2014年12月29日 星期一

從馬克跟馬雲,談人才與資金

一直以來,台灣的人才與資金都具有國際競爭力,只是沒有好好珍惜與善用。在面對中國崛起、美國創新的國際局勢,我們應該要加速人才國際交流與資本市場活化,接下來的網路產業大浪,從互聯網到物聯網,我們才能繼續乘浪而起、借力使力,發揮台灣的關鍵價值。


馬年即將結束,除了完成個人第一場全馬(全程馬拉松)、抓住馬尾巴之外,今年有幾位馬先生也格外引人注意。除了因為不懂網路思維而輸了地方選舉、辭去黨主席身分的馬英九先生,另外兩位馬先生也跟中國、台灣有極大關係。

一位是今年十月去了北京清大一趟、全程用中文演講的臉書創辦人馬克·祖克柏先生(Mark Zuckerberg)、另一位是前一陣子來台灣訪問、提出要成立基金投資台灣年輕人的阿里巴巴集團董事主席馬雲先生。

如果要我簡單點出這兩則新聞的共同點,就是美國跟中國都急需優秀人才,因此這兩位分別可以代表這兩國過去十年最成功的網路公司創辦人,積極到人才供給處拉攏人才。

因此,馬克到北京說中文,不是為了討好中國政府、不是為了加速進入中國市場,而是因為在矽谷的企業非常高度地爭取人才,而北京清華幾乎就是全中國最好的工程師聚集地,一場中文演講可以吸引到的目光跟所展現的親和力,遠比任何徵才活動有效;我可以打賭,五年內臉書總部的中國工程師比例會不斷地升高。

而馬雲先生在暌違四年之後再度來台,除了再度襯托出台灣老人創新的窘境,在今年於紐約掛牌、成為中國首富之後,在全球網路業的聲勢更是直逼亞馬遜跟臉書、谷歌,一舉一動備受全球媒體與產業關注。這次來台灣除了跟政府與產業人士會面,似乎還是缺乏與台灣網路圈及創業圈的互動。

不論是政府或媒體的有心無心安排,還是馬雲有意突破這層煙霧,想見到(運用)台灣人才最簡單也最直接的方式,就是讓台灣人才到中國創業、被馬雲或阿里巴巴直接投資。

這也就是我今年去了一趟矽谷兩趟新加坡、三趟中國(福州、廣州、深圳、香港)之後,最大的感慨與心得。

台灣不是沒有人才,而是沒有珍惜人才的環境與習慣。台灣也不缺乏資金,但是沒有把資金投資在人才與創業領域。

跨過太平洋,矽谷擁有全球最佳的創業與投資環境,具有全球化思維與人才資金的(幾乎)無限量供給,以網路效應取代了製造業的規模效應,把技術跟數據當成價值核心,更把人才當做資產而不是費用,形塑了吸引人的價值觀與文化,造就了成功而且偉大的企業。

轉頭向西,台灣海峽另一邊的中國市場特色,可以說巨大而獨立,猶如新加坡前總理李光耀先生所言:「四小龍的崛起,是因為中國的沈睡。」當這頭巨獅甦醒,巨大的生產力與消費力,造就了全球經濟局勢的變動(中國今年已經成為全球第二大經濟體)。但以關係經營市場、靠政府扶植產業的生態,依然是台灣人不見得具有優勢的機會市場。

讓我們持平地檢視台灣,多年來極為成功的科技製造業,已經讓我們習慣用規模與低成本最為產業競爭力,卻忽略了其實台灣真正有競爭力的是均質的高等教育人口、民族性裡的儲蓄習慣、忠誠的工作態度,還有對中型企業友善的資本市場。更遑論我們有華人世界裡最開放的網路與媒體市場,也有對中美日三大經濟體最頻繁的貿易往來與最深刻的文化浸潤,另外就是地理上的關鍵位置還有漸趨多元的移民社會,讓我們有機會面對東南亞的新興市場。

我們不會只有優勢,也有許多問題。但最關鍵的是資本市場活力不足,人才視野侷限過度。只要我們能活化股市跟房市裡的資金,把人才送到企業跟國際上實作實習,相信台灣的新創企業與企業創新,都能夠一起加速。

此外,如果能善用台灣現在具有全世界最好的員工性價比、最舒適的華人居住環境(相較於北上廣深,絕對可以這麼說),吸引國際企業來台投資,但這次不是投資生產線,而是技術服務、網際網路、軟硬整合,那麼矽谷與中國,就與台灣更緊密的結合。

對了,這次馬雲來台灣沒有跟太多的台灣網路產業人士互動,不過下個月(1/13)獵豹移動在台灣所舉辦的移動互聯網兩岸年會,將邀請小米執行長雷軍、獵豹執行長傅盛跟台灣的網路圈、創業圈對談,也許會有更多有意思的互動。

而談到台灣資本市場的活化,很高興知道金管會即將放寬台灣股市漲跌幅至 10 %,希望我們可以繼續推動台灣的人才交流與資金活化,讓台灣有機會成為下一個矽谷。

2014年12月5日 星期五

矽谷,不是一天造成的

十一月中的一趟矽谷參訪,讓我再次感受到「矽谷不是一個地方,而是一種態度」。如果我們把創業成功的關鍵定義為:視野、資源、企圖心、執行力,那麼矽谷大概俱備了養成這些要素的完整環境,還有培養人才、投資未來的傳統。從 HP、Intel、Apple 到 Yahoo、Google、Facebook,矽谷給我們的啟發,不只是從0到1的創業格局與投資環境,而是實際參與、從做中學的態度。



11月中,我跟 AppWorks 的伙伴與幾位台灣網路創業者,去了一趟矽谷,參訪了11家網路公司,包括 Google、Facebook、LinkedIn、PayPal、Twitter、Square、YAHOO 等,也拜訪了矽谷知名的創業加速器 500 Startups,並走訪 Stanford University 與 Napa Valley,體驗當地的校園生活與在地文化。離開前,我們也舉辦了一次 Taiwan-Bay Area Mixer,有上百位在灣區的工程師、創業者、投資朋友跟留學生到場交流。

熱鬧的 Mixer 現場

雖然在過去七年,我因為研究、工作與創業的關係,造訪矽谷已經四次,因此對灣區並不陌生,但這一次造訪離上一次將近四年,矽谷的景觀依舊,但景氣與企業氣氛完全不同,加上第一次有機會拜訪這麼多偉大或成功的企業,心中的震撼與感觸非常深刻。

讀萬卷書,不如行萬里路

談矽谷成功企業的書不少(近期最值得一讀的是《從0到1》),矽谷科技公司的報導與創業投資的資訊,現在也非常容易取得。但如同無論你聽多少人描述過迪士尼樂園,或看過多少張照片、影片,都不如實際去一趟迪士尼來得有感覺。

如果要我描繪此行最大的感受,我會說:矽谷,是一群勇於創新創業、樂於投資未來的人所建立,並在那裡生活、工作、創業與投資的地方

典型的矽谷景觀

北加州得天獨厚的天氣與地理環境固然讓人羨慕,但是這些創業者跟投資人的心態,才是矽谷最珍貴的寶藏。而參訪這些成功或高速成長中的網路公司,並跟這些企業裡的員工交流,讓我深刻體會到幾點:
  • 偉大的企業,來自偉大的創辦人與員工
  • 企業文化與價值觀,決定公司的格局
  • 員工是資產而不是費用,必須長期投資
  • 實習是吸收好人才的起點,更要投資
  • 行動並不是未來趨勢,而是現在進行式

Google 辦公室一隅

出國工作再回台創業,你會更成功

而另一個部分的感想,則跟台灣有關。因為此行接觸到許多當地的華人,包括許多台灣籍的留學生、工程師與創業者,有些是因為工作關係派駐當地,多數是求學之後留在當地謀生,另外也遇到一些在地出生長大的台灣人或中國人,都有不少交談的機會。

其實許多在矽谷的華人對於回台灣或亞洲創業有很高的興趣,一方面出於情感因素或生活習慣,另一方面則是看上亞洲的市場機會。但我覺得,這些在矽谷工作或創業的台灣人,回來創業是有很大優勢的,不僅僅因為以上兩種原因的驅動,而是因為他們的經歷與視野已經被大大提升,而回到台灣又有在地的資源與機會。

也就是說,對於想成為世界級選手的創業者來說,最佳創業途徑是在台求學工作後,出國進修與工作,有過大公司與新創經驗後回台創業

台灣基礎教育的底子好,投資自己的相對成本較低,若在台灣工作一段時間有過職場歷練並存下留學經費,也知道自己對什麼領域跟企業型態有熱情;之後到國外(能到矽谷最好)進修或工作時,可以累積世界級的產業經驗與視野,回到台灣創業,相對容易出類拔萃,再爭取區域冠軍或全球市場機會。

回台灣創業的優勢與機會

也許有人會問,既然矽谷的創業與投資環境這麼好,為什麼不乾脆留在矽谷就好?

與矽谷當地工程師交流

所謂人親土親,在哪裡的時間長,在哪裡的資源才會比較多。除非是土生土長的當地人,否則一方面在職場上,遲早會遇到玻璃天花板(即便是美國矽谷,依然有這個問題),另外,創業也不容易募到一流資金(別忘了美國資本市場還是猶太人或白人為主的世界)。

因此,台灣人回台創業,反而具有資源上跟語言上的優勢。反過來說,創業者如果一直在台灣求學工作或創業,缺乏國際企業或跨國的文化衝擊體驗,容易侷限自己的視野跟企圖心,即便技術能力卓越或行銷本領高明,格局也難以做大,這個是我們多年來觀察的心得。

當然,回台灣創業不是沒有缺點,例如相對缺乏的工程師數量、相對沒有那麼友善的創業與投資環境。但反過來說,台灣的生活費用與員工薪資相對低廉,社會與職場的人際互動及信賴度、可靠性高,若能善用台灣優越的開放網路環境與全民創業氛圍,其實成功機會不會比矽谷低。

以我們所投資的公司為例,這幾年快速成長的 EZTABLE,創辦人 Alex 就是在美國唸完大學並留在當地工作一段時間,才跟三個國中同學一同創業,五年時間創造一家年營業額破五億的新創企業;創業家兄弟的 Jerry & Andy,都是在台灣唸完大學再到美國進修,Andy 在 Stanford 畢業之後更到了 YAHOO 工作,因此累積了矽谷的經驗與能量,成就了當年的地圖日記與被 Groupon 收購的故事,並在2012年再次創業,用三年不到的時間就達到了營業規模,明年即將挑戰進入資本市場

甲子園、木瓜樹跟葡萄藤的啟示

此外,因為來回矽谷的班機時間很長,在飛機上終於有機會欣賞 KANO 這部描繪臺灣日治時期嘉義農林棒球隊的電影,除了棒球的青春熱血之外,這部片給我很深的感觸就是,如果你要登上甲子園,靠的不是天生的體力素質跟熱情卻沒章法的練習,而是有系統的方法跟巨大的企圖心,關鍵而是有甲子園經驗的教練,跟一群素質優異而團結的球員。

Robert Mondavi Winery 的釀酒葡萄

KANO 片中還有一個小故事,講到木瓜要大要甜,要在根部釘上大鐵釘,讓它覺得生長受到威脅,才會結出碩美果實。又讓我想到在納帕酒鄉時,導覽員提到,葡萄酒的美好,來自葡萄成長的過程,除了氣候環境必須讓葡萄接受日曬跟早晚溫差,才能同時具有甜度與酸度,而根部所碰觸的土壤水質更是風味的來源,唯有降低灌溉、刻意讓葡萄藤不會輕易生長,根部才會竭盡所能往下深入土壤、吸取地下水跟礦物質,造就每一顆葡萄與每一瓶葡萄酒在釀造之後的層次與風味。

矽谷,就是創業者的甲子園、大聯盟。要登上這樣的大場面,靠的不是練習跟閉門造車,也要靠經驗跟企圖心。台灣的創業環境雖然不如矽谷,法規限制也有很多阻礙之處,但就像被鐵釘威脅跟環境考驗的木瓜樹與葡萄藤,必能結成碩大甜美的果實、釀出風味絕佳的美酒。

登上火箭,要先從飛機開始!

Google、Facebook、LindeIn、YAHOO 這些大公司,由於企業持續擴張或正在轉型,因此求才若渴,但對於工程師與經理人的挑選錄取依然非常嚴格,畢業生若沒有求學時代的實習經驗,幾乎沒有很難錄取。此外,就算要去矽谷留學進修,無論是工程領域或商管領域,也一定會要求實作經驗或工作經歷,更別說要直接到矽谷找工作了。

如果你已經有工作經驗,或者正在創業,最近有越來越多的機會讓你可以到矽谷一探究竟。包括饅頭灣矽谷科技創業計畫,甚至也有台灣在矽谷的創業前輩陳仁彬提供了三個月的矽谷 Long Stay 計畫

但如果你還是學生,或者想要嘗試新創企業的工作,在登上火箭之前,不妨先登上飛行速度跟高度比較低的飛機,體驗一下。

「2014 新創企業實習/正職冬季媒合會」即將在本週末(就是明天!)登場。

時間:12/6(六) 13:00-17:00
地點:台灣大學農業陳列館 (台北市羅斯福路四段一號,近新生南路側門)
參展隊數:60 ( AppWorks 團隊占 34 隊)
總職缺數:表列 178 個職位,每個職位可能 1-2 人不等。

活動網頁:http://wearesomatch.herokuapp.com/
線上報名:http://www.accupass.com/go/2014wintermatch
* 於 12/5 前完成線上報名者,可享有活動當日抽獎機會一次。

* 無線上報名者也可直接到現場參與。
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關於我的矽谷行心得,也可以線上收聽我11/27在蔻蔻文創園區的訪談

延伸閱讀:



2014年9月30日 星期二

找到支點,撐起世界

對新創企業來說,做得早不如活得好;對投資人來說,投得早不如投得巧。許多商業模式都有人嘗試過,但最終死掉的不是做太早而是死太早。死得早的原因往往是過早規模化,或者始終沒有找到規模化的槓桿因子。到底那個支點是在哪裡呢?

圖片來源

創業很難,規模化更難!

對於不曾創業或想要創業的人,我們總是說:「創業很難,不要輕易嘗試。

創業很難的原因在於,你要解決一個夠大夠痛的問題,痛到人們必須找一個好方案,而且你的方案要好到讓人們願意掏錢給你。而這只是 0→1。接下來的 1→100,你必須找到規模化的因子,或者說,透過一個好的方法,讓你的營收跟獲利能力的成長,可以超越企業規模的成長。

如果在規模化的過程,你的企業規模(研發、推廣、人力等費用)成長遠高過營收規模或獲利能力的成長,發生了所謂「過早規模化」現象,往往是新創公司主要的死因。

因此,對多數的創業者跟投資人而言,如何創造營收成長與獲利空間,可能是最重要的一件事。即便你擁有偉大的夢想、明確的市場,但若公司終究無法長期獲利,對消費者跟投資人而言,再好的技術、產品或服務都只是過眼雲煙、稍縱即逝。

那麼,到底那個神奇的支點或槓桿在哪裡呢?

神奇的財務槓桿效應

在財務跟金融的世界,Leverage (財務槓桿)大概是最神奇的一個字眼。

在物理學世界的槓桿原理,透過支點跟槓桿,阿基米德宣稱可以舉起地球。但在財務金融領域裡面,我覺得這個字的運用,卻比較像是正向迴授的放大器或共振效應,只要找到了關鍵的共振頻率或放大因子,就能以小博大、快速套利

當然,在財務的世界裡,投資銀行家或企業財務者是透過金融商品設計或財務系統運作,讓小錢可以發揮大作用(當然,所謂財務世界裡的小錢對一般人來說已經是大錢了),但真正成就這些小錢功用的,並不是資金本身,而是背後的人脈關係或資訊不對稱性

例如在台灣,就有資本家或投資客可以利用高成數的低利貸款買下豪宅或土地,只要眼光精準、市況絕佳,就能夠因為他的產業地位或還款信用而取得套利空間,而這種貸款成數或利率條件,顯然不是一般平民百姓可以享有的。

同樣的,投資銀行家無論是進行企業合併或收購,或設計給其他金融機構或一般大眾購買的金融商品時,也會透過財務槓桿來操作,讓 1+1 的價值能夠快速地大於 2。不過,財務槓桿不見得都能靈光,支撐市場的除了資金,也還包括了信用,而一旦資金抽離或信用破產,就會發生泡沫化或金融風暴。

說起來,財務槓桿其實就是套利機會或資訊不對稱性的另一種說法,但過度的槓桿行為或套利機會,會降低市場的公平競爭,減損長期的交易效率與創新機會,而對於企業經營或公司治理來說,市場壟斷、內線交易將形成過度套利的方式,因此多數國家對於這些行為會採取限制性的法律規範,避免造成市場的無效率。

創業,就要找到槓桿才行

雖然說過度槓桿會造成市場的無效率甚至法律問題,但對剛起步的創業者來說,這根本是不用擔心的。所以從創業與投資的角度來說,找到放大因子,或者那個撐起地球的支點,是讓公司找到長期獲利能力的關鍵。

舉例來說,當初撐起台灣電子商務的關鍵因子,是兩個入口網站的免費(或低成本)流量。對於一般電子商務公司來說,流量必須靠廣告投放而來,但因為 Yahoo! 與 PChome 的會員數量分居台灣入口網站的一二名,因此光是從註冊會員跟入口網站所得到的流量,就足以讓他們佔有先天優勢。

當然,電子商務產業還有轉換率跟客單價的因子,透過商品數量的增加、金流與物流機制的服務創新,讓銷售轉換率提升、客單價不斷成長,才有了後來營收破百億並紛紛獲利的電商平台榮景。

而搜尋引擎或社群平台的商業模式支點,則是數據、演算法跟網路效應。使用者的網路行為跟社群內容透過平台加以收集累積,這些資料若沒有演算法的分析,將無法發揮大數據的效果,必且產生關鍵字廣告或行動廣告的營收。但若沒有網路效應所創造的使用者黏著度跟自有流量,這些平台也將面臨必須花大錢買流量的財務困境。

利用數據跟技術創造的服務體驗,來創造獨特的品牌魅力與使用黏著度,並產生可收費的商業模式,這些是網路或行動產業的特性。而過去的製造業與服務業,靠的則是「生產規模化」與「流程標準化」這兩個槓桿因子,若再加上「技術差異化」跟「管理人性化」,幾乎可以創造無可匹敵、不斷成長的企業。

當然,還有一個關鍵因子是時機,也就是產業趨勢跟市場機會。當市場需求出現,能夠找到規模化方式或套利機會的新創企業就能高速成長。但這些成長一旦到了市場飽和的階段,就必須轉化為尋求下一個市場創新商業機會的資源,否則再偉大的企業也會日薄西山、江河日下。

賺錢,不保證你會成長

反過來說,許多商業模式即便可以獲利、而且處在市場需求高速成長的階段,但若找不到關鍵的槓桿支點,其實長期是無法支撐企業規模擴充所需要的營收及獲利成長空間的。

譬如需要大量人力而沒有規模化優勢的專案公司,如果每個案子都是一次性收入,那麼接越多案子只是花越多人力,即便營收可以擴大十倍百倍,但所花的成本與費用也是幾乎等比例的擴大,在沒有持續性營收的現金流灌注下,一旦市場或團隊出變動,公司很容易就瓦解;就算接案順利,也就是一個群體外包的商業模式。

其實這一類的專案公司往往技術能力都很強,甚至業務能力也不差,所以才能一再地接到專案。但問題是這些關鍵技術或業務能力,有沒有產生可以累積的企業資源或財務價值,或者轉換為長期穩定甚至快速成長的槓桿因子。

如果,一次性專案收費的營收模式能轉變為累積性或經常性的營收,或者以授權、分潤、租賃等商業模式,就能創造槓桿因子。但除了營收方式轉變之外,許多行銷上的重要轉換率,包括付費意願率、重複使用跟推薦率,都是必須持續優化的因子。

留下跟推廣是最重要的行銷目標

因此,創業者成就一門生意的關鍵,除了讓客戶付費,還包括了讓使用者願意繼續使用、願意推薦別人使用;低成本甚至免費的留下跟推廣,才是多數網路公司成功的關鍵。

想想 Amazon、Google、Facebook,想想 Dropbox、Uber,哪一個不是成功地利用服務體驗、數據分析跟網路效應讓使用者黏住,而且甘願為他們創造更多的流量或使用行為?

對創投而言,值得投資的標的要具有「可規模化的成功商業模式」。而對於創業者來說,先找到市場並且活下來,接著才有機會思考如何規模化。

這當中有衝突嗎?也許有,但也許沒有。

所以我們才利用加速器跟創業生態圈,讓創業者得以從前人的失敗經驗跟同儕的扶持刺激之下,加速找到規模化的槓桿因子。

想加入這個行列嗎?歡迎申請 AppWorks Accelerator #10

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延伸閱讀




2014年8月20日 星期三

大家挑戰冰桶淋頭,我來挑戰浴缸急凍!

感謝來自5945呼叫師傅創辦人暨執行長 Michael 的冰桶慈善活動挑戰,我做人做事一向的原則是,要玩就玩大的...


身為一個業餘鐵人選手,大家挑戰的是 Ice Bucket,我決定挑戰 Ice Bathtub,在裝滿冰水的浴缸裡待滿六十秒,體驗漸凍感(其實根本是急凍),請見影片


完成挑戰的同時,我也捐款新台幣三千元給漸凍人協會。



並把這個慈善聖杯傳給我的三位好朋友:

這三位好朋友,請接下我的冰水挑戰,也請大家趕快敦促他們,在24小時之內,完成挑戰或捐款! Ps. 感謝 Piad 拍廣告 的火力支援,還有首都大飯店出借浴缸與提供超大量冰塊 XDD 

2014年7月17日 星期四

Come and Join AppWorks!


AppWorks 之初創投成立於 2010 年,由林之晨 (Jamie) 與共同創辦,存在的目的是推動台灣成為國際一流的網路與電商產業聚落,透過著名的 AppWorks Accelerator 輔導創業者尋找商業模式,再透過 AppWorks Funds 創投基金資助他們規模化。

截至 2014 年中為止,從 AppWorks Accelerator 畢業的新創團隊數量已達 170 家,校友規模為亞洲最大。獲 AppWorks Funds 投資的新創團隊則有 21 家,包括了 EZTABLE、PubGame 遊戲酒吧、創業家兄弟等一流網路企業。

隨著 AppWorks 校友網路(我們稱為 AppWorks Network)的成長,以及第二期新台幣 15 億基金募集進入尾聲,我們決定在年底前招募 Associate及 Analysts,以期在 2015 年擴大對校友、投資企業的服務。

以下是我們的徵才資訊:

< Associate >

工作內容
1. 投資研究:深入分析產業與個案,形成最專業的研究報告
2. 投資組合追蹤:深入了解已投資企業的策略與營運,協助解決關鍵問題
3. 活動籌辦:協助籌劃辦理 AppWorks 全年各種大、中、小型活動
4. 產業關係:成為網路與電商產業具影響力的專業工作者

工作經歷
1. 三年以上的科技業或金融證券業研究工作經驗
2. 好的英文聽說讀寫能力
3. 高效率工作,精準完成目標的執行力
4. 把魔鬼與天使都抓出來的細膩度
5. 積極學習新知和技能的熱情
6. 正確傳達資訊的溝通力
7. 巧妙處理人際社交
8. 幫助創業者的熱忱

加分項目
1. 在網路上擁有自己的影響力
2. 能善用文字寫出動人篇幅
3. 國外生活經驗
4. 流利的日文
5. 生醫工程背景

應徵方式
請從這裡申請


< Analyst >

工作內容
1. 投資研究:深入分析產業與個案,形成最專業的研究報告
2. 投資組合追蹤:深入了解已投資企業的策略與營運,協助解決關鍵問題
3. 活動籌辦:協助籌劃辦理 AppWorks 全年各種大、中、小型活動
4. 產業關係:成為網路與電商產業具影響力的專業工作者

工作經歷
1. 二至五年網路產業或金融、證券研究工作經驗
2. 好的英文聽說讀寫能力
3. 高效率工作,精準完成目標的執行力
4. 把魔鬼與天使都抓出來的細膩度
5. 積極學習新知和技能的熱情
6. 正確傳達資訊的溝通力
7. 巧妙處理人際社交
8. 幫助創業者的熱忱

加分項目
1. 在網路上擁有自己的影響力
2. 能善用文字寫出動人篇幅
3. 國外生活經驗
4. 流利的日文

應徵方式
請從這裡申請

聯繫人 Jessica Liu | +886-2-27650757 | jessica@appworks.tw

2014年6月7日 星期六

行銷你的誠信,會做更要會說!

溝通永遠只有不足,不會過度;執行成果都在細節,不是策略。重要的是,你如何看待溝通與執行這兩件事,以及是否願意把它們都做到極致。

測試「聽音樂騎飛輪 APP」,這就是我的「體驗行銷」

第一次出來創業的人,常常有很重的保護心態,總覺得自己的想法很特別,遇到同業或潛在投資人,不是先掏出「保密協議書」,就是開口第一句話:「我不能跟你說太多,萬一被人家偷走我的想法怎麼辦?」

如果因為怕把點子講出來而被偷走,那真的不要出來創業。通常把想法看的很重要的,也就只是很會想或很會講而已。

所以在 AppWorks 加速器的每週固定活動中,最開始的就是週一早上的每週分享(Weekly Demo),而每一屆育成計畫的最重要活動,也就是期末的 Demo Day,讓每個團隊有五分鐘的時間,面對上千位觀眾,包括數百位創投業者跟產業人士、還有網路與行動創業者,分享自己的產品、服務與商業模式。

為什麼我們這麼在意或注重「把想法說出來」的能力?重點不該是「把想法做出來」嗎?

事實上,根據對創業者的長期觀察跟自己過去的職場經驗,成功的創業者或經理人,一定要兼具溝通力與執行力的雙重特質。

所謂的溝通,就是「做之前說、做當中說、做之後說」,不斷地跟客戶、員工、投資人、創業伙伴透過各種方式表達自己要做什麼、在做什麼、能做什麼,開誠布公,建立共識。甚至廣泛地跟同業交流,吸收各種聲音與回饋。

因為創業最需要的是「行銷」,而不是「推銷」。「行銷」是不斷地跟市場互動的結果,是在開發產品的同時,也開發市場;是一種經由跟使用者互動、快速立即修正產品的循環。但「推銷」就是想著把產品做出來之後,再透過價格或通路策略,或各種推廣方式或顧客關係管理行為,達成業績目標。

我並不是強調「推銷」不重要,但在所謂的「行銷」四要素(4P, Product, Price, Place, Promotion)裡,最重要的是「產品」,而不是「推廣」。真正的品牌,靠的都是產品本身會說話。

而所謂的執行,就是「說到做到、言出必行、言行合一」,雖然環境變動很快、市場每天都可能不一樣,但真正有執行力的創業者或經理人,一定會用盡全力、使命必達。之所以把企業的最高執行單位負責人稱為「執行長」,關鍵就在於執行力,而不是想像力或說服力。

事實上,所謂的溝通與執行,就是建立「誠信」的過程,透過不斷地溝通,所有企業的利害關係人,包括客戶、員工、股東、經營團隊、上下游外部伙伴,才能夠接收到最新的資訊與觀念,才能夠理解企業的問題並收到市場的需求;也唯有不停地執行,創業團隊或經理人才能把產出結果跟原有概念之間進行比較與驗證,否則一切都只是空談或空想。

所以,如果有人問我們,AppWorks 如何挑選育成團隊或投資標的?

我們不是看學歷、看產業經歷、看創業決心,最重要的,我們看的是創業者的溝通表達能力,還有實際執行成果。

對了,第九屆的申請還有兩天就截止,有興趣的創業者請展現你們的溝通力跟執行力吧!


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延伸閱讀:






2014年6月4日 星期三

選擇的力量

我常覺得創業跟人生很像,一切都是取捨跟選擇。拒絕捷徑的誘惑、成為更好的人,大概是創業與人生同樣最難卻又最吸引人的部分。


經過了四年的耕耘,AppWorks 已經培育了八屆共170個團隊。在每一屆畢業之前,我們都會檢視成果、並且努力吸收團隊們給我們的回饋

而 AppWorks 對我來說,除了是一個創業領袖的搖籃與網路圈、是一個自我要求的新創團隊,也是一個累積許多人生智慧與創業經驗的學習型組織。

因為每週我們都邀請創業者或專業經理人,來分享他們對於創業、募資、事業經營、團隊管理甚至自我成長的心路歷程,在許多場演講中,我也得到自己過去未能領會或經歷的智慧與體驗。

而隨著對創業這件事越來越理解,觀察這麼多的創業者與團隊之後,我越來越同意,創業的成敗與否,不是因為外在環境或商業機會,而是關於人格特質與資源掌握

此外,我也發現一件事,就是創業者與團隊,必須要跟著商業模式的轉換跟團隊規模的擴大,不斷地鞭策自己,成為一個更好的創業者與經理人,團隊也要會成為更好的團隊。

當然,這個「更好」的定義,隨著每個新創企業或產業特質會有所不同,但基本上來說,就是能夠隨時檢視成果、不斷自我挑戰。

我常覺得創業的兩大矛盾,一個是這是場跟時間賽跑的超限比賽,卻又最怕急功近利的抄捷徑思維;一個是創業者必須是無可救藥的樂觀主義者,但卻必須日以繼夜的隨時焦慮不安,不停打破框架,把自己趕出舒適圈外。

所以痛並快樂著,快又緩慢地,可能是創業的最好形容。

說起來跟戀愛真的很像,對嗎?

事實上,我覺得值得談的戀愛、值得愛的對象,要能讓你「成為更好的一個人」。值得創的業、值得一起創業的伙伴,也應該如此。

而這些戀愛對象、創業伙伴或創業題目的選擇與後果,關鍵就是在於「選擇」本身。

人生最大的難題,往往不是「要」什麼,而是「不要」什麼。所有的選擇背後,都代表了放棄其他選擇的機會成本,也就是「捨」與「得」的智慧。

當選擇了創業這條路,你放棄的不是在大公司上班的薪水,而是被制度豢養、被老闆管理的習慣,還有那些框架與束縛,但重點是,你是否有選擇了一條「更好」的路,是否為了自己、為了團隊、為了創業,而成為「更好」的人?

我認為最偉大的創業者,不是 Steve Jobs 挑戰了音樂、電信、電腦、手機、出版等行業並且獲致巨大的成功,也不是 Elon Musk 一次挑戰電動車、太陽能、太空飛行三個產業。

最偉大的創業者,是挑戰社會體制、改變國家命運的革命者,是「選擇」走上這條路、離鄉背井、無怨無悔的革命份子。

今天是六四天安門事件的廿五週年,當年許多人的選擇,改變了一小部分的中國,也帶來了這麼多年來中國經濟上與多數人生活型態上的巨變。

僅以因為學運跟逃亡而戒煙的王丹做詞、張雨生作曲的【沒有煙抽的日子】,紀念這個日子,紀念「選擇的力量」。

也期待更多新創團隊,因為加入 AppWorks 的育成加速器,而擁有「成為更好」的力量。

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2014年5月31日 星期六

創業能否兼職?兼職能否創業?

創業是一場跟時間賽跑、跟自己挑戰的極限賽事,全力以赴都不一定能夠登峰造極、贏得市場,何況三心二意、一心二用。但是,對於非核心成員來說,兼職有時候一種不錯的選項。到底兼職能否創業?創業又可不可以兼職呢?

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結束了第八屆的 Demo Day,我們又開始忙於第九屆加速器計畫的團隊招募與面試。身為創業團隊的培育教練與潛在投資人,一個很常見的問題是:

「請問我可以一邊工作一邊創業嗎?」、「請問你們是否接受兼職創業?」

從申請入選的角度,我們的標準回答是:「我們不排除團隊中有兼職創業者或共同創辦人,但核心成員,必須半數以上是全職創業,執行長更必須是全職投入。」

但這似乎只回答了某些人的疑惑,到底「兼職」與「創業」之間,有什麼樣的關係與矛盾?為什麼我們既接受團隊中有人兼職,卻又不接受兼職的創業執行長?

關鍵要回到「創業」的本質來說。

創業是「創造價值,累積財富」的過程,也就是「創造大家想要的方案,得到自己想要的東西」。而創造價值的方式,不能只透過技術或產品的發明,而必須不斷與市場互動,找到使用者的需求,才能創造出人們真正渴望或熱愛的產品與服務。

這,就是所謂的「行銷」。

因此,創業者的最重要使命,不是創造「新的」技術或產品,而是創造「使用者想要」的產品或服務。

在打造產品或服務的同時,另一方面,創業者必然受到各種資源上的限制,包括人力、資金、設備等等,但最關鍵的,其實是「時間」

因為所有的資源,尤其是最具有價值的資產與資源,說到底都是靠時間累積的(還記得「一萬個小時」嗎?),也唯有時間所打造的經驗與智慧,才真正能形成競爭者難以追上的進入障礙。

因此,創業就是一場與時間的極限賽跑,或者如我在 TEDxNCU 上說的,「用百米的速度跑馬拉松」。

當有一群同樣能力特質的創業者一同參與這場比賽,你覺得是全力以赴的團隊會勝利,還是把賽事當成遊戲的團隊會贏?

當然,如果你不在意是否能贏得市場、創造價值,那麼是否全力以赴對你而言並不重要,但對於投入資源甚至資金的投資人或策略伙伴來說,他當然要選擇全職創業者來作為合作對象或投資標的。

至於為什麼我們某種程度上也認同團隊中可以有兼職的創業者,是因為創業需要的不只是決心,更需要對產業跟創業的理解與參與

所以,假如團隊的成員當中有比較年輕、缺乏產業經驗或創業參與經歷的,其實可以一邊擔任協助的角色,一邊學習創業會遇到的各種狀況與問題。

而且,新創團隊的資源有限,尤其是資金往往不多,若所有員工都採全職,將造成很大的財務負擔或現金流壓力,因此,非核心成員若能一邊在職賺錢、一邊參與創業,有時候不失為一種讓創業撐久一點(在你找到所謂的 PMF 之前)的方法。

事實上,我們輔導過不少夫妻或兄弟創業的團隊,就是一人全職創業,另一人先繼續工作,但投入一定的時間協助另一半或家人度過創業初期的階段。

總結來說,兼職參與創業是很好的挑戰與嘗試(擔任顧問、股東或兼職員工),但兼職主導新創事業(擔任主要創辦人或執行長),對公司與個人而言都很危險。問題不是創業時的身份或狀態,而是角色的重要性。

而多年來的創業與投資經驗,從別人跟自己身上所得到的啟示是,沒有人能全職做好兩個工作,兼職往往也會顧此失彼。

除非你是 Elon Musk 之流,凡人能專注做好一件事情、一種專業,就是成就了。更何況, Elon Musk 也是第三次創業才一次創三個業,前兩次他也是一次做好一家公司「而已」。

如果你覺得你也正在「做好」一家公司,歡迎你加入 AppWorks 創業加速器計畫的第九屆,讓我們幫助你在這場時間的競賽中,取得更多的資源與經驗!

2014年4月18日 星期五

你要當空服員,還是飛行員?

如果把創業比喻成一架起飛中的班機,機長是最重要的角色,但是副機長、空服員跟地勤人員等,也都是不可或缺的團隊成員。在真實生活裡,這些飛行工作很少有實習機會;但在創立自己事業之前,如果有新創企業的實習或工作經驗,將是你最有價值的飛行體驗。


如果妳熱愛飛行,要當空姐還是女機師?



在講述創業概念時,我們常舉 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 所說的一句話:「創業就像從懸崖上往下跳。飛速下墜的同時,一邊為自己組裝一架飛機。」

也確實,在 AppWorks 四年多的創業過程中,Jamie 跟我就像一邊打造飛機、一邊起飛並不斷修正航道的正副機長,招募陸續加入的其他機師跟組員,在四年時間裡服務了近四百名乘客(創業者),逐步取得市場的認同(目前我們是亞洲最大、全球第四大的創業加速器網路,在我們前面的是北美前三大)。

最近因為服貿議題,所以我格外關心台灣人才在亞洲的競爭力,並試著提出「東亞島鏈三國」聯盟的概念。而在學校授課跟演講的時候,也告訴在校學生:「你們未來的學習與工作機會,是在台灣飛行距離四個小時以內的亞太地區,而不只是台灣島內而已。」

說到飛行距離,讓我講一個跟飛行夢想有關的故事。

在某次演講結束後,一位企管系的女同學過來跟我交流,她對金融財務跟企業管理沒有太大興趣,畢業想往服務業發展,請問我對於「畢業後考空服員」的想法。

我問這位同學:「為什麼要考空服員?」

她回答:「因為收入好,又可以累積國際旅遊經驗,還可以學到服務業的知識。」

我挑戰她:「如果要學服務業,應該去餐飲觀光業,或者去國際餐飲學校進修,空服員能學到的服務業經驗畢竟有限,而且做到底也就是座艙長而已。」

她補充說:「我有打算存錢,以後到國際餐飲學校進修;但就是為了存錢,才想考空服員,可以快點存到所需要的學費跟生活費。此外,空服員的飛行生活,也是很迷人的部分。」

於是,我挑戰她:「如果為了收入,空服員的確是一個不錯的選項,但是這個行業沒有實習的機會,最好多跟實際在飛的學長姊多聊聊。而如果是喜歡飛行,那為什麼不乾脆挑戰考機師呢?機師的收入更高,視野更好,而且駕駛上億美金的客機,遠比服務身價上億的頭等艙乘客,更有挑戰性、更有價值吧?

我一追問之下,這位同學果然沒有認識空服員,只有跟地勤朋友聊過。對於飛行跟空服員的生活與資訊,大多從網路上獲得,並沒有太多一手資訊跟經驗。

我的回應,似乎點燃了這位同學新的想法。至少,我想她會試圖去找正在當空服員、機師,甚至已經退役的前輩們好好聊聊,而不是單憑自己對旅行、飛行的想像或熱愛,就投入一個自己其實並不瞭解的行業與考試準備中。

回到創業這件事情上。

其實,創業也是一模一樣的。許多學生對創業都有熱情,也都有想像。往往在聽過幾場演講、修過幾門創業創新課程之後,就想加入創業的行列。

但是,當一個機長、副機長,遠比當一個空服員或地勤人員困難,更是當一名乘客所無法體會的。

還好,創業不像飛行事業有那麼高的進入門檻與機會成本,你有許多機會可以參與。

在你正式打造跟駕駛自己的飛機之前,何不試著加入已經起飛的班機,從空服員或地勤人員開始體會飛行生活?

這個月底,我們將跟台大舉辦【2014 夏季 新創公司正職/實習媒合會】,相關資訊在文章下方,請你把握這次登上班機的機會。

也許有一天,你會有一架屬與你跟你伙伴的班機,但在那之前,請先鍛鍊你的飛行技巧、建立你的空服團隊,還有投入你的一萬個小時,接受挫敗的洗禮。

那麼,當你跳下懸崖的那一刻起,你擁有的不單只是勇氣與熱情,還有無比的經驗與自信。



【2014 夏季 新創公司正職/實習媒合會】資訊
活動日期:2014 年 4 月 26 日
活動時間:13:00 至 17:00
官方網頁:http://goo.gl/UQoh0y
活動地點:臺灣大學普通教學館 B1(近臺大新生南路側門)

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2014年4月3日 星期四

反服貿學運如何跨越鴻溝?

反服貿學運走到現在,從開始的義勇亢奮,中間的群情激動,到現在出現沮喪情緒。從科技行銷的觀點,我認為現在是走到「跨越鴻溝」的階段。如何從早期市場進入大眾市場,關鍵是網路效應與實用訴求。只要找到具體合理的正面實用訴求,這場學運跟公民運動,才能漂亮的收場跟繼續走下去。


十幾年前在科技管理領域,Geoffrey Moore 因為【跨越鴻溝】一書,以「技術採用生命週期」與「鴻溝(或稱死亡之井)」等概念,被譽為矽谷教父、科技行銷教父。

這個理論,具體解釋「不連續創新」的技術產品如何從早期市場進入大眾市場,以及為何失敗或成功。

所謂「技術採用生命週期」,是一個人口分佈的鐘形曲線(Bell Curve),將消費者採用新技術的過程分成五個階段,分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者;這五個階段的佔整體使用人數比例分別為 2.5 %、13.5 %、34 %、34 % 與 16 %。

這五個階段的使用者,分別代表了不同的行為模式與消費行為,表列如下:
  • 創新者:技術狂熱者(新技術守門員) 
  • 早期採用者:高瞻遠矚者(追求突破的夢想家) 
  • 早期大眾:實用主義者(追求改善的實際家)
  • 晚期大眾:保守派(薄利多銷的龐大市場)
  • 落伍者:吹毛求疵者(讓你知所改進的一群)
透過五個行銷技巧,技術產品才有機會從早期市場(前 16 %)進入大眾市場(64 %):
  • 選擇目標市場(choosing a target market)
  • 瞭解整體產品(understanding the whole product concept)
  • 定位產品(positioning the product)
  • 擬定行銷策略(building a marketing strategy)
  • 選擇最佳通路與定價(choosing the most appropriate distribution channel and pricing)
其實現在看來,也就是商業模式地圖(Business Model Canvas)跟精實創業模式(Lean Startup Model)所試圖描繪的價值主張確認與新創企業行銷行為。

而Moore在之後的另一本著作【龍捲風暴】中,則重新的詮釋了實用,他將實用分為兩階段:保齡球道(小眾利基市場)、龍捲風暴(大眾主流市場)。透過實用,技術產品才有機會跨越鴻溝、進入大眾市場。

在高科技產業生命週期過程中,競爭優勢主要來自於以下三項策略要素:
  • 產品優異 (Product Leadership) 
  • 經營傑出 (Operation Excellence) 
  • 顧客偏愛 (Customer Intimacy) 
而由於企業的資源能力有限,因此在不同的生命週期階段,必須採取不同的重點策略。以早期市場為例,由於對象為高瞻遠矚者,重點是能夠提出具吸引力的產品,而產品的功能、技術優越性、品質、顧客服務都是競爭的關鍵因素。

而保齡球道的主要目標「爭取特定利基市場的領導地位」,產品優異顧客偏愛是這一階段的競爭要素,尤其針對目標市場顧客群的需求掌握,發展出能夠滿足需求的完整產品,才會有機會成為利基市場的領袖地位。

而到了龍捲風暴階段,由於主流市場已經形成,市場中的地位決定這一階段各成員應有的競爭策略。例如身為市場領導者的大金剛級廠商,重點是如何擴大市場佔有率,在每個通路中都盡可能的尋求豐收,關鍵的競爭要素是產品優異性與營運傑出的程度。對於猩猩級的廠商而言,因無法正面對抗主流大廠,所以最佳的市場競爭策略可能就是以產品創新來尋求市場區隔的優勢地位。至於猴子級的小廠商,大概只有以價格做為市場競爭的策略。

好,大概談完科技行銷理論跟技術產品生命週期,回到反服貿學運身上。

從318攻佔立法院、323進攻行政院,到330大遊行,反服貿學運若是一個行銷活動,大概已經展現了「特定利基市場的領導地位」,雖然當中也有路線之爭,但不脫和平理性的形象訴求,加上堅持到底的決心承諾、聲勢浩大的群眾認同、就地解散的漂亮集會,都已經讓早期市場充分理解並接受這個產品(亂簽服貿對台灣有害的觀念),產品的功能、品質、優越性與顧客關係也都掌握的不錯(透過網路平台與社群媒體)。

現在的問題是,所謂「先立法、後審查」的要求,能否被朝野接受與明確執行,以及後續行動與未來可能發生的抗爭行為,能否被多數大眾認同。

主流市場中,政府、政黨、媒體與企業所構成的傳統架構,雖然本質不優異,但是營運有相當效率,通路獨佔性與市場佔有率也相當高。而對於以科技平台、民主行動、公民意識、網路社群為核心的學運主體及支持者,目前為止雖然展現了產品優異與經營效率,但是在顧客偏愛度上,還是只有取得早期使用者跟意見領袖的支持而已。

對於接下來的行銷活動而言,關鍵將是「網路效應」跟「實用訴求」能否出現。佔領行為、排班提案與議題辯論對於早期使用者與意見領袖可以產生影響力,但對於一般大眾的影響力其實有限。

有擴散性的網路效應才能產生「回購行為」跟「推薦行為」,而正面的實用訴求才能打動「追求改善的務實主義者」。但由於學運本質跟政治決策都不是高重複性行為,因此網路效應是目前不易採用的策略,關鍵決勝點就是「實用訴求」而已。

我認為這場學運是追求免於恐懼自由的公民運動,這是討論台灣是否只有面對中國策略的經濟路線,這是學生與民眾對馬政府不信任的表態,也是對中國政府威脅利誘的反抗。

但認同這種觀點的人,其實就是一群早期使用者,以及對意識型態敏感的意見領袖。這些論述都是不斷地提出「通過原版服貿,對台灣跟民眾會有什麼壞處」。

但對於多數民眾、對於資源掌握者,甚至包括執政者,唯有提出更具體的實用訴求,也就是「反服貿對他們有什麼好處」,才會達到最終的效果。

至於怎麼提出來這樣的論點,目前還沒有想法,我只能先從科技行銷的理論,試著找出目前卡住的地方,希望這場學運可以漂亮、有結論、有成果的收場,繼續用科技翻轉台灣

歡迎加入我的粉絲頁,一起關心科技、關心台灣。


2014年4月2日 星期三

用科技翻轉台灣

台灣需要制度與文化上的翻轉,從政治、經濟到國際觀,從社會、教育到價值觀,要能打破大國思維,要能跳脫統獨觀點,善用地緣優勢跟民主氛圍,才有機會從美中關係中創造可長可久的價值,才有辦法在全球化浪潮裡找到立足點,而我認為,科技,將是關鍵。



用一個早上原本用來運動的時間,我看完了范疇的【與中國無關】。

並不是這本書很短,也不是它不值得看,更不是說它不重要。相反的,我非常推薦這本書,我甚至願意多買一些捐贈給學生、創業者與公務機關的好朋友。

之所以看這麼快、這麼急,除了拜家中有兩個小朋友所賜(我連羊毛記都只花了兩個白天就能讀完),也是因為我想趕快把書中的觀點放進腦袋。

但能夠看這麼快,其實是因為書中多數的見解與觀點,我其實都有思考過、探究過,但沒有如作者一般豐富的國際生活與工作經驗(幼年在新加坡、在美國留學五年、又在中國創業二十年),也沒有這麼大的熱情與決心,在三年內寫出中國與台灣的相關五本著作

看完之後,我很心安,但也很心焦。心安於我這幾年來所努力的、所開創的創業加速器 AppWorks,就是希望用網路跟行動科技,改變台灣的產業、教育、創業環境,這是有機會讓台灣向前、向外走出去的;但同時也心焦於對於政治、經濟、外交,還有公民意識,我們還做得太少、太慢,還要加緊努力才行。

感謝反服貿學運,感謝330遊行,讓許多人開始關心服貿是怎麼一回事,或者討論起反服貿的法律見解與抗爭意義

我自己的觀點,也從一開始的反對黑箱,到後來開始反對原本要通過的服貿,甚至認為這場學運跟公民運動的本質,是在「追求免於恐懼的自由」,以及表達對(兩岸)政府的不信任感。

在臉書上聊起兩岸關係,不只一個以上的朋友,跟我提到【與中國無關】這本書,而范疇這位作家,更是多次在我跟幾個好友聊台灣未來政經情勢時,不斷出現的一個名字。

從網路上把書訂回家,卻沒時間讀,還因為兩個小朋友的玩具到處都是,書失蹤了好幾天,直到昨晚才找到下落,今天早上一氣呵成、立馬閱畢。

簡而言之,這本書要強調「從台灣看台灣」的觀點,看台灣的過去、現在、未來。不是這些歷史、現實與發展都真的與中國無關,而是唯有看清楚台灣自己的優勢、問題、定位所在,才能讓台灣不再只是現在的台灣。

范疇不愧是管理策略顧問出身,敘事論事都理路清晰、力道十足。他從台灣的戰略地位價值跟經濟價值分析開始,強調台灣根本過度忽略了自己的地理位置與海洋機會,卻又過度依賴代工產業跟政府補助,這一切的問題,起使於台灣過去的歷史身份(多國殖民地),遭遇到大陸型民國政府,加上多年來的美國文化與國際情勢擠壓,讓我們像是「用美國腦袋穿著中國衣服,套在亞熱帶島嶼的小伙子上」

所以台灣的困境,包括了疊床架屋的政府組織、效率不彰的代議制度、仰賴政府的產業結構、實質超載的人口結構、還有自由開放卻日益空乏的媒體傳播與文化創意。

這些困境,其實都有出口,但關鍵在制度跟文化的改革上。台灣其實實現了華人社會中真正的民主與自由,但也因為對自由、民主、正義的誤解(這部分是本書的精華所在),還有對大中國意識的不放手,導致國際定位失調、對內溝通無力、社會改革緩慢。

台灣不是沒有優勢。我們的優勢在於地理位置、海島環境,在於民主已經奠基、自由成為習慣。當然我們不是沒有問題,全球化浪潮也不斷在侵蝕我們過去因為全球化所創造的經濟奇蹟,但是台灣必須要能認知到自己是地狹人稠的小國,是一艘不會沈的航空母艦,而不是地廣人稀、資源豐沛的大陸型國家。

唯有翻轉制度跟文化,台灣的問題才有解答。解構跟建構,是接下來的功課。我們要縮減政府組織、打破大國意識、重建民主制度、再造憲政體制,在經濟上要能放棄代工思維、打造消費品牌,在教育上要能正視傳統弊病、面對海洋文化。

台灣之於中國,有如雅典之於羅馬,雖然開放民主、文風鼎盛,但若我們再不自我提升,很快地我們就只剩下民主跟進步的遺跡可供憑弔。

要改變台灣的一切,有賴於科技,有賴於網路與行動所造就的公民意識與平等機會。

如同我上週在 UDN 專欄所寫的【科技創新才是提振經濟的解藥】,服貿問題的本質不是服貿,而是除了服貿之外,我們還做了什麼努力。

我覺得跟任何國家簽訂貿易協議,對特定企業的確有利,但站在全民的立場,站在產業發展的角度,不該只思考貿易手段跟經濟議題;科技與創新,知識與品牌,才是台灣該繼續投資與培養的競爭力。

讀完了【與中國無關】,我再次堅定了我的觀點。

最後,摘錄書中要旨:

沒有統獨問題,只有美中關係。

要擁抱全球化,就要放棄保護主義;要政府補貼,就要接受政府的限制;要進一步民主,就不要再去懷念蔣經國時代的經濟發展。海洋不是護城河。如果台灣曾有海洋的時代,也只有走出過去,才能重返海洋。


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2014年3月17日 星期一

什麼是創業加速器?

創業加速器取代育成中心,成為全球最熱門的創業輔導或孵化機構。到底對創業者與投資人而言,加速器是社群網路、共同空間、投資機構、創業學校,還是這些名稱的總和?



四年前,我跟 Jamie 共同成立了 AppWorks Ventures,希望改變台灣的創業環境跟投資風氣,並打造世界一流的網路公司與行動產業。

當時,我們效仿的對象是全球最大也最早的創業加速器 Y Combinator(簡稱YC),而跟我們同時期創立的 500 startup 目前已經是全球第二大的加速器機構。

經過三年多來的努力經營,我們培育了150個新創團隊,投資了20家網路公司,有超過350位創業者成為我們的加速器計畫校友,根據已知的資料,AppWorks Network 是北美以外最大的創業加速器校友網路,也逐漸發揮影響力與共生力量。

四年來,許多人問過我,怎麼樣定義 Appworks 的成功,是投資開始獲利?帶給投資人幾倍的報酬?還是育成團隊數量達到多大規模?在亞洲或全球排名第幾嗎?

我的說法一直都是:「直到我們培育的創業者,接手 AppWorks 的加速器計畫與投資角色,我們才算達到了第一階段的成功。

上個月,YC 的創辦人 Paul Graham 交棒給他們首批培育出的 Sam Altman,雖然稱不上退休,但卸下主導者的角色,已經是明確的世代交替,也可算是我心目中達到成功的第一個創業加速器。

雖然 YC交棒的日子來得比預期的早,不過我們要達到這個階段,一定會比 YC 花更長的時間。畢竟 Paul Graham 創立 YC 時的創業成功經驗與人生經歷,都比我跟 Jamie 成熟許多;而他們所培育投資的564家新創公司,在矽谷充沛的資金與資源挹注下,到2013年底總估值已經來到144億美金,已經超過投資額的千倍以上。

這些數字與紀錄,也許都是值得我們學習跟追求的,但到底什麼是創業加速器?我怎麼定義 AppWorks 的核心價值?


連結創業與創投的社群網絡

首先,我認為創業加速器是「育成計畫+創投機構」的組合,這也是「超級天使」最基本型的定義,甚至是 Y Combinator 的 Y 字母的來源。但最重要的,是商業模式的調整與改變。

傳統上來說,創投的本質是通路與服務,藉由管理團隊的經驗與能力,選擇好的投資標的,為投資人的資金創造報酬。對投資人而言是是金融服務業,但也具有「標的媒合」的通路概念或特性。而過往育成計畫僅有服務價值,但缺乏投資能力,因此輔導動機不足、績效不容易管理,也因此,超級天使才要結合「育成」與「創投」的角色,以「早期投資但可規模化」的方式進行新創投資。

但除了「育成+創投」之外,加速器計畫最重要的特色,就是加入「共同工作空間」與「校友網路」的概念,並且以有限的時間跟空間,來創造創業者的急迫感與凝聚力。這樣共同創業的革命情感,以及所形成的「創業者網路,Founders Network」,是過去育成計畫與創投機制下都沒有辦法產生的。

因此,超級天使結合了育成與創投,但加速器再進一步融合了超級天使與創業聚落,形成特殊而有特定文化及價值觀的創業者社群網路。

平衡創新與獲利的投資觀點

其次,超級天使與加速器之所以出現,除了是「規模化地進行早期投資」之外,也是因為過往創投過度重視「營收獲利與商業模式」,對於早期新創公司無法評估,而難以輔導或錯失投資機會。

因此,超級天使多半由具有創業經驗的投資人或經理人共同合作,盡量以「創業者特質」跟「團隊組合」的角度,來進行團隊篩選或投資評估。對於商業模式可能不斷變動(或者我們稱之為  Pivot)的早期企業來說,重點是盡快找到市場需求,打造出使用者與客戶需要的產品或服務,而不是盡早獲利、放大規模。

而在創業加速器中,由於同期或跨屆校友之間的聯繫緊密,因此腦力激盪與商業刺激非常頻繁,創新不斷發生,最重要的是執行力而不是想像力。所以從這個觀點,加速器計畫邀請的通常不是技術最強或點子最突出的團隊,而是開發速度最快、執行能力最強的團隊。

當然,為了維持創業加速器跟校友網路的永續經營與成長,加速器所管理的創投基金,必須要投資有規模化潛力的成功商業模式,這就是創投本質的部分所在。

因此,好的加速器,應該要能平衡創新與獲利的投資觀點,在「團隊特質」與「商業模式」之中,取其最大的價值期望與投資潛力,並在取得資本市場支持後,更加支持早期的新創團隊。

打破規則與傳統的創投機構

此外,過去的創投機構,無論國內外,除了多數有公司網站之外(有些甚至沒有),幾乎很少在媒體上曝光,總是讓人覺得低調而且神秘。

但是,超級天使或創業加速器,以美國為例,最成功的 YC 與 500 Startup,都有很強的網路能見度與社群品牌,包括以個人網誌、粉絲頁或推特經營網路社群,甚至會有網路論戰的發生。

因為超級天使或加速器,不僅僅是投資機構,更是新創公司的教練、保姆、業務與公關,而且要爭取最好的創業者進入,因此豎立品牌形象跟網路知名度,以及對於特定產業與議題的意見領袖形象,在數位經濟時代是最基本的功課。

也因此,超級天使或創業加速器是打破規則與傳統的新型創投機構,而 500 Startup 創辦人 Dave McClure 稱之為 VC 2.0

結合課程及實作的創業學校

許多來參觀過 AppWorks 的朋友,最常說我們像是一個創業學校。事實上,我們也常把自己比喻為網路與行動創業界的EMBA(從正在進行的第八屆開始,我們只錄取創業老鳥)。

為了打造一個創業領袖的搖籃,我們安排了許多實務課程,邀請創業多年、事業有成的業界領袖來分享經驗;我們以案例教學的方式分析創業個案,並設計銷售競賽,創業者從實作中學習如何設計產品與行銷活動,累積實戰經驗。

我們也鼓勵同屆與不同屆的校友之間交流,舉辦讀書會跟工作坊,資源、知識與經驗的無私分享,是 AppWorks 團隊最基本的態度。因此,我們是體制外的學校,卻也是最接近資本市場與產業創新的創業學校。

重點不是定義,而是如何執行。

所以,創業加速器結合了「創業者網絡、共同工作室」,平衡早期投資人與規模投資者的觀點,既是投資機構、也是創業學校,既看重團隊特質,也重視商業模式與市場回饋。

而我們真正的願景,就是成為亞太地區最佳的創業者網路(Founders Network),它是生生不息的生態圈,也是企業經理人與創新領導者的搖籃。

這個目標很高很大,這條路很遠很長,我們會堅持下去,歡迎加入這個行列。

請加入我的粉絲頁或跟隨我的 Twitter,一起交流對創業與創新的想法!
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2014年2月25日 星期二

鐵人三項給我的創業啟發

這幾年投入三項運動,除了讓我保持充沛體能與生活規律,也帶給我許多創業上的啟發。從面對開放水域跳下去的那一刻起,直到完成單車與路跑的項目,鐵人運動需要的不只是體力跟耐力,更包含了紀律與勇氣,還有資源規劃跟速度維持,這一切其實都跟創業很相近。此外,三項運動所包含的遊戲本質、挑戰特性,除了鍛鍊身心,也讓創業者發現自己、找到熱情。



在2012年初,我離開上一份工作,成為全職創業者。差不多同個時間,我開始從事鐵人三項運動,並參加了第一場的半程鐵人賽。到去年底,兩年時間大約兩百次的有效運動,累積超過 1,800 公里的運動里程量。

隨著練習跟比賽經驗的累積,還有對許多創業者的觀察與自己的實務經驗,我越來越覺得,許多運動的感受與道理,其實跟創業非常相近。

馬拉松

以去年開始風行、蔚為全民運動的路跑來說,雖然說跑步本身沒有太多的場地或器材限制,但是最困難的不是相關的知識,而是「開始跑、天天跑」的態度與堅持。其實要跑完一場全程馬拉松並不是太難,但是要花十週時間循序漸進、照表操課,讓身體適應長途跑步的距離,不是每一個運動愛好者能做到的。

重點不是一場馬拉松的時間,或者一場比賽的成績,而是為了一場42公里、四到五個小時的全程馬拉松比賽(其實第一次參賽者能在5個半小時完賽已經很厲害),你必須至少投入上百個小時,跑上四五百公里(根據許多前輩的經驗,全馬的基本練習強度是一個月累計一百公里),才有機會完成第一場全馬。

而創業也是一樣,「想創業」的人很多,但真的「開始創業、天天創業」的人其實不多。創業絕對是一場「態度」跟「體力」的雙重比賽,但最難的是一直堅持並且重複進行同樣的動作,從細節中找出進步的關鍵,也難怪許多成功的企業家都熱愛路跑。

三項運動

結合游泳、單車、路跑的鐵人三項可說是體能性運動的極致,雖然沒有極限運動的刺激與挑戰,或者團隊運動的分工合作與戰略運用,但是三項運動的本質性,其實就俱備了相當的挑戰特質跟戰略運用,而且跟創業有很多的雷同點。

鐵人三項由於比賽距離與參賽人數的關係,一般都在戶外進行;而在開放性水域進行的游泳項目,就是參賽者的第一個挑戰。游泳運動違背了習慣陸地上生活的人類天性,下水後必需要不斷地維持動態、張口呼吸,而深不見底、水溫偏低的開放水域,更是一般習慣在游泳池練習的多數人,必須面對的未知及恐懼。

此外,一場上千人的鐵人競賽,即便在湖邊或海邊舉行,但從剛下水到上岸前,參賽者幾乎都是在擁擠的狀態下,一邊前進、一邊注意其他選手的划水、踢腳動作與激起的水花,一不小心,很容易就會被踢掉泳鏡或打到身體,甚至吃水嗆到。

奮力上岸之後,單車項目是裝備、體力與技術的三重挑戰。單車雖然是最簡單的機械交通工具之一,但近幾年來在車架、輪框與變速系統的研發,從平價碳纖車款、空氣動力車架到電子變速系統,還有越來越專業的三鐵專業車種,三鐵比賽的選手車款與改裝項目,甚至比單車競賽更有看頭。

而單車界有一句話「人的能量,決定車的力量。」就算車子再怎麼高檔,勝出關鍵還是上頭騎士的肌力與肌耐力。在鐵人三項競賽中,單車項目所佔的距離與時間最長,也是體力消耗最大的一個項目,但後面還有一個路跑項目,因此水分與熱量的補給,以及衝刺與配速的平衡,也是比賽成績的關鍵。

鐵人三項的最後一項是路跑,再經過游泳與單車的激烈運動後,其實要維持最後路跑項目的體力與速度,是非常艱難的。即便是經驗老到的選手,也常常在最後一個項目栽跟頭,發生抽筋或扭傷的狀況;或者在長時間的陽光曝曬下,比賽中也有選手中暑或脫水而無法完賽。而且,鐵人三項的項目間「轉換」如果沒有經過平時的練習,即便三個單項都可以完成的選手,在初次參賽時,往往也因為使用肌群的不同、配速不當或水分與礦物質的補給不足,而出現狀況。

與創業的相似性

除了前面描述馬拉松跟創業的相似之處,鐵人三項也有許多值得創業者體驗的地方。例如游泳是違背一般人的陸上活動特性,而克服開放水域的恐懼是選手要學習的第一課。

同樣的,創業也違背多數人對於工作與生活的認知,一旦沒有繼續前進,你就會往下沉落;創業面對的未知市場,就如同看不到底的開放水域一般,你會跟許多人一起掙扎,但市場根本就又寬又大,在沒有跳下去之前,你跟本不知道水溫、水深,也不知道水到底是清澈還是渾濁

上岸之後,可以看做創業找到了商業模式,終於「有所憑據,腳踏實地」的往前進。這時候,你開始需要資源與策略,也就如同單車裝備與競賽知識。速度,絕對是這個時候的重點,但你也必須維持體力,保持補給,同時注意路況,小心意外,否則一旦抽筋、摔車,比賽往往馬上結束。

完成單車之後,路跑就是毅力與體力雙重挑戰,但這兩項特質都不是短時間可以塑造出來,一定是長時間的練習與比賽經驗,在重複的動作中找到自己的問題,一點一滴累積長跑的實力,才能鍛鍊出完賽的能力。許多新創公司從營收走到獲利,卻忘了繼續鍛鍊經營本質,從細節找出問題,往往就會在這個階段發生狀況,非常可惜。

此外,我覺得創業跟鐵人三項最像的地方,就是跳下水裡那個瞬間所需要的勇氣,以及保持體力不斷前進、天天練習才能完賽的基本態度

運動對創業的重要性

當然,許多運動也都隱含了創業與經營的哲理,例如籃球運動的團隊合作,就是領導與經營的具體啟發,面對籃框的進攻方法也隱含了精實創業的精神。而桌上遊戲與各類棋牌,也都是充滿了策略運用與投資啟示。

運動與遊戲,除了可以鍛鍊體力與智力,更是創業者對個人勇氣與個性的展現與探索。

如同我在【教出創新下一代】中所提到的,創新的本質,來自「冒險遊戲(Play)、發揮熱情(passion)與懷有抱負(purpose)」三個要素」。而運動所包含的遊戲本質、自我挑戰,就是除了鍛鍊身心之外,更能啟發創業者找到熱情、找到自己的好方法!

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2014年1月30日 星期四

上場,累積你的經驗!


在我們公司的四個合夥人當中,我算是個異類。在加入 AppWorks 之前,我沒有網路產業經驗,甚至也沒有投資過網路公司,卻是當年第一個加入的共同創辦人。回想當時,除了一股對網路跟行動產業的熱情之外,我真正擁有的是在創業與投資領域的幾年經驗與產業資源。而我相信,無論怎樣的上場結果,那些經驗值有一天都會派上用場。

魔球 (Moneyball) 劇照

現在搞網路,當年念物理...

前幾天跟一個高中同學碰面,聊到今年是高中畢業二十週年,正打算籌備比較大規模的同學會,甚至可能辦一場跟學弟分享升學與職涯經驗的座談會。

我高中念的是二類組,同學後來多半都是電機、電子、資工、機械、土木、化工等工程科系,也有幾位同學念資訊管理或工商管理,而跟我一樣念物理的好像只有一位。

可是,我現在從事的,卻是行動跟網路產業的創業加速器跟創業投資。無論是產業別或者育成投資的工作型態,看起來跟物理背景一點關係都沒有,不過,四年前會開始創業的許多元素,卻是在二十年來逐漸形成的。

在物理系畢業之後,我覺得自己對理論的抽象世界缺乏興趣,所以選擇了比較實際的生醫光電領域。做了幾年醫療器材與雷射光學的相關研究,沒想到因為我的多元背景,還有對產業的興趣,讓我在博士畢業後,因為有機會跟誠信開發的李董事長面試,誤打誤撞進入創投業。

離開校園才發現產業界的天寬地闊,也才知道自己的所學不足。經過三家創投公司的短暫歷練,也回學校進修商學知識,我發現自己缺乏實務的產業經驗跟創業經歷,在創投業任職就像沒有上過場就當教練一般,所以開始思考如何加入產業累積經驗。

創業,其實是機緣所致。

沒有資源跟資金的我,選擇加入幾家新創公司歷練,並且以過去的光電研究與醫材背景作為主題,也逐漸建立了產業知識跟人脈。

雖然在幾家新創公司擔任過不同角色,包括事業發展或產品研發主管,但其實心裡知道,自己最想做的,仍然是助人興業的創投,而且我想改變台灣創投漸趨保守的投資風氣,一定得要創立一家創投或加入一個新的團隊。

對五年前的我來說,這個想法的實踐,可能必須再等待十年。

直到我在網路上遇到了當時人在紐約、心繫台灣的 Jamie。一陣子的電郵往返,又在球場相遇後,我們規劃了創業加速器在台灣的可能性,也開始評估一些網路公司的投資機會。不過,我們所投資的網路與行動產業,是我從來沒有參與過的產業。

還好,我在台北市政府服役的時候,做的正是無線網路環境與行動應用的研究工作。還好,我在博士班畢業前,曾經帶領團隊用 PDA (智慧手機的前身)開發過應用程式。但,我真的沒有待過網路產業,也沒有投資過一家網路公司。

網路,是我的熱情所在。

其實,投身網路跟行動產業,除了相信這是台灣的產業契機之外,另一個原因是,我從沒有離開過網路,以重度使用者的身份。

大學時代,正是 BBS 跟 Internet 開始在台灣風行的時代。我雖然沒有加入網路創業風潮,但卻一直關注這個領域的發展,也曾經擔任過一些站台或版面的管理工作,對於「網路行銷」跟「內容經營」有一定的理解跟經驗,也因為網路而結交了許多朋友,擴大了對社會的認知。

但是,雖然我有對網路的熱情、對創業的期待,對於成立加速器的憧憬,或者回到創投業的興奮,若沒有加入過新創公司,擔任過初期員工或創業主管,我絕對無法累積對於企業初創期會遭遇困難的理解,也不會有設立公司與招募團隊的各種經驗。

所以,假設我是一個具有五年投資經驗的創投從業人員,就算對網路充滿熱情,卻從來沒有在產業上過班或創過業,我大概無法加入 AppWorks 的創立;而就算我有網路產業的經驗,卻對投資或創業毫無頭緒,也一樣會很辛苦。

也就是說,當初能夠加入 AppWorks 成為共同創辦人,是結合了熱情與經驗的結果,包括對新產業的期待、對改變環境的熱情,還有參與投資與創業的經驗。也因為融合了這些熱情與經驗,加上傻勁與瘋狂,我們才能堅持下來,創造出育成150個團隊、投資20家公司的成績,並且繼續在這條路上。

我有一個學長很厲害...

這兩天 LINE 跟 台灣 uitox 合作、建立行動商務平台的消息,引起許多人的關注。而 LINE 台灣副總經理陶韻智先生,其實是我物理系的學長。

陶學長曾經在 IBM 跟 HTC 服務,又創立了 INSIDE熱情豆,後來接任 LINE 台灣區主管的工作,是網路圈很知名的創業者跟專業經理人。

我跟陶學長的經歷有點接近,雖然早期的產業別不太一樣,不過一樣待過大企業,也參與了新企業的創立,而且同樣曾經投入醫療器材產業。但最有意思的事情是,我當年是從他手上接下來系版版主的角色。

也就是說,他對網路的熱情,加上這些年的產業經驗,從軟體、硬體、網路、行動,最後讓他成為行動通訊領域的專業經理人,某種角色來說也是創業者(他是 NHN 在台灣的第一號員工)。

魔球的總經理啟示

2011年上映的電影【魔球】,被我認為是當年最好看、最勵志的電影。雖然片中的主軸在講述數據科學如何打破棒球運動的傳統,讓奧克蘭運動家隊得以在薪資有限的情況下,創造連勝奇蹟、打破大聯盟球評的眼鏡,但我最感動的部分,其實是主角 比利‧比恩(Billy Beane,運動家隊總經理)說服球員改變心態的那幾場戲。

一般而言,球員多半聽從教練指示,少有總經理能參與球賽調度或影響球員。但這位總經理不一樣。他是個曾經上過場的前職業球員,後來轉任球探跟球隊主管工作。

雖然 Billy 自己當年在場上的表現很差,但他知道上場的緊張感受是如何,知道等著被交易的滋味是怎樣,知道表現不佳、生涯尾聲的球員會怎麼想。

Billy 的最愛一直是棒球,但他的球員職業生涯卻沒有給他帶來成就,直到他轉任球探、甚至當到了球隊的總經理,他對棒球的理解、在場上的經驗,給了他最好的信任基礎跟說服力。

如果,他只是一個相信數據科學可以改變棒球運動的球隊助理,或者只是一個同樣信念的總經理,即便他可以交易球員、說服教練,但最終都無法改變球員的心態。

改變球員心態還有比賽結果的,是他對棒情的熱情,還有經驗。兩者缺一不可。

上場,機會才會來臨!

我相信有很多人,對創業或投入新產業、對於改變世界充滿熱情。但是,光是熱情是不夠的。

上場的經驗值,將會在未來成為你除了熱情之外的重要資產。無論那一天什麼時候來臨,唯有你上過戰場,才能臨陣提槍、衝鋒陷陣。

AppWorks 的 27 團隊正在進行聯合徵才,有64個上場機會提供給你。
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