人就越能理解自己的優勢與極限,越能掌握人性與世事,那麼,犯錯的機會也自然越來越低,也就離成功越來越近。

所以,成功,除了不會從天上掉下來,也真的急不來。

---
延伸閱讀:




2013年1月17日 星期四

appWorks 對我而言...


回想三年多來,從認識 Jamie 到成立 appWorks 以來的這些日子,真的是酸甜苦辣,嚐過各種滋味。但我甘之如飴,並且更堅定為這裡努力。



有不少師長親友曾經好奇,為什麼我會放下浸營多年的光電背景跟儀器領域,投身網路與行動產業的育成跟投資。

我的答案是因為我遇到這個團隊,這個具有想像力、執行力,有著開放性格又勇於改變自己的一群人

當然,我們都會犯錯。團隊裡的每個人,包括 Jamie 自己,都曾經出錯,也都面臨自己人或外面的提醒、指責、批評。

但我們很少感到沮喪、灰心。

每次遇到挫折,我們會沈默、會思索,然後,相視而笑,隨它去吧,繼續工作。

有錯,改就是了。沒錯,繼續堅持。

這就是我所認識的 appWorks,也就是我願意全身投入一個自己相對陌生產業的原因。

當然,網路在我生命中扮演很重要的角色,我也一直是重度的網路使用者,所以我相信,網路改變我的人生許多,一定也會改變許多人的人生。

但,這不是我最在意的。

我最在意的,是我們是不是一個不斷自我反省、彼此提醒的團隊,是不是勇於犯錯、有錯就改的組織。

在合作兩年之後,我非常確認這樣的氣氛與氣度存在,所以我全職加入,並且盡力扮演好我能扮演的角色。

外面的各種聲音,我們都會聆聽,也會作為改進的動力。

但我覺得最值得聆聽的,永遠是自己內心的小聲音,那股相信與質疑的交互力量。

善於跟自己相處,才能活下來;活下來,才有詮釋故事的權力。

這是我看完 Life of Pi 的心得之一,也是我對我們自己與所有創業團隊的期許。

你找到你的理查帕克了嗎?

---
延伸閱讀:

歡迎加入appWorks 的粉絲頁,跟我們交流與指教。

2013年1月16日 星期三

22K 到底代表什麼?


昨天我的伙伴 Jamie 寫了一篇【22K 根本是個偽議題】,除了分享次數破萬、在臉書成為洗版話題之外,回應留言討論熱烈程度也是難得一見。這個現象的背後,其實有很多值得討論的面向。

站在伙伴的立場,我不見得能夠客觀看待這篇文章與這些回應。但是以個人觀點來看,我認同該文的出發點與主要論述,不過必須說有些論述過於簡化,以芒果冰跟紅豆冰作為人才跟庸才的譬喻也不是非常恰當,但不失為一個值得討論的主題(否則宏碁的兩個創辦人也不會紛紛淌這缸渾水了)。

如果你問我的論點,我會說:22K 的確不是一個議題,它是一個現象。這個現象同時代表了很多面向的議題,代表了在政府、政策、社會、產業、教育等領域的失序失控與亟需調整。

從這個現象,我看到的是「政府偏袒資方、政策內容空乏、社會過度兩極、產業缺乏動力、教育供需失調」等等議題,通通是大問題,也彷彿都很難解決,但也都值得一一論述,找出解因。

首先,無論是 26K、22K 或者最低薪資設定,表面上是保護勞方工作所得,但其實是硬性扼殺了勞力市場的彈性,以及拉高了初設企業、新創團隊的門檻,所以真正受益的是擁有既得利益的資方。

如果我們把城鄉所得與生活費用的差距放進去,甚至房價、租金與房價所得比等因素放進去,就更會發現在一個國家設定一個相同的基本工資,是一個極不合理的事情。

在台北活不下去的薪資,可以在一些城鎮過得不錯;在衛星區域算是小康的家庭收入,在天龍國可能只能租得起一個單身套房。市場機制才能決定最適薪資,而不是靠政策管制

也從上面的兩個議題,可以看到社會級距的拉大,所得分配的兩極化。其實這是資本主義社會的必然...等一下?我們不是號稱實施三民主義一百年嗎?

但很抱歉,從我們開始補助產業、建立園區、創造租稅優惠之後,資本主義早就是台灣產業發展與經濟起飛的背後推手。現在台灣僅存的幾個社會主義三民主義遺跡,大概就是便宜但遲早破產的健保制度,五權分立卻功能不彰、既非總統又非內閣的奇怪憲政體制,還有非常沒有效率的政府機關與文官考試制度了。

有意思的是,我們號稱崇尚中庸,也在各種政策制訂上在利益團體與產業利益當中取得妥協(咦,大部分民眾的利益呢?誰管你啊!),卻讓這個社會越來越兩極,夢想與現實越來越難以兼顧,這才是為什麼鄉民們會對22K 這個議題這麼激動的主要原因。

雖然大部分資方似乎是既得利益者,但在產業快速變動的過程中,我們也看到傳統科技製造業與資訊業的經營越來越辛苦,利潤空間不斷壓縮,創業機會越來越少;而台灣的經濟雖然涵蓋製造業與服務業,以及貿易業、金融業、資本市場與房地產等,但若沒有製造業做為火車頭,金融業、服務業都將深受波及,整體經濟將直接快速下墜。

當美國都在讓製造業回流的此時,我們卻沒有好好利用台灣已有的機械、光學、電子、電機的設計、加工、組裝、量測等能力,以及學經歷優秀而高中程度高忠誠度的產業人力,開創新的製造業商機,這是非常可惜的。所以,我們不應該只發展網路與行動產業,台灣需要的是整體的經濟規劃與產業發展藍圖(好啦,其實經濟部正在推動三業四化,不過我對於缺乏產業經歷的政務官與政策規劃,實在沒有信心...)。

最後,是我一直關心的教育供需失調議題,也就是新鮮人不為企業所用,產業又一直喊缺人的雙重困境。這個現象的起源很簡單,就是多數高等教育師資師缺乏產業經歷,產業又不願意投資在學校與人才的研發資源與教育訓練上,加上這十年來普設大學、技校轉型,但產業還沒轉型、卻面臨技職體系弱化消失,於是高等學歷氾濫,但人力市場上卻顯得供需失調。

整體來說,我覺得 22K 反應的是一件事,就是政府無能、資方無感、教師無力,人才只能低就、屈就,不敢夢想高薪工作或開創事業,更不知道創業或產業需要的是什麼。

解方只有一個,就是不斷地溝通,並且大幅度的改革政府體系,提高具有產業經歷背景的文官任用比例,並且要求公務員、教師都必須到產業進修、實習、服務高等學歷也必須具有實習經驗方得畢業,並提高碩博士的入學資格門檻與產業經歷需要,才有可能讓這個產官學研看似緊密、實則脫節的環境,重新賦予產業跟人才新的機會。

那麼,我們才不再需要擔心,薪資成為一個議題,人才成為一個話題。

我們才有機會,讓知識份子再次成為社會的良心,並且如清大清華學院執行長王俊秀教授所說:

「我們要先成為人,再成為公民,再成為士農工商。台灣不缺教育,台灣缺教養;台灣不缺人才,台灣缺人品;台灣不缺個人游擊隊,台灣缺團隊。我們要像島一樣思考,像海一樣思考,不是向美國思考。」

---
延伸閱讀:







2013年1月15日 星期二

三種角色,四個市場

創業,不只要面對消費者,還要面對客戶與投資人。如此多元的角色轉換,一方面是創業吸引人之處,但也往往是危機所在。創業者要如何處理與面對這幾個市場呢?



隨著appWorks 投資育成的團隊數目日益增加,我們也看到越來越多創業者在面對不同角色與市場上的適應不良,甚至有時候顧此失彼。但首先,創業者到底有哪些角色要扮演,又要面對哪些市場呢?

如同我的伙伴 Jamie 寫過的【創業者的成分分析】,以網路或行動產業為例,創業團隊裡面最好有生意人、工程師、藝術家三種成分,你才能夠快速的開發產品、開發市場,並且為使用者提供良好的產品體驗。

尤其是「生意人」的部分,除了要面對消費者(包括使用者與客戶),其實還會面對供應商、通路、投資人等不同面向,如 Jamie 提過創業者要面對的兩個市場:終端市場與資本市場。不過,如果把公司本身當成產品,除了可以從資本市場的角度來切入,其實創業者也要面對人力市場的競爭。

也因此,我把創業者的身份與舞台,稱為「三個角色與四個市場」,四個市場是:終端市場、消費市場、資本市場、勞力市場

雖然感覺上很複雜多元,但其實無論創業者面對的是使用者、客戶、投資人、員工,其實都可以採用精實創業的態度與方法,也就是「先同居,再結婚」、「以未知方法解決未知問題」。什麼意思呢?

面對前兩個市場的部分,相信大部分讀者已經熟悉,就是善用「產出、測試、學習」循環,讓使用者跟客戶「教」你不斷修正產品;同樣道理,當你需要募資、面對資本市場的時候,不是先窩在家裡花三個月寫好營運計畫書,而是應該不斷找潛在投資人喝咖啡、聊天,建立溝通管道與互信基礎,等到真的有人想投資你所經營的市場、產品、事業,並參與商業模式的討論與建立,再開始動手寫募資計畫書

而面對勞力市場時也一樣,創業者千萬不要傻傻地以為,登錄人力銀行、放上公司介紹、開啟職缺,這樣就會找到合適的人才與創業伙伴了。

招募成員最好的方法,是多認識在校園裡與業界對創業有興趣的同學、先進,試著在當中找到不同角色與背景組合,並且先以實習、外包或顧問的方式合作,而不是馬上簽訂聘僱合約或者合夥入股,那樣對雙方的風險都太高了。

在經過一段時間的相處磨合後,團隊默契與工作習慣會自然建立起來,那時候,你也才能判斷,這個伙伴是否值得吸收,成為你的共同創辦人、重要幹部或者一般員工

在育成與投資這麼多的團隊之後,我們發現,在工程師學做生意人的過程中,有不少已經能夠自在地面對使用者市場的變化,也能夠學著管理通路跟客戶關係。

但是,往往創業者換了立場的時候,就換了腦袋;也就在面對投資人或招募員工的時候,一方面由於這些都是公司的關鍵資源,再者創業者與新創團隊通常對於這兩個市場相對陌生,因此會忘了「先同居再結婚」的測試態度,往往會一股腦地擁抱資金與優秀人才,卻讓自己陷入過早規模化的窘境

希望各位創業者能理解,精實創業模式不僅適用於面對使用者與客戶市場,也同樣適用於資本市場與勞力市場,我甚至稱之為「精實募資」與「精實招募」。

記住,創業不只是開發產品、開發市場,你還必須要彙集資源、不斷產出。即使面對最重要的資源:資金與人才,就算投資人與潛在伙伴讓你覺得一見鍾情、情投意合,你仍然要保持冷靜、堅持原則,才能夠平衡風險與機會,建立你所要創造的事業與團隊。

Hack Everything, in Every Market!

---
延伸閱讀:

2013年1月11日 星期五

PSMC矩陣(四):Lativ 為何如此成功?

重點不是你的競爭者在做什麼,而是你給消費者什麼樣的商品與體驗 - 張偉強總經理,米格國際(Lativ)創辦人。



離上一篇 PSMC 矩陣商業模式分析有段時間了,其實這篇文章的標題,當時就想好了,但卻一直遲遲沒有完成。除了這半年關注教育、實習等議題之外,半年前偶然一次參訪 Lativ 的機會,卻覺得沒有完整理解這家公司,所以無法寫出我想要的內容。

最近,appWorks 帶著許多育成投資的團隊創辦人, 參訪了幾家傑出企業,其中也包括 Lativ,於是,我有第二次機會,好好感受與體會這家公司的內部氣氛,以及跟張偉強總經理深度對談。

關於 Lativ 的介紹報導,其實已經很多,所以我也不會多加贅述。這篇文章,我想從產品、服務、媒體、通路四個面向(也就是 PSMC),來分析這家公司的成功之路,同時,也談談,如何從競爭力與限制因素,來解釋米格國際成功的關鍵。

如本文引言所述,張創辦人最重視的,就是商品與體驗,也因此,商品本身的品質、價格、性價比,以及網站視覺介面、挑選採購流程、物流配送與售後服務,通通都是消費者所在意的。而打算以網路無遠弗屆、沒有擺設空間限制的特性,挑戰傳統服飾業實體通路的張偉強,是如何突破這些因素本身的限制呢?

不同的商業模式,將面對不同的競爭力來源與限制因素,能掌握PSMC當中的這些特質與因子,發揮最大的競爭優勢,才能在個別的商業模式中出人頭地,創造價值。

例如以產品而言,從企劃、設計、生產、包裝到訂價、銷售,都是必須注意的細節,而競爭力與限制來自於產能與庫存;服務帶給消費者體驗,因此必須站在使用者立場,給予完整而具有延伸性的體驗,滿足感官需求之餘,也要考慮使用情境的限制;媒體無論是自製內容或建立平台,重點是吸引閱聽大眾的注意,內容擺放與播出的版面跟時間,往往決定了受眾的關注程度,而受眾的閱聽時間是最大的限制條件;通路的核心是媒合與銷售,而除了提供速度與品質上的優勢外,庫存管理與金流、物流、資訊流的運籌帷幄,是最大的競爭力與限制因素。這些因子可以彙整如下圖:


PSMC 的核心、競爭力與限制因素


因此,沿著這幾個面向,我們可以比較有條理的分析 Lativ 成功的關鍵。

首先是商品因子。要打造平價時尚的服務品牌,關鍵是設計感、材質、剪裁,還有最重要的品質與價格。這些其實都來自精細的供應商與外包管理,以及足夠的議價空間與談判能力。因此,由於網路銷售沒有實體店面的高成本(店租、人力)與限制(擺放品項與庫存空間有限),因此較有能力以量制價,但要能長期合作,許多為商之道仍然必須照顧到,不能一味地以利益為考量。而商品本身透過研發改良,在材質、觸感與功能性當中取得平衡,是讓消費者願意一再回購的原因之一。

此外,在銷售成績不斷提升甚至超乎預期之下,擴充產能規模與庫存能力成了最重要的任務。一方面將供應商的規格不斷拉高,因而必須放棄純台灣生產的初期品牌號召,但也取得了全球前三大服飾代工廠的合作機會,讓產能追求不再是惡夢,並且取得價格與品質的雙重優勢;而多次搬遷公司與倉儲,最後決定買地自建,建立規格高、人員多、速度快、吞吐量大的物流中心,並不是一開始能夠預期或規劃,但卻是一次一次累積經驗,並且吸收許多知識與資訊下,才得以成就這樣的壯舉。

其次,在服務面向,除了打造網站的視覺設計、採購流程盡量符合消費者需求之外,也善用網路銷售沒有空間限制的特性,在較為規格化的平價設計品項之下,增加服飾配色與小改款式,讓消費者更能選擇個性化的衣著,這表面上是商品力,但我覺得其實是體驗提升。此外,透過全國九千多家超商通路的簡便退貨流程、一退一換服務,都讓消費者感受到網路購物的便利性,並增加回購率與推薦率。

由於一開始就堅持自有通路,不在其他電子商務平台販售,流量將是決定商品銷售量的第一個因子(商品力與服務才是帶來採購與回購的轉換率),因此廣告策略與媒體關係成了非常重要的關鍵因素。由於有設計與架設網站的經驗,因此對網路廣告並不陌生,又對商品本質有充分的信心,米格國際下廣告毫不手軟,現在甚至是許多大型網站的廣告主要客戶;而且在前三年主打台灣設計與製造的本土品牌,贏得許多部落客跟網路意見領袖的支持,所以在大多數網路使用者心中,早就建立良好的品牌知名度與形象。

最後,在通路面,米格國際為了充分掌握流程,以提供消費者最好的採購體驗與售後服務,所以自行建立倉儲與物流,並且以自家網站作為銷售介面,完全不假他人。雖然許多競爭者或實體業者也可以採取相同的策略,但米格國際能夠勝出,其實關鍵是背後的資訊系統,以及透過人力跟自動系統的整合,並透過激勵制度,達到效率與成本的平衡點。

綜觀米格國際的成功經驗,如同張偉強創辦人所言:「我們只做簡單的事情,並且專注地把他做好;重點是給消費者什麼,而不是競爭者做了什麼。」

平價時尚服飾的設計、生產、銷售其實都不難,甚至連網站、物流、倉儲也通通可以外包。但難就難在如何給消費者真正好的消費體驗,還有,如何跟供應商做生意、建立長久關係。而這些都做到了,也就建立了消費者品牌,還有在供應商心中的地位。

說到底,就是信任兩字而已。

但為了這兩個字,得花很多很多功夫,而且不一定會成功。

--- 
延伸閱讀:

歡迎加入我的粉絲頁,一起分享成功的創業故事。









2013年1月7日 星期一

善用網路科技,打造創業契機

創業最重要的資源,不是資金與技術,而是對市場與消費者行為的理解與掌握。在 WEB 3.0 時代,唯有成為意見領袖、聆聽使用者心聲,才有機會在「內容、社群、商務」的網路商業架構下,建立品牌、創造價值,打造自己的創業人生。

創業要解決問題、創造價值

在一切講求精速實簡、輕薄短小的時代,微電影、微網誌、小日子、小確幸,成了最夯的詞彙;微創業也成為許多年輕人心中的夢想。許多人創業是為了擁有工作自由、時間自由或經濟自由,也有人是為了賺大錢而創業。這些都是合理的創業動機,不過無論在什麼領域,唯有建立「成功的商業模式」,才有機會創業成功。

所謂成功的商業模式,就是彙集資源(人力、資金、技術等)來創造價值(產生營收),並將部分價值留下(使公司獲利)。唯有解決客戶的問題,滿足市場的需求,才能產生營收;如果我們把「財富」定義為「個人想要的東西」,創業成功的定義就是「解決大家的問題,得到自己想要的東西」。

網路已經改變消費者行為

從 Web 1.0 時代開始,網站內容與線上資訊,逐漸取代實體資訊與傳統媒體的地位,加上入口網站與搜尋引擎的使用習慣,人們不再單純相信廠商與通路的廣告。而到了 Web 2.0 時代,由於 UGC(使用者產出內容)普及,線上內容有了更多元與更具有群眾/分眾基礎的來源;而線上拍賣、交易與零售通路的出現(eBay、Amazon 等),也讓實體通路面臨新的挑戰。

至今, 在電子商務網站與線上社群網路及媒體(Facebook、Youtube 等)普及之後,前者以多元產品的長尾效應、便利的線上交易,以及產品搜尋與評論等服務,顛覆零售市場生態,也建立了電子商務的消費型態與服務體驗;後者影響人們彼此溝通與關注這個世界的方式,也大幅影響了媒體的影響力,加上行動裝置無所不在,我們稱為 Web 3.0 時代的來臨。

雲端科技,提供創業資源

由於雲端服務的普及化與低價化,創業所需要的各種軟硬體資源,都有各種解決方案可以取代。過去無論是否開設科技公司,都會需要購置許多伺服器來維持網站、電子郵件與內外部資料庫的運作,同時還要聘用資訊管理人員來維護,這也是過去軟體業跟網路業,在公司成立時所需要的主要成本與資金需求。

而由於雲端服務普及化與低價化,幾乎所有專案管理、客戶管理與各種資訊管理需求,都可以透過各式各樣普及的雲端工具與平台(如 Google AppsAmazon Web ServicesSalesforceTrelloBaseCamp 等),免費或有價(但可負擔)解決個人創業者或中小企業的需要,而且服務品質與風險管理能力,不會因為客戶規模小而降低。身為創業者,若不能善用線上資源,不僅會大幅增加資源需求與資金壓力,同時也會增加不必要的風險與負擔。

善用網路科技,經營商務

那麼既然創業是要建立成功的商業模式,不管是要兼職創業,或者開創一個新事業,要怎麼彙集資源,並且充分理解市場、瞭解客戶,以致於產生對的產品或服務呢?

其實,就是善用工具,並且掌握關鍵思維。創業最需要的資源,不是資金與技術,而是「對市場的理解」,或者說是「消費者行為的掌握」。所以,創業不該從技術或產品開始切入,而是要從理解市場與客戶開始,同時,更要掌握消費者行為與時代趨勢的改變。

隨著行動科技進步,以及社群網路與搜尋引擎大幅改變人類發表及使用線上內容的習慣,一方面將顛覆傳統媒體與廣告影響力,另一方面如同電子商務所出現的長尾效應,在內容與社群上,也將出現分眾與小眾的市場,並且由人工智慧與社群演算法優化的內容搜尋或比對機制,將逐漸呈現「智慧內容」與「智慧社群」的概念,如下圖所示。




實際案例

精實創業模式(Lean Startup Model ,LSM) 是連續創業家 Eric Ries 所發明的一套模型,他認為「創業是以尚未出現的方法,解決未知的需求」;因此重點是「速度」,而不是「成本」。當新創團隊開發出來的產品和市場互動之後,往往發現客戶需求跟原先預期的不同,此時要盡快運用資源,重新調整組織及方向,Eric 把這個調整過程稱作「Pivot」(軸轉)。

新創事業前期多處於虧損階段,如果能減少每次軸轉所需時間,在一定時間內增加軸轉的次數,就會在資金用盡前增加成功的機會。這邊所指的速度,不單指產品開發速度,而是指從產品進入市場,經由客戶回饋並調整產品內容或型態的過程。

舉例來說,電影《賽德克.巴萊》的導演魏德聖先生當年先以手邊的有限資金拍攝了 5 分鐘的預告片,並且在 Youtube 上獲得極高的點閱量,除了得到精神支持,確認市場對題材與拍攝手法有極大興趣,投資人也產生了很高的信心。當然,魏導為了證明拍攝功力並且籌得部分資金,拍攝了《海角七號》而獲得了票房支持,才有《賽德克.巴萊》的完成及上映,但整個故事的起點,其實還是從那支 5 分鐘預告片開始。

而以 appWorks 之初創投為例,除了我與另一位創辦人林之晨(Mr. Jamie)是透過線上社群網路認識之外,團隊裡所有成員,也都是因為閱讀 Jamie 的部落格而開始交流,最後成為工作伙伴。我們所有的工作流程與行銷活動,大都是利用雲端平台與網路工具進行管理;至今已經舉辦 5 屆育成計畫(超過 120 個團隊),舉辦過數十場聚會及大型發表活動,全部都是透過網路平台與個人部落格發布消息,並利用雲端平台進行分析與統計。我們本身除了投資與育成消費性網路與行動科技的新創團隊之外,appWorks 就是一個利用網路創業的團隊。

在可見的未來,行動與網路產業將深深影響你我的日常生活,也將改變所有商業行為與社群活動。線上內容將成為「原生廣告(Native Ads)」,而社群網路將主宰電子商務與實體世界。唯有充分理解「智慧社群」以及「社群商務」的經營模式,並藉由網站、部落格、行動應用程式的推播,個人或產品的社群品牌才得以建立,並且在下一個網路新世代樹立典範,打造成功事業。

---
本文經編輯後,刊載於【大師輕鬆讀】2012年12月號

2013年1月2日 星期三

觀眾真正想看的是?

如果把資本市場比喻為棒球運動,買票入場的觀眾們,最期待看到的是什麼?



我雖然不是一個棒球運動迷,也沒什麼到球場看球的經驗,不過,我相信全世界的球迷到了球場,不管是在台灣、日本、美國,不管是青少棒、甲子園、小聯盟、還是大聯盟,最讓現場觀眾熱血沸騰、回味不已的,一定是....

「全壘打!全壘打!全壘打!」

上個星期(也就是去年的最後一週),我寫到投資人最想聽的是:「用你的資源,讓你的錢透過我的事業放大。」並且引用了好球與全壘打的概念,比喻讓投資人的資源幫你的好球,打出全壘打。

可是對於許多球迷讀者來說,這是很難理解的一件事:上場打球,不就是為了要贏得比賽?如果老是投出好球,給對方全壘打,那不就輸得很難看?

這就要從你是球員、教練、球評,還是老闆或觀眾的心理出發了。

有看過【魔球】的讀者,應該都能理解,不同球隊有不同的經營條件與哲學,有資源的可以花錢買大棒子,沒錢的只能講求上壘率,試著追求勝率與進入季後賽的機會。而在現實世界中,奧克蘭運動家隊雖然在去年贏得睽違六年的美聯西區冠軍,但最後敗給底特律老虎,無緣挺連美聯冠軍賽。

身為球員或教練,個人與球隊追求的是安打率、上壘率、勝率,還有進入季後賽、冠軍賽的機會,但是身為球團老闆,其實只關心球隊與球場是否賺錢,觀眾是否想買票入場看比賽,球員與球隊代言產品能否大賣而已。

如同棒球市場是殘酷的,【魔球】片裡球員交易的情節如同金融商品買賣,而在真正的金融世界與資本市場中,資本家與投資人是更冷酷無情、更喜歡追逐明星的一群老闆與觀眾。

所以,為什麼上場投球的你,必須要投出一記精準落入好球帶的好球?因為就算你連續三振了所有打者,這樣的比賽,也很難有激情。

沒有錯,看門道的球評,會給你很高的評價;但是請記得,大部分的觀眾,都是來看熱鬧的,他們買票來看、來感受的,是能夠隨著全場起舞歡呼的「全壘打」。

只有觀眾,才能支撐球賽。事實上,如果沒有資本市場,Amazon, Google, Facebook 這些公司,在沒有真正獲利之前,很難靠公司本身的財務結構與營運能力,吸引夠多的人才加入,並且投入資源在長期策略上。

所以,身為創業者,除了站在你與團隊的觀點,也試著站在投資人的立場,站在觀眾的觀點上,好好想想,如何投出一記能被擊出全壘打的好球吧。有一天,你也許會站在打擊者的位子上,挑選對手的球路,換你掌握資源、挑支大棒子。

請記得,輸贏是一時的,但會一直來看你投球打球的觀眾,才是你最該在乎的。

---
延伸閱讀: