為何在矽谷創業既貴又便宜

近年來，從加州人口外移、全美最高的薪資與房價、擁擠的交通等因素，許多專家會認為矽谷的競爭力正在下降，也是許多城市或政策規畫者提出的論點。但前幾天我發現的這篇文章，從數據跟創業者的觀點，提出有力的說法，值得參考。

首先，作者引述知名加速器 Y-Combinator (YC) 創辦人 Paul Graham 的說法，在18個新創企業會犯的錯誤之中，地點選擇錯誤排名第二位。當年 YC 在波士頓創業，然後搬到矽谷，除了跟隨 Facebook 的移動軌跡，也實踐了這個說法。

若比較兩個同時啟動、投資規模接近的新創加速器，一個是專注於矽谷的 YC，相較於強調遠離矽谷的 TechStars，以獲投新創的出場家數、後續募資規模跟估值相比，前者大勝後者，而矽谷也可以說是全球新創加速器最密集跟最競爭的地方。

其次，從初創、成長、成熟期等不同階段的科技公司分布來說，矽谷（包含舊金山）在美國幾乎都佔據一半以上，尤其準獨角獸、獨角獸（上市前估值超過十億美元）、上市科技公司的密集度，舊金山甚至超越過往最熱門的南灣。

再以人均風險投資來說，灣區遠遠超過其他地區（矽谷及周邊地區約占美國人口的 3 ％，但在 2018 年佔風險投資的 46 ％）。由於創業投資遵循了乘冪分布（Power Law 的世界，或稱贏者全拿）與網路效應，因此大數量與高品質會產生加乘效果，類似電影界的好萊塢（或者金融界的華爾街）。

因此，表面上新創企業在矽谷徵才跟募資很昂貴，但是周邊的支持系統，例如：熟悉初創企業的律師、會計師、導師、顧問與各種外包廠商等都因為競爭激烈而相對便宜。事實上，對創業者來說，最貴的不是募資跟徵才，而是找不到錢跟找不到人，或者花很多時間但找不到適合的人跟錢。

也就是說，表面上在矽谷的創業成本很高、競爭又激烈，但如果理解生態系的網路效應、乘冪分布還有時間成本，就會知道矽谷對創業者來說，其實是最便宜的地方。

事實上，除了這篇文章所提的數據，我還有兩個資料可以作為補充。一個是以新創公司、創投基金、私募股權與併購交易為主要研究與分析對象的 PitchBook，上週公布了根據獲得創投投資的創業人數、新創公司數量與投資規模等數據的全球前五十名大學排名。前十名之中，矽谷最知名的私立與公立大學：Stanford Univ. 與 UC Berkeley 分居一二名。

再根據美國創投公會（NVCA）與 PitchBook 進行的統計分析，無論在新創投資的數量、創投基金的總額、管顧公司的家數等，加州都佔據全美五十州的第一名，而且數字都超過全美總和的一半以上。

這也難怪加州的人均創業跟投資數量，全美（應該也是全球）最高。領先者優勢或許是時間與空間的偶然，但網路效應一旦成形，加上乘冪分布與正向循環，區域跟生態系的競爭力將建立強大的護城河與領頭羊地位，難以撼動。

過往二十年，全球許多都市都希望能效法矽谷。但真的比較成功的，也只有原本條件就與矽谷相仿、同樣有產業生態系、企業投資與人才優勢的波士頓，但主要也就是集中在生物醫學與人工智慧，這個優勢主要來自該區域的臨床醫療及學術機構的密度與質量。

同樣的，紐約這幾年在金融科技與保險科技領域也有大量新創，也是來自產業特性與人才背景。在紐約要遇到硬體工程師的機會，可能還不如有財務或工程背景的華爾街從業人員。這也就是我一再強調，無論創業或打造生態系，關鍵都是找到自己的獨特優勢。

最後，如果用時間成本來思考，那全球真的沒有比台灣做硬體設計、開發製造更快速、更能疊代的地方。但反過來說，不需要高速疊代的產業，在台灣其實優勢就不大，或者成長空間有限。同樣道理也同樣適用於台北在台灣的地位，服務業與網路業有充足的技術與行銷人力、風險資本、外部夥伴與初期市場，相較於台灣其他地區都有明顯優勢，但一旦要出海，就是另一回事。

矽谷不是一天打造的。它不是一個地方，而是一種文化。有著獨特的創業者優先思維，又長期建構了最完整的創投合夥人制度與生態系。我們也許永遠無法成為矽谷，但我們可以成為它最好的夥伴，或者生態系的一環。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1244期【不規矩報告】專欄）

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打造新創生態系，人才是關鍵

加州近來除了疫情持續，又加上熱浪、野火與停電危機，身為初來乍到的短期旅居者，只能樂【關】以對，吃苦當吃補。不過，當全球多數國家禁止差旅、許多人在家工作的此刻，因為沒有以往差旅往返的需求，之後約成會議、線上視訊的機會也較過去容易許多。

擔任矽谷兩個創業加速器 SkyDeck 與 500 Starups 的創業導師（Mentor）至今，跟數十個來自各國的新創團隊互動，頗有收穫。但近來最有趣的，是一個生態系的諮詢個案。由於我過往的工作經歷、參訪經驗以及目前在灣區所進行的研究主題，某個亞洲國家的政府部門透過第三方顧問公司跟我進行訪談。主題包括比較美國與亞洲主要生技聚落的特質、優勢與機會，生醫產業趨勢的演變以及生態系的關鍵成功因素。

這些主題其實許多在我過去文章中曾提過。生技聚落的關鍵要素涵蓋人才、資金、市場、法規、環境等面向，從技術產品商業化與風險投資週期的時間軸來看，橫跨技術研發、專利佈局、資金取得、原型設計、臨床試驗、法規認證、製造品管、國際行銷與財務管理等要素，關鍵要素可謂既深又廣。

以堪稱美東甚至全球生技龍頭的波士頓地區為例，頂尖大學與醫院林立、生技新創投資風氣鼎盛，固然造就早年的生技創業風潮，但在千禧年之後也曾有過低潮。所幸麻州政府與多家國際藥廠共同投入，改建原本只是倉庫與工廠的老舊劍橋城區，投資成立創新中心與共享實驗室，又正逢細胞治療與基因工程技術起飛、波士頓各項交通改造完工，才有近年來的波士頓再起。

反觀台灣生技業，起源自數十年的化工、製藥、醫材與生技政策，再加上研究機構的海外專家延攬、國內人才培育，輔以政府與民間資金的大力投入，才有至今稍具規模的生技醫藥聚落。台灣的科研人力、臨床環境、資金供給甚至生技公司的上市家數都傲視亞洲，但我們一直欠缺質量俱佳的國際授權與併購案例，這些才是國際生醫新創的退出策略主流。

這個現象背後反映的是我們缺乏與國際醫藥巨頭與機構投資人的連結，而連結的關鍵是合作默契與長期信任。那也是猶太人在美國許多產業所扮演的角色，以及為何以色列能長期出口許多關鍵技術，將產品、服務甚至公司賣給國際企業的關鍵。

生技產業聚落的關鍵要素很多，但最關鍵的是找到一群願意相信、能夠打造並且創造成果的經營者。匯集關鍵資源、連結國際企業、吸引投資機構、調整產業策略，要做的事非常多，但只要找對團隊，給予條件，事情就會發生。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1236期【不規矩報告】專欄）

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加速器是生態系成熟的結果

旅居加州已過半年，居家避疫後多數時間都在家。看似深居簡出，但我每天過著三個時區的連線生活。因為全球新創活動今年都在線上；往年必須來矽谷進駐加速器、落地開拓市場的新創企業，還有本地的投資人與業師，第二季起都在線上交流。

而我繼年初受邀加入UC Berkeley 加速器 SkyDeck 擔任生醫領域業師，七月又受邀成為 500 Startups 第一位純台灣籍的業師，輔導北美新創連結台灣與亞洲，或者協助台灣新創連結矽谷。

500 Startups 成立於2010年，至今已投資近2,500個新創企業、來自75個國家，可以說是最國際化的新創加速器與創投機構。同時也是國發基金最早投資的國際加速器基金，近期積極重整亞太區域策略，有望加強在台投資。

從我參與跟觀察加速器領域十年來的心得，對於近年來台灣各界積極籌設加速器，甚至提出國家級加速器的論述，感到十分憂心。因為加速器的出現是生態系發展的結果而非起因，沒有量與質具佳的人才、資金與市場條件，加速器就只是換個名字的育成中心或共同工作空間而已。

就算是加速器發源地的矽谷，也不是先有加速器，而是學校、企業、創業者與投資人都進到了激烈進爭的階段，才有早期投資規模化的條件與誘因。環境條件與資源永遠都在，但能夠連結加速的關鍵是人，是有創業與投資經驗的經營團隊、關鍵伙伴與能夠永續的商業模式。

辦公室要複製很容易，舉辦活動也不是難事。真正難的是成立並且經營一個社群，一個懂得創業者、為了創業者而設立的創業者社群。創業者要的是資金、人才、市場，這些不是加速器內部的元素，而是完整成熟的生態系才具備的。

在濃度太低、溫度不對、甚至反應物組成有問題的地方，催化劑再多也難以發生反應。再換一個比喻，酒莊與釀酒師再厲害，重點是風土跟氣候，還有最關鍵的年份。你不會期待加州有蘇格蘭威士忌，也不會覺得英國可以釀出頂級紅白酒。認識自己、理解世界，找出獨特優勢跟成熟時機，摘取低垂的果實、栽種未來的樹苗，改善土壤、持續灌溉，才能期待某個年份自然出現佳釀。

近年來全球知名的新創加速器與科技企業都已經進駐台灣，台灣並不缺加速器，而是國際化的教育體系、資本市場跟企業競爭環境。政府真正該做的，是類似以色列或比利時，大力創造民間投資加速器的誘因與環境，而非自己跳下去經營加速器。
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（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊 1232期【不規矩報告】專欄）

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風暴下矽谷的哀愁與美麗

剛過去的這個周末，全球的美股分析師想必異常忙碌，也異常頭疼。歷經近兩個月封鎖蕭條的美國經濟，眼看就要因為疫情趨緩而解封，卻因為川普總統上周五傍晚對世衛組織、中國與香港的強烈聲明，讓金融業與實體產業的前景再度蒙上一層陰影。

但最叫人擔心的還不是中美局勢，而是從明尼蘇達雙城一路延燒至全美的反種族歧視示威，演變為縱火與搶劫，數十個城市進入宵禁狀態，也包括加州的舊金山與聖荷西等地。原本就不易收拾的貧富階級與警民對峙情勢，在疫情導致的失業潮推波助瀾之下，不啻火上加油，也讓許多人對生命財產安全感到憂慮。

對於來到矽谷剛滿五個月的我們，此刻真的是見證歷史、親身感受。北加州的疫情控制措施，是全美國首發，而且是由灣區科技公司率先宣布遠距工作模式，舊金山與灣區六郡才發布居家避疫命令。兩個半月下來，全美人口最多的加州，因武漢肺炎死亡者比例約萬分之一，相較於最嚴重的紐約州超過千分之一的死亡率，控制成效非常顯著，也彰顯了基於數據與理性的決策優異性。

即便中美對峙局勢加劇，因為智財保護是最關鍵的議題，無論是徹查中國科技間諜或停止中國理工類學生入學的命令，都成為以半導體跟網路產業執全球牛耳的美國科技業利多消息。誰知道，再先進發達的科技、再友善多元的環境，依然無法消弭美國立國至今最大的難題，甚至也是人類最大的缺點，種族歧視跟相對剝奪感。

藏諸這些問題背後的，其實還是人性。矽谷從六十年前至今一路高速成長，憑恃的不僅是資本與人才，最關鍵的不是想法或技術，而是對於使用者行為的洞察，還有生態系內長期的信任關係。當數位科技已然改變許多人的生活甚至思維，如何更進一步消弭貧富差距、改善族群間的地位歧異，將是疫情過後最重要的題目。

所幸，即便地上紛擾嘈雜，天上的 SpaceX 依然傳來載人任務首航成功的好消息，而且不僅是民間企業的成績，更是官民合作與太空產業的里程碑。SpaceX 執行長 Elon Musk 當年在 PayPal 的創業夥伴 Peter Thiel 幾年前曾感嘆的說道：「我們夢想著飛行汽車，現在卻只得到了140個字（意指推特）」。也許，弭平資訊不對稱的推特也沒這麼糟糕，而無人車跟火星旅行已經都是我們可以觸碰的未來。

這就是矽谷，即便在如此巨大而複雜的政經風暴下，依然呈現她的哀愁與美麗。只要勇於逐夢、挑戰未知，也許終究會突破人類既有的框架與侷限。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1224期【不規矩報告】專欄）
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創業者優先的投資模式

隨著武漢肺炎疫情從亞洲到歐美全面爆發，造成供應鏈到消費面同時萎縮，今年全球經濟重創將不可避免。三月初起矽谷科技公司紛紛啟動在家工作模式，史丹佛大學改採遠距教學，紅杉資本也要求旗下獲投企業準備面對最糟的營收狀況。

當然，疫情之下也非人人受害。具有檢測試劑與疫苗研發能力的團隊，此時備受矚目。但在生醫技術商品化的過程中，從技術開發、智財保護、法規遵循到產品上市，最困難的不是研發工作，而是如何匯集有經驗的經營團隊與策略夥伴，加速產品獲證與上市的速度。

也因此，無論在矽谷、南加或波士頓地區，都有以產業專家進入新創協助經營的「創建模式Venture Building Model」；相較於天使投資人或創投基金多半只投入資金或人脈，這種模式可以有效協助沒經驗的創業者開發產品及市場，並替投資人省時省錢、降低風險。

這些被稱為Value Creation Partners的產業專家，多半具有深厚的生醫產業相關經歷，例如臨床、法規、智財、研發、品管、行銷甚至投資經驗。有些會採用創投基金模式，收取每年基金規模2 %上下的管理費作為薪資及管理費用，並在投資出場後分成 20 %。

但也有些創建模式並不募集基金，或者成立基金但不收取管理費及分紅，專家反而向新創支薪並取得股票。這種模式既能幫助創業者加速，又幫基金投資人省錢，參與專家也能獲利。三贏模式下為何沒有成為矽谷投資型態的主流呢？

其實關鍵在於短期可行未必代表長期永續。專家深度參與固然降低了風險，但通常也會主導事業方向。創業者與投資人表面上被保護，但是事實上也被占了股權結構與經濟利益上的便宜。更大的風險在於核心成員的經歷與人脈難以傳承，相較於合夥人制的創投可以引進新血，創建模式其實很容易人去樓空。

因此，即便創建模式的個案成功率可能高於多數創投與加速器，但長期來說，有經驗的創業者與投資人會因為無法主導而不願意加入。反過來說，創投模式雖然具有一定的失敗機會，但一旦成功，對創業者與投資人的回報也相對巨大而且沒有灰色地帶。

這也就是矽谷創投永續經營的秘訣。如同企業決策的優先順序，應該是使用者、客戶、股東、員工、經理人。永遠把創業者與投資人放在第一位，即便可能失敗也願意讓創業者嘗試，才是矽谷創投的核心價值觀與執行力所在。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1212期【不規矩報告】專欄）

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什麼是你的獨門優勢

在一月初以訪問學者身分來到矽谷，除了在柏克萊聆聽生技創投相關課程及演講，也陸續參與許多創投論壇與加速器的創業團隊展示（Demo Day）。乍看這些活動除了語言差異，其實跟多年來在台所參與的非常接近。但若細細聆聽並多交流，就能充分體會矽谷生態系各種參與者的實力。

例如我的一位老師，具有超過二十年的創業跟投資經歷，出場經驗豐富之外著作等身，台灣可說十分罕見。他對新創的定義十分精闢：

「在資源受限的狀態下，尋找可成長的市場與商業模式」。相較於新創，大企業則是「在資源『豐沛』與市場『成熟』的狀況下，『執行』已成功的商業模式」。

光這「受限」與「尋找」兩詞，可謂道盡創業的核心。也因此，在此聆聽創業簡報時，核心關鍵不是技術、產品，而是團隊具有甚麼獨門優勢（unfair advantage），為什麼選定市場跟此時切入，最是投資人關注的議題。

上週在參加柏克萊加速器 SkyDeck 的 Demo Day 後，跟一個團隊執行長交流；身為美國成長跟受教育的白種人，有著十年深厚的中國製造業經驗，以及在日本十年的產學連結；他對亞洲市場的理解，可能比絕大多數台灣人都還要深。因此，除了技術與產品已經成熟，在中日兩國利基市場的營收模型極有說服力，難怪已經拿到矽谷頂級創投的投資意向書。

雖然是極少數的案例，但以歐美的人口之多、產業之大，這樣的創業者人數，可能不會比台灣熟悉中美日的人少。我們還有什麼資格可以覺得自己具有台灣、中日或亞洲的連結優勢呢？若再以國家做比較，以 Startup Nation 為名的以色列，就具備了長期面對戰爭的高壓情境跟資源匱乏狀態，但也因為猶太人遍佈歐美、深入許多領域的核心，而獨具市場資訊與技術應用的眼光。

從投資人角度，創業者最需要的是天生或累積出來的獨門優勢，還有尋找商業模式、判斷市場時機的能力。如果把台灣當作個新創企業，什麼是我們的獨特優勢，什麼又是我們看到的利基市場跟絕佳時機，決定了未來的三十年。而尋找這幾個問題的答案，就是我來矽谷的原因。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1208期【不規矩報告】專欄）

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矽谷創投的合夥人制度

千禧年至今來造訪矽谷超過十次，這當中我不停探究，為何同樣有半導體與電子業的發展背景，二十年來矽谷已經多次轉型邁向新經濟，台灣卻仍然在硬體代工思維打轉。除了由頂尖學府與科技企業構成的生態系聚落，並見證指數型成長在各領域的破壞威力，矽谷另一個難以匹敵之處，在於成熟而多元的創投產業特色與人力結構。

矽谷的創投機構，創始合夥人多半有創業及投資的雙重經歷，並由兩位以上的合夥人一同入股、募資與經營；合夥人各自帶著小團隊進行早期投資，投資決策則由合夥人共同決定；基金投資期間雖有管理費，但合夥人報酬主要來自投資獲利的分紅，旗下投資人員除了累積參與投資戶的創建經驗（Venture Building）也有機會獲得分紅，做為日後創業或成為創投合夥人的基礎。

台灣創投業雖然引進自矽谷，但或因當初由政府與金融機構發起，再加上法規問題，制度上多採專業經理人制，資金多半由董事長出面募集，投資決策由總經理列席的董事會決議。總經理以外所有員工，無論職階高低都是業務或財務人員，並無實質投資決策權；此外，由於總經理為專業經理人，通常無法享有典型創投合夥人的20 % 資本利得，多數員工更是僅能分得績效獎金。

兩相比較之下，合夥人制的創投員工在經驗與資本累積速度都快上許多，也容易讓資金與人才在創業角色與投資機構之間形成正向循環。更重要的是，在產業快速變動、跨域整合發生的時代，矽谷創投可以引進不同科技背景、創業經歷與年紀的人才加入合夥陣容，但台灣創投卻因經營人事難以更替而無法導入理解新經濟的創建經驗與投資決策。

事實上，不是只有矽谷創投採用合夥人制，世界各國的創投，幾乎都採用類似的結構，只有台灣創投公司還以總經理制為主。不可否認，我們的新創生態系在過往十年有了長足進步，無論法規、人才、市場都大幅地國際化。但在創投人力與資金來源的成熟度與多元性上，還有非常大的努力空間。

在中美對峙的國際局勢之下，台灣正處在新的機會點與抉擇關鍵上。我們若要連結矽谷，就要能理解矽谷長期成功的關鍵。合夥人制度，是矽谷創投維持活力的秘密。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1203期【不規矩報告】專欄）

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