打造新創生態系，人才是關鍵

加州近來除了疫情持續，又加上熱浪、野火與停電危機，身為初來乍到的短期旅居者，只能樂【關】以對，吃苦當吃補。不過，當全球多數國家禁止差旅、許多人在家工作的此刻，因為沒有以往差旅往返的需求，之後約成會議、線上視訊的機會也較過去容易許多。

擔任矽谷兩個創業加速器 SkyDeck 與 500 Starups 的創業導師（Mentor）至今，跟數十個來自各國的新創團隊互動，頗有收穫。但近來最有趣的，是一個生態系的諮詢個案。由於我過往的工作經歷、參訪經驗以及目前在灣區所進行的研究主題，某個亞洲國家的政府部門透過第三方顧問公司跟我進行訪談。主題包括比較美國與亞洲主要生技聚落的特質、優勢與機會，生醫產業趨勢的演變以及生態系的關鍵成功因素。

這些主題其實許多在我過去文章中曾提過。生技聚落的關鍵要素涵蓋人才、資金、市場、法規、環境等面向，從技術產品商業化與風險投資週期的時間軸來看，橫跨技術研發、專利佈局、資金取得、原型設計、臨床試驗、法規認證、製造品管、國際行銷與財務管理等要素，關鍵要素可謂既深又廣。

以堪稱美東甚至全球生技龍頭的波士頓地區為例，頂尖大學與醫院林立、生技新創投資風氣鼎盛，固然造就早年的生技創業風潮，但在千禧年之後也曾有過低潮。所幸麻州政府與多家國際藥廠共同投入，改建原本只是倉庫與工廠的老舊劍橋城區，投資成立創新中心與共享實驗室，又正逢細胞治療與基因工程技術起飛、波士頓各項交通改造完工，才有近年來的波士頓再起。

反觀台灣生技業，起源自數十年的化工、製藥、醫材與生技政策，再加上研究機構的海外專家延攬、國內人才培育，輔以政府與民間資金的大力投入，才有至今稍具規模的生技醫藥聚落。台灣的科研人力、臨床環境、資金供給甚至生技公司的上市家數都傲視亞洲，但我們一直欠缺質量俱佳的國際授權與併購案例，這些才是國際生醫新創的退出策略主流。

這個現象背後反映的是我們缺乏與國際醫藥巨頭與機構投資人的連結，而連結的關鍵是合作默契與長期信任。那也是猶太人在美國許多產業所扮演的角色，以及為何以色列能長期出口許多關鍵技術，將產品、服務甚至公司賣給國際企業的關鍵。

生技產業聚落的關鍵要素很多，但最關鍵的是找到一群願意相信、能夠打造並且創造成果的經營者。匯集關鍵資源、連結國際企業、吸引投資機構、調整產業策略，要做的事非常多，但只要找對團隊，給予條件，事情就會發生。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1236期【不規矩報告】專欄）

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• 小國家的大啟示
  
• 創業生態圈之必要
• 矽谷不是一天造成的
• 台灣生技業的契機與挑戰

選人比選題更重要

關於創業這件事，十多年來我歷經多種角色，有些項目略有所成，但也不乏失敗收場的經驗。回首來時路，總思索這些成敗，是來自產品本質或市場因素，還是在組建團隊與選題時就已經浮現問題。

前一陣子參加「台灣—史丹福醫療器材產品設計之人才培訓計畫（STB）」十週年活動，聆聽多組培訓人員歸國後創業的心路歷程。其中一位提到培訓期間參加一堂創業心理與組織行為學的課程。從學期初到學期末，每次帶著創業主題去找教授，他得到的答案都是：「先別告訴我你要做什麼題目，先告訴我你找了怎麼樣的團隊成員，還有你們如何相處。」

這個故事當下解答了我心中疑惑。創業項目的好壞，固然有環境跟趨勢的背景因素、有技術與產品的硬底子功夫，但最重要的，仍然是團隊組成，包括成員的技能組合、相處模式與共同價值觀。

再好的題目跟時機，都會因為團隊默契不佳、能力不足而失敗；反過來說，一個氣味相投、互信互助的團隊，才能忍受挫敗、持續修正直到成功。比起有題目再招募核心成員，以團隊特質來選題還容易些。組團隊時當然不該漫無目的，但與其以題目來限制成員背景，還不如對成員特質跟合作方式採取嚴謹態度。

人是創業的關鍵，道理容易明白，但對於缺乏團隊意識與操作經驗的人來說，格外困難。尤其創業者多半個性專斷、相信事在人為，卻忽略了即便你可以勉強自己，卻不一定能夠改變別人。這也是為什麼許多成功的創業故事，當中不乏成員彼此怨恨甚至撕破臉、多次重組的過程。

因為選人永遠比選題重要。人對了，事情就會對。所謂的「對」，並非不能犯錯，但擁有共同信念才能原諒彼此、一起前進，而非謹小慎微、不願嘗試。創業也好，人生也罷，該追求的是成長，而非成功。

把成功當成框架，對人對己都是一只符咒、一種懲罰。反過來說，把持續性的成長當作目標，時間的累積就有了意義與價值。天時、地利、人和的成功要素，我們也許不能改變時空，但可以選擇跟對的人合作，一起成長、一起試錯，讓挫折成為養分，而非成為彼此怨懟的理由跟失敗的藉口。

（圖片來源；本文經編輯後，刊載於今周刊1108期【不規矩報告】專欄）

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野放迴游才是育才的出路

熟悉矽谷的讀者一定發現，千禧年至今矽谷台灣人年齡分佈漸趨兩極，在35到45歲之間有明顯的斷層存在。矽谷與台灣科技產業發展關連密切，無論是當年創投模式的引入複製，多年來技術與人才的連結，或者供應鏈的上下游關係。矽谷除了是全球科技產業的指標，更是台灣科技人才的搖籃，世代斷層背後的原因是什麼？

早年台灣理工人才由於本土環境較差，因此出國深造並在當地就業成家，幾乎是普遍選擇；也有不少人後來返台，參與台灣的產業與學術發展。到了90年代，科技製造業起飛，人才需求強烈，在經濟部、科技部與國防部共同推動下，國防役（現在改為研發替代役）型態改變，役期由六年縮為四年並可在民間單位服役、薪資福利比照一般員工，因此吸引非常多的理工男性博碩士投入。

過往一流理工科系學生畢業後幾乎全班出國，但從1998年開始，一半以上湧入各大科學園區就業。直到2009年分紅費用化開始實施，加上產業成長趨緩，過去五年才又開始有許多年輕人開始出國留學與就業。

過往幾年造訪四大洲，常跟旅居當地的台灣人交流，無論處於求學、就業、成家階段，多半心繫台灣，也都有回來貢獻的想法。這些海外遊子，總讓我想起迴游千里而後回家的鮭魚。

在魚類中，大西洋鮭魚雖然不是最凶猛或最大型的物種，但從溪流出生後歷經大江大海再回到出生地產卵的迴游習性，演化出最強的適應能力與身體素質。而在台灣高山溪流被譽為國寶的櫻花鉤吻鮭，反而因陸地上升阻絕迴游之路，而演化成為陸封型鮭魚，寄見證了台灣與大陸的陸緣關係，也成為演化上的弱勢物種。

早年台灣除了歸國學人，一卡皮箱闖天下的台商也開創了貿易與製造機會，並培養了寬闊的國際觀與生活經驗。反觀四十世代普偏沒有出國，雖然對產業貢獻卓著、但也普遍缺少野放與迴游的經歷。

小國島民的機會必然在海外，若我們不再支持新生代出海歷練，他們將變成產業生態系的陸封型櫻花鉤吻鮭。所幸這幾年已經開始有一些資源投入，例如今年初的美國野生創業計畫。

與其期待產學資源投入新創企業，不如栽培青年人才野放迴游。或許有人會擔憂出去了就不會回來。但我反而認為出去才能理解台灣的美好與不足。畢竟回不來的本來就不該綁住，回得來的更該早早出去才能帶著經歷回來。

（圖案來源；本文經編輯後，刊載於今周刊1042期【不規矩報告】專欄）

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不確定的年代，企業如何投資未來？

在舉世譁然之下，英國公投脫歐成為今年最大的一隻黑天鵝。不說歐洲，美中日三大經濟體也都有各自的政經難題要解，無論川普是否當選美國總統、中國經濟能否軟著陸、日本央行能否提振景氣，全球產業命脈早已息息相關。

回到產業。諸多研究報告顯示，隨著技術發展加速，還有產品生命週期與消費者行為等因素，現代企業佔據產業龍頭的時間越來越短。微軟稱霸個人電腦將近三十年，蘋果在智慧手機產業剛滿十年的此時已顯疲態，網路與行動產業更是江山代有人才出，長江後浪推前浪。

而在歷史悠久的傳統行業或特許行業，尚未感受到明顯的產業變革，但隨著行動網路與雲端服務越來越普遍，實體通路與商業模式節節敗退，數位經濟與人工智慧終將席捲各行各業。

因此，如何投資未來，不僅是政府與個人的課題，更是所有企業主都必須思考的，無論你的規模、市佔率或產業地位曾經有多高（想想曾經輝煌的Kodak、Nokia、HP與Yahoo）。

投資未來說來簡單，但沒有人能預測未來。即便創投業也無法預測產業與市場的變化，早期投資的關鍵還是團隊。而對企業主或經理人來說，唯一能掌握跟思考的只有企業關鍵資源，尤其是目前擁有跟未來需要的。

說穿了，就是人才、資金與行業知識。

過往企業投資多半透過金融行業或商業模式創新，賺取現金流或長期收益。但隨著產業經營風險越來越高，資金收益與行業知識價值波動越來越大，真正值得投資的其實只有「未來的人才」。

再進一步說，就是投資教育。

事實上，多年來台灣的學用落差、產學脫節，主要由於基礎與高等教育的經費與資源幾乎來自政府部門（教育部與科技部），產業資源投入極為有限（無論是產業只求短期效益或相關法規限制造成）。

所幸，過往幾年越來越多的企業開始投資教育。除了成立獎學金跟捐贈系館外，也有企業支持教師薪資（2007年力晶半導體捐贈台大應物所連續5年、每年500萬元之教師薪資，創下學界首例）。

最近有企業跟學校成立「企業公費生」方案，除補助在學期間的學雜費與生活費，並提供實習計畫與就業契約。這跟我四年前提出的「認養實習制度」十分接近，非常值得推廣，更是解決學用落差的好方案。

這些學生在實習期間或畢業後，未必能馬上解決企業面臨的問題，但只要認同企業文化，有一天將成為創新或內部創業的主力。

投資人才，就是投資企業的未來。而投資教育，就是投資人才的未來。

電影【實習大叔】（The Internship）

（本文經編輯後，刊登於今周刊第1020期【不規矩報告】專欄）

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熟齡實習與工人智慧

最近在幾個校園演講，遇到不少教授或系主任，談到畢業生就業困境，往往束手無策；若再提到電腦與機器人可能造成大量失業，無論藍領或白領工作，這些學界菁英們也不免擔憂自己的未來。

但是，因為台灣人口結構的改變，根據國發會的推估，從今年（2016）起，十五至六十四歲的工作年齡人口，平均每年減少十八萬人。到底，我們將面對缺工還是失業的時代？

以現今的台灣經濟環境來說，人口結構與產業結構的快速改變，其實是同時發生的；而由於社會高齡化速度極快，我們將會先面臨缺工危機，然後在五到十年後開始面對大規模的結構性失業問題。

樂觀地看，許多消失的工作機會，原本就屬於高重複性、低知識性或低創新性，就算被機器人與電腦取代，也剛好彌補就業人口減少所短少的勞動力；但如果從人力資源與社會創新的角度，其實退休人口與社會新鮮人有許多特質互補及價值共創的機會。

相信不少人看過【高年級實習生】這部電影。退休者進入高速成長的新創公司，擔任執行長身邊的實習生，對雙方與整個公司而言，都是既新鮮又有趣的經驗，但一開始也充滿不適應與不信任，直到長者的紀律、智慧與經驗，為公司、其他實習生與執行長個人帶來難得的體驗與價值，故事結局讓人感動而深具啟發性。

對照傳統的企業型態與多數人的職涯發展，熟齡回鍋職場、甚至進入校園，其實可以創造許多有意思的事情。

無論是藍領或是白領的退休者，既然能安然下崗，一定在生活、工作與健康各方面取得平衡，或者至少在錯誤中已經學到教訓；這些經驗若能直接傳承給新鮮人甚至還沒畢業的實習生，都是在傳統科層組織中，很難有的「隔代教育」或「跳級學習」機會。

再來是新創組織的創辦人或執行長，無論創業或管理經驗是否豐富，其實都需要各種類型的導師或教練來協助。除了正當壯年的投資人或董事會之外，能夠向退休者請益，是非常難得的機會，價值甚至不亞於跟同儕創業者相處交流。

再從退休者的角度來看，台灣平均健康壽命已逾七十，也就是退休後至少還有五到十年的時間可以貢獻經驗與智慧。而面對小自己超過三十甚至四十歲的世代，不僅有易子而教的心態，甚至已經接近祖孫的智慧傳承。此外，學著被年輕人面試到錄用、工作指派與管理，一定可以學到新事物與新經驗，除了心態甚至身體跟著年輕起來，回家與自己的兒孫相處，也會有更多話題與樂趣。

當然，從雇主角度出發，退休者重新回到職場，有許多制度與環境要微調；也因此若能以熟齡實習（而非正職）的方式進行，對於財務負擔與管理成本，都是最容易調整的。政府只要在勞動法規加以調整，並給予政策誘因（稅務、獎勵、雇用比例）等，這件對所有族群都有好處的事情，將更快能落實。

面對人工智慧即將取代我們的未來，也許熟齡實習背後所代表的工人智慧是最好的解答。

（圖片來源；本文經編輯後，發表於今周刊1010期【不規矩報告】專欄）

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環島，一場身心靈的饗宴

一個月前的今天，我剛跨上單車，跟著領騎與車隊，踏上環島九天的第一段路程。九天騎過台灣的田間、城裡、山路與海濱，遭遇各地的景觀、空氣、陽光與雨水，不僅喚醒身體的每個細胞，更充分洗滌了心靈。除了身心靈的體驗，我也近身觀察捷安特團隊如何經營品牌、驗證產品與打造運動旅遊的在地文化。

在沒考上汽機車駕照的歲月裡，騎車上學，曾是我的大學回憶；十年在公館的求學日子，腳踏車更是通勤、趕課、吃飯、外出的基本工具。而隨著畢業、就業、結婚、創業、為人父母，歷經幾個人生階段，家裡的單車規格與數量，也就越來越多樣化。

雖然在兩年半內經完成了兩場半鐵、七場標鐵，跨下坐騎也從登山車變成了公路車，而單車環島的夢想，一直埋藏在心裡。直到今年初，有機會拜訪巨大集團，並聆聽羅祥安執行長關於品牌經營的經驗與故事，他提到每年十一月都會率團環島，於是，環島的夢想終於有機會實現了。

環島，是運動與觀光的結合

自行車的騎乘風氣與環島行程，上一波應該是在金融風暴前後，因為電影【練習曲】與無薪假期間許多人開始騎車，造就了一波小折（折疊自行車）與環島狂熱。而捷安特與巨大集團董事長劉金標先生，也在2007年第一次環島。

由於台灣自行車產業聚落的發達，以及國際品牌經營的挑戰，捷安特歷經代工到品牌的轉型，並結合台灣觀光產業的起飛，在親身環島之後，捷安特發現單車環島與其他型態的旅遊有許多差異，包括路徑與時程的規劃、補給與餐飲的安排、隨隊人員的配置、參與者體能及騎乘技巧的差異，還有自行車的規格與租借等，更重要的，是推廣自行車運動文化的動力即使命感，讓捷安特自己成立了旅行社，開始規劃自行車環島旅遊與各地區的單車旅遊行程。

從2011年開始，捷安特每年在十一月份、全台氣候都適合騎車的季節，集結產業人士、媒體朋友、供應商與經銷商伙伴，一同從北中南東各地出發環島，環島團的數量，也從四年前的10團，增加到今年的20團。從台北出發的，除了一樣由羅祥安執行長率領的「領航騎士團」之外，還有融合各色人種與海外二代的「海外學生團」、由各地捷安特女店長與老闆娘組成的「魅 Liv 騎士團」、強調吃喝玩樂又熱愛運動的「花天酒地團」、交大資深校友組成的「不老騎士團」等。

而經營四年下來，捷安特旅行社不僅優化了台灣環島路線（環島 1號線）與各地補給休息點的規劃，同時，也越來越熟悉如何結合運動社群、媒體、產業人士，創造特別的運動體驗行銷型態。而由於2016全球自行車城市大會明年初即將在台北市舉行，因此今年底的環島團，也格外獲得台北市府、外貿協會等相關單位的重視，台北市長柯文哲也參與了第一段騎乘。

環島，是產品與口碑的驗證

歷經九天的騎乘，除了踏上許多未曾到訪或以前開車經過的地方，對於單車環島這件事，還有捷安特如何經營這種體驗行銷，也有一些心得。

在創業與創新領域，我一直很強調「親身參與、從做中學」的態度與能力。這也就是捷安特劉董事長，以73歲與80歲高齡親自環島兩次，還有羅祥安執行長率團八次環島的原因。

在過去，高階公路車是為了競賽選手設計，因此材料、設計與配件都是以競賽為主，雖然捷安特長期贊助國際車隊，也不斷從選手的測試、訓練、競賽當中，得到車款改進與設計靈感的依據，但隨著國民所得增加、運動風氣提升，越來越多消費者會選擇競賽等級的自行車做為休閒或業餘賽事使用。而入門與進階車款的性能進步，也成為品牌競爭力的來源之一。

因此，從八年前第一次環島開始，羅執行長都會騎著當年最新出廠的高階自行車，甚至還有未上市的配件（輪組、車衣、車褲、車鞋、車帽）等，進行環島距離與超過一週的親身測試。此外，環島團的成員，有些會騎著自己的愛車，有些需要租借捷安特依據行程與體能所規劃的車款，這些騎乘經驗與過程中的維修記錄，都是寶貴的實地測試資料，更是長期對於自行車產品、技術、品牌的驗證。

第八次環島的羅祥安執行長，一路領騎

除了產品驗證之外，環島團對捷安特品牌的價值就是口碑行銷。以我參加的領航騎士團為例，團員來自全省各地、各行各業，除了產業、政府、創業者之外，還有幾位團員是捷安特自行車的高階消費者。他們在意的除了產品品質，也對於環島團的行程規劃、餐飲安排、補給休息，都有各自的喜好，如何滿足不同的需求，在地方小吃與澎湃美食之間，抓住大家的胃，也是不容易的事情。

此外，除了西海岸的豔陽曝曬、東海岸的逆風騎行，南迴壽卡與北宜公路也是兩個單車環島的騎乘考驗。因此，路程距離與爬坡路線的設計，如何讓騎乘能力從業餘選手到入門等級的團員們，都能盡興並完成，對領隊來說也是艱鉅的挑戰。因此，騎乘速度與距離的掌握，休息補給的時間安排，還有開放競速的少數路段，都是客製化的細膩所在。

以我參加的這一團為例，團員中有多年沒有騎車的，也有每週登山的車隊成員，騎乘能力差距極大。不過由於路程與速度安排得當，雖然在往墾丁的路上出了小意外，有兩位團員因此必須中斷行程，剩下的隊友們在壽卡與北宜都全員過關。更有趣的是，在最後一天的北宜公路段，車隊還安排了國手級的店長兼車手來陪騎，並作為競速組的兔子（要大家當獵犬抓他，事實上是海放大家的意思），讓我們幾位一路領先、爬坡力強的年輕隊友們，見識到什麼叫看不到車尾燈的爬坡能力。

北宜公路前的兔子與本團專業領騎

環島，是團隊建立的過程

騎單車原本是非常個人的事情，從「單」車這個字來說就很有意思。但是，在一個「車隊」裡就是完全不同的事情。

如何跟一群一橫跨五十歲年紀、來自台灣東南西北、總共三十五人的車隊中，當中有政府代表（北市府車隊）、法人單位（外貿協會）、外商經理（3M）、本土中小企業主跟青年創業者，從完全陌生到相對熟悉，互相學習、彼此扶持，成為有革命情感跟默契的一個車隊，被第八次環島的巨大集團羅執行長稱做「從單車手成為騎士」的過程，實在是很有感觸。

領航騎士團的六年級成員

環島，是身心靈的洗滌與修練

許多人環島之後，短期內是發生體重或體能的變化，長期則是發生心理上的轉變。即便是環島前已經休假一陣子、常常騎車與跑步的我，環島九天的騎乘，被我描繪為「在座墊上的禪修」。

雖然有一群人和你一起騎車、吃飯、聊天，但多數時候，環島其實是在跟自己的身體與心理對話。尤其是豔陽、大雨、爬坡這些挑戰時刻，如何順應環境與身體上的變化，調和意志力與執行力，完成個人與團隊的共同挑戰，是很值得經歷的過程，而且是非常深刻的記憶，不僅刻畫在腦海中，身體也會記得。

前一陣子跟許多教練請益，其中一位提到，真正的鐵人不是三項運動項目，而是「家庭、事業、運動」的兼顧與平衡。

環島除了個人與團隊的體驗，家人與事業伙伴的支持也是關鍵。我們這團有幾位創業者（有一對還是創業夫妻組），每天到了下榻地點，第一件事就是跟同事遠距開會，或者處理郵件跟公文，但依舊樂在其中。

我想，環島最大的樂趣跟收穫，就是「平常心」跟「平衡感」吧。也唯有歷經了環島之旅的團員們，能夠明白那句每天出發前的隊呼：「一起環島，有你真好！」

至於單車環台累不累、值不值得、好不好玩，我想還是「親身體驗、從做中學」就會得到答案。

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• 運動與創業
• 鐵人三項給我的創業啟發
• 沒有奇蹟，只有累積
• 創業者的鐵人精神

善用網路科技，打造創業契機

創業最重要的資源，不是資金與技術，而是對市場與消費者行為的理解與掌握。在 WEB 3.0 時代，唯有成為意見領袖、聆聽使用者心聲，才有機會在「內容、社群、商務」的網路商業架構下，建立品牌、創造價值，打造自己的創業人生。

創業要解決問題、創造價值

在一切講求精速實簡、輕薄短小的時代，微電影、微網誌、小日子、小確幸，成了最夯的詞彙；微創業也成為許多年輕人心中的夢想。許多人創業是為了擁有工作自由、時間自由或經濟自由，也有人是為了賺大錢而創業。這些都是合理的創業動機，不過無論在什麼領域，唯有建立「成功的商業模式」，才有機會創業成功。

所謂成功的商業模式，就是彙集資源（人力、資金、技術等）來創造價值（產生營收），並將部分價值留下（使公司獲利）。唯有解決客戶的問題，滿足市場的需求，才能產生營收；如果我們把「財富」定義為「個人想要的東西」，創業成功的定義就是「解決大家的問題，得到自己想要的東西」。

網路已經改變消費者行為

從 Web 1.0 時代開始，網站內容與線上資訊，逐漸取代實體資訊與傳統媒體的地位，加上入口網站與搜尋引擎的使用習慣，人們不再單純相信廠商與通路的廣告。而到了 Web 2.0 時代，由於 UGC（使用者產出內容）普及，線上內容有了更多元與更具有群眾／分眾基礎的來源；而線上拍賣、交易與零售通路的出現（eBay、Amazon 等），也讓實體通路面臨新的挑戰。

至今， 在電子商務網站與線上社群網路及媒體（Facebook、Youtube 等）普及之後，前者以多元產品的長尾效應、便利的線上交易，以及產品搜尋與評論等服務，顛覆零售市場生態，也建立了電子商務的消費型態與服務體驗；後者影響人們彼此溝通與關注這個世界的方式，也大幅影響了媒體的影響力，加上行動裝置無所不在，我們稱為 Web 3.0 時代的來臨。

雲端科技，提供創業資源

由於雲端服務的普及化與低價化，創業所需要的各種軟硬體資源，都有各種解決方案可以取代。過去無論是否開設科技公司，都會需要購置許多伺服器來維持網站、電子郵件與內外部資料庫的運作，同時還要聘用資訊管理人員來維護，這也是過去軟體業跟網路業，在公司成立時所需要的主要成本與資金需求。

而由於雲端服務普及化與低價化，幾乎所有專案管理、客戶管理與各種資訊管理需求，都可以透過各式各樣普及的雲端工具與平台（如 Google Apps、Amazon Web Services、Salesforce、Trello、BaseCamp 等），免費或有價（但可負擔）解決個人創業者或中小企業的需要，而且服務品質與風險管理能力，不會因為客戶規模小而降低。身為創業者，若不能善用線上資源，不僅會大幅增加資源需求與資金壓力，同時也會增加不必要的風險與負擔。

善用網路科技，經營商務

那麼既然創業是要建立成功的商業模式，不管是要兼職創業，或者開創一個新事業，要怎麼彙集資源，並且充分理解市場、瞭解客戶，以致於產生對的產品或服務呢？

其實，就是善用工具，並且掌握關鍵思維。創業最需要的資源，不是資金與技術，而是「對市場的理解」，或者說是「消費者行為的掌握」。所以，創業不該從技術或產品開始切入，而是要從理解市場與客戶開始，同時，更要掌握消費者行為與時代趨勢的改變。

隨著行動科技進步，以及社群網路與搜尋引擎大幅改變人類發表及使用線上內容的習慣，一方面將顛覆傳統媒體與廣告影響力，另一方面如同電子商務所出現的長尾效應，在內容與社群上，也將出現分眾與小眾的市場，並且由人工智慧與社群演算法優化的內容搜尋或比對機制，將逐漸呈現「智慧內容」與「智慧社群」的概念，如下圖所示。

實際案例

精實創業模式（Lean Startup Model ,LSM） 是連續創業家 Eric Ries 所發明的一套模型，他認為「創業是以尚未出現的方法，解決未知的需求」；因此重點是「速度」，而不是「成本」。當新創團隊開發出來的產品和市場互動之後，往往發現客戶需求跟原先預期的不同，此時要盡快運用資源，重新調整組織及方向，Eric 把這個調整過程稱作「Pivot」（軸轉）。

新創事業前期多處於虧損階段，如果能減少每次軸轉所需時間，在一定時間內增加軸轉的次數，就會在資金用盡前增加成功的機會。這邊所指的速度，不單指產品開發速度，而是指從產品進入市場，經由客戶回饋並調整產品內容或型態的過程。

舉例來說，電影《賽德克．巴萊》的導演魏德聖先生當年先以手邊的有限資金拍攝了 5 分鐘的預告片，並且在 Youtube 上獲得極高的點閱量，除了得到精神支持，確認市場對題材與拍攝手法有極大興趣，投資人也產生了很高的信心。當然，魏導為了證明拍攝功力並且籌得部分資金，拍攝了《海角七號》而獲得了票房支持，才有《賽德克．巴萊》的完成及上映，但整個故事的起點，其實還是從那支 5 分鐘預告片開始。

而以 appWorks 之初創投為例，除了我與另一位創辦人林之晨（Mr. Jamie）是透過線上社群網路認識之外，團隊裡所有成員，也都是因為閱讀 Jamie 的部落格而開始交流，最後成為工作伙伴。我們所有的工作流程與行銷活動，大都是利用雲端平台與網路工具進行管理；至今已經舉辦 5 屆育成計畫（超過 120 個團隊），舉辦過數十場聚會及大型發表活動，全部都是透過網路平台與個人部落格發布消息，並利用雲端平台進行分析與統計。我們本身除了投資與育成消費性網路與行動科技的新創團隊之外，appWorks 就是一個利用網路創業的團隊。

在可見的未來，行動與網路產業將深深影響你我的日常生活，也將改變所有商業行為與社群活動。線上內容將成為「原生廣告（Native Ads）」，而社群網路將主宰電子商務與實體世界。唯有充分理解「智慧社群」以及「社群商務」的經營模式，並藉由網站、部落格、行動應用程式的推播，個人或產品的社群品牌才得以建立，並且在下一個網路新世代樹立典範，打造成功事業。

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本文經編輯後，刊載於【大師輕鬆讀】2012年12月號。

投資組合與產品組合

如果創業者挾帶龐大資源與產業經驗，也許可以採用投資組合模式進攻市場，反之若資源有限，往往只能以同個團隊開發產品組合。而我認為當中的決策關鍵，除了資金是否充裕之外，還是核心團隊組合與領導者的個人特質。

從 Zalora 被投資說起...

前幾天 JP Morgan 以數千萬美金投資了 Rocket Internet 在東南亞市場（涵蓋香港、印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、台灣、泰國和越南等地）所布建的時尚電子商務網站 Zalora，估值大約在3億到5億美金上下；由於 Zalora 在台灣也有經營服飾、配件、美妝等種類的電子商務網站，一開始數位時代的報導也讓一些讀者誤以是投資台灣 Zalora 網站（後已修正為投資全東南亞網站），因此引起了許多台灣網路圈跟創業圈朋友的討論。

除了因為投資規模不小與市場範疇廣大之外，這個案件引人注意之處，就是經營 Zalora 的背後團隊，也就是著名的德國Samwer三兄弟，與他們創辦的 Rocket Internet 公司。這家公司於 2007 年成立，除了是全球知名團購網站  Groupon 的持股者之外（其實是因為快速投資 Citydeal 並賣給 Groupon），還投資過 Facebook，目前投資近 20 個專案，包括 Glossy Box、Zalora、DropGifts 等電子商務網站。

有人把 Rocket Internet 當作新型態的網路產業創投公司，也有人認為是一種新的 top-down 創業育成模式。至於我的觀點是什麼，這邊先賣個關子。

德國三兄弟跟台灣郭家兄弟的交集

由於 Groupon 源起美國，團隊也多集中在北美市場的經營，在收購 Rocket Internet 所投資的 Citydeal 之後，由於這組德國三兄弟在電子商務的經營績效卓越，據說 Groupon 在美國以外市場的經營，多由 Rocket Internet 團隊主導。

而台灣除了十多年前雅虎收購奇摩之後，在網路產業最大的國際併購案，就是 2010年底 Groupon 收購由郭家兄弟所創辦的台灣地圖日記網站（規模在三百萬美金上下）。在被收購更名後的 Groupon Taiwan 工作一段時間後，郭家兄弟於2011年底離開，再度投身創業行列，並宣布在兩年之內推出五個服務，包括已經上線的照片掃瞄服務 Photo123，跟每日推出一款T恤、24小時絕版的敗衣網。

因為郭家兄弟之前也曾經來 appWorks 跟育成團隊分享創業經驗，從他們口中，除了聽到從創業者轉變為經理人的身分與生活型態差異外，我們也可以感受到，這一次他們出來創業的新型態，其實多多少少受到直接管理經營 Groupon Taiwan 的德國三兄弟與 Rocket Internet 的商業模式啟發。

投資組合 vs. 產品組合

所以，到底這種一次創許多個業的商業模式，是否會成功？這種模式到底算是投資、育成，還是創業？

其實，要看怎麼定義「成功」。

在討論成功的定義前，我先以下表來分析，在投資與開發專案時的兩種不同型態：分別是「同時投資多個團隊與產品」的「投資組合」策略，以及「同個團隊陸續推出多個產品」的「產品組合」策略。

作者 (Dr.IC) 個人繪製

從表中我們可以看到，「投資組合策略」其實是為了「成功率」的提高，但卻可能降低「報酬率」，也就是分散風險的概念，這其實是創投與許多投資領域的風險管理方式。由於投資在不同團隊（公司）身上，因此若在同個市場中，尤其是快速成長與變動的市場裡，其實哪一個團隊能夠成功，未必能在早期預測，因此若平均投資在許多團隊身上，也就有機會押到最成功的那一支團隊。

最好的例子，其實就是啟發 appWorks 模式的 Y-combinator。Paul Graham 跟三位合夥人 7 年來投資約 450 家公司，投資金額約在800萬美元之譜，但目前為止這些公司的總估值已經達到 100 億美金。這聽起來很大，但其中光是 Dropbox 和 Airbnb 兩家就貢獻了 75 億。也就是不到 1 % 的投資規模比例，卻創造了 75 %  的投資報酬績效，這甚至比我之前提過的關鍵 2.5 % 比例更極端！

反過來，另一種投資方式，就是採用同一個團隊，不斷創造或改善產品來成就事業，這也就是典型的創業歷程，包括現在的科技業四大天王 Amazon, Apple, Facebook, Google 都是這樣。不可否認，不同產品或服務會由公司內的小團隊主導，但整個公司的策略與方向，基本上都是由同一個靈魂人物或同一組核心團隊所主導。而上面這四家公司，市值也都在數千億美金之譜，若以創辦者跟早期投資人的投資報酬率而言，「產品組合策略」的價值，其實絕對不會亞於上面的投資組合策略。

但換個角度來看，Nokia, Sony, Dell, Yahoo! 等公司，也曾經是千億美金市值的科技公司，但這幾年卻都因為市場策略與執行力等因素，紛紛中箭落馬，業績與產業地位都大不如前。投資人若把資產投資在其中一家，投資損失將非常慘重。

而且，不管是上述八個公司的哪一家，其實組織都非常龐大，核心團隊與靈魂人物的主要工作，就是溝通、決策、管理跟領導，是廣邀人才、尋找千里馬跟接班人，而不只是投資專案而已。反之，從事創投或育成的合夥人或經理人，比較多的角色是協助、輔導、發掘跟引導創業者的能力與企圖心，他們要能找出明日之星，而未必具有這些成功創業家的本領。

最佳決策：根據你跟團隊的特質

讓我們換個例子：NBA 禪師 Phil Jackson 當年在場上的身手跟記錄，顯然不及他在公牛隊執教時期的 Michael Jordan，或者在湖人隊的 Kobe Bryant，但他身為球隊總教練之後，卓越的心靈領導與戰術執行，讓他成為史上第一個戴上十枚冠軍戒指的總教練。而 Michael Jordan 雖然在場上幾乎無敵，甚至也被稱為場上教練與精神領袖，但退休之後無論當教練或老闆，其實都沒有他在場上來得厲害，甚至還被虧為山貓史上最爛老闆。

所以，Phil Jackson 跟 Michael Jordan 誰比較成功？端看你怎麼比較。而我個人覺得，他們其實一樣成功，也一樣偉大。因為身為球員與身為教練的成功特質需求不同，成就偉大的地方也不一樣。就如同 Steve Jobs 非常會經營 Apple，成功推出 iMac, iTunes, iPod, iPhone, iPad 並顛覆內容與科技產業，但未必是夠好的投資人或創投業者。反之，非常成功的創投或天使投資人，雖然大多具有創業經驗，甚至是連續創業家，但都沒有一個是千億市值公司的創辦人。

所以，經營企業最關鍵的資源，除了各階段投資人或公開市場的資金，其實還是個人特質跟團隊組合。也必須要從團隊的經驗與價值的角度，才能建立是否採用「投資組合」或「產品組合」的策略。

也因此，無論是德國三兄弟或台灣的郭家兄弟，無論同時開發多少個網站，跨越多少個市場或國家，重點其實是採用怎樣的團隊分工與授權機制。分工與授權若越徹底，並讓每個網站或團隊有自主權，就比較接近「投資組合」；若採用中央集權或一條鞭的執行策略，就會比較接近「產品組合」。至於這兩組兄弟未來能否繼續成功，我想就不是我能評論的。當然，我會非常期待郭家兄弟也能夠走出一條新的創業模式，並且再次為台灣網路業跟創業圈創造成功的故事！

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延伸閱讀：

• PSMC矩陣（三）：團隊特質與技能分析

• 創投想投資什麼？

• 關鍵的 2.5 %

• 中年轉職，別輕易自行創業！

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挫敗，是創業者的最大禮物

前一陣子看到了下面這張比較台灣跟美國創業環境的表格，我覺得非常貼切。在台灣創業，除了面對資本市場與創業氛圍的低迷，最大的挑戰，其實是我們這個社會「面對失敗的態度」。

失敗故事到處都有...？

在華人社會中，假如問一般人知道哪些成功人士或故事，相信大家都可以舉出很多案例，古今中外、士農工商、食衣住行，好像行行出狀元，都可以說出一番道理。

但如果，要你舉出失敗的故事，或者失敗後成功的案例，好像大家就會支支吾吾，沈默許久，過了一兩分鐘，頂多想到：國父辛亥革命，十次起義才成功推翻滿清...

反之，在西方世界，我們常可以聽到許多失敗後成功的故事，好像沒有一個成功者沒有失敗經驗的，大家也都可以輕易舉出耳熟能詳的成功人士。

例如：曾經被自己創辦的蘋果電腦踢出董事會、五年後回到公司並顛覆音樂、科技與行動產業的 Steve Jobs；投球九千次沒中、輸過三百場比賽、在二十六次最後一擊失手過的籃球之神 Michael Jordan；兩座奧斯卡獎、兩座金球獎得主、成功演員兼電影製作人Denzel Washington，在2011年賓州大學畢業典禮以「你們有膽失敗嗎？」為題，分享自己的失敗經驗；就算是股神 Buffett，也會告訴你：他犯過無數次的投資錯誤。

搜尋引擎告訴我們...

也許你認同這樣的文化差異，也可能你覺得口說無憑，那不妨讓我們來做個簡單的實驗。就 Google 一下如何？

根據 Google 大神的搜尋，中文字「成功」有12億個搜尋結果，而「失敗」有5億個；對照之下，英文「success」+「succed」共 10.2 億個搜尋結果，而「failure」+「failed」共 10.9 億個結果 。

從中文「成敗關注比率」的2.4 倍相較於英文的 0.93 倍，你看我們華人有多迷戀、多在意「成功」這兩個字。

如果我們再換個比較輕微的關鍵字，「挫折」+「失意」共9千萬個搜尋結果，而英文中的「frustrated」+「frustration」共1億8千萬個搜尋結果，英文世界對「挫折」「失意」的關注程度，一樣是華文的兩倍。

看到了嗎？我們身處在一個不喜歡討論失敗與面對挫折的環境。

創業一定會遭遇挫敗...

在前一篇網誌裡我談到了五項創業的成功因子，不過就算有這些元素（具有創業決心、開發能力跟產業見地，並有很棒的團隊組合跟商業模式）其實也只是萬事俱備，仍欠東風。

創業者所欠的東風是什麼？是資金嗎？還是人才？還是資源？

如同我的合夥人 Jamie 曾經寫過的，創業會歷經「無知的樂觀」、「知情的悲觀」，最後才能走到「有知的樂觀」。我認為創業最需要的東風，不是「資源」，而是「挫敗」；也就是「知情的悲觀」的過程與經歷。

創業一開始，你會沒有方向、只有熱情，沒有戰略、只有戰術，然後遭遇各種挫折，包括產品、市場或團隊的各種問題與失敗經驗，在當中學習到知識與技能，但是唯有「態度」正確，才能讓你走到最後的成功局面。

大小不同的挫敗，是創業歷程中的養分，更是創業者的禮物。越大的失敗，往往能激起越大的成功。前提是，你有克服挫敗的決心，與面對自己的勇氣。

分析並管理你的挫敗

有創業經驗的讀者，有開發過技術、產品、客戶、市場的你，一定都會同意，創業，無論規模、無論階段，每天，你都是在跟挫折與失敗相處，那麼，我們要怎樣管理跟分析這樣的局面，怎樣從失敗經驗中記取教訓呢？

一般來說，創業過程中可能遭遇幾種嚴重的失敗情境，並且導致失去市場與客戶，解散你的事業與團隊。我把這些情境分為三類：

1. 事業失敗（團隊面、市場面、財務面）；例如無法組織完整的戰鬥團隊，或者成員遭逢意外事故而無法繼續；市場環境不如預期，或者發生巨大變故（如金融風暴或災變）；也可能是財務管理出現問題，籌資能力低落或募資時機不對，導致事業無以為繼。

2. 做事失敗（研發面、產品面、銷售面）；例如技術開發時程過長，專利申請或法規通過時程（生技或醫材類）超過預期；產品的量產良率或品管程序出現問題，或者供應商管理沒有做好；產品銷售能力不足，公司沒有業務人員，創辦人也不俱備行銷能力。

3. 做人失敗（領導面、管理面、誠信面）；例如核心團隊缺乏共識，沒有具有領導能力者願意擔當責任，負起公司成敗關鍵；或者是團隊的管理出現問題，公司長期籠罩在信任危機或過度樂觀的氣氛中；最糟的是創業者講話與做事沒有誠信，讓客戶、員工與投資人一再失去信心。

不同面向的挫敗，有些可以修正，有些可以重來，但有些問題如果不敢面對、沒有解決，你將沒有機會從頭開始、東山再起。從這些年的投資與創業經驗中，還有許多連續創業者的故事裡，我觀察到的是：事業可以再起，關鍵是方向與資源；做事可以重來，關鍵是策略與執行。唯獨「做人失敗」很難挽回，除非肯認錯並修正。

失敗，讓你更聚焦

由於創業的過程中，挫折每天發生，失敗更是常態，所以最重要的，是保持你面對挫敗的平常心，還有檢討學習的能力。關鍵是，你要熱愛你的事業，誠實面對你的團隊與客戶，那麼就算面對再大的失敗，你也有能力與機會再來一次。

如同2005年 Steve Jobs 在 Stanford University 畢業典禮中的那場著名演講中所提到的第二個故事：愛與失去...

「你得找出你愛的，工作上是如此，對情人也是如此。你的工作將填滿你的一大塊人生，唯一獲得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。而且，如同任何偉大的關係，事情只會隨著時間愈來愈好。所以，在你找到之前，繼續找，別停頓。」

所以，無論你是否在創業，是否有意創業，不要躲避挫折，不要逃避失敗。你要相信的是：每經歷一次挫敗，你就離成功更近一點。

所有的成功，都是一道一道的傷痕所造就的。

而成功的唯一秘訣：堅持。

Stay in the Game and Keep Trying. 

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延伸閱讀

• 創業？你準備好了嗎？

• 先讓公司活下去再說！

• 創業與投資的誘惑

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中年轉職，別輕易自行創業！

除了「人才」議題之外，最近輿論也開始關注「創業」這個主題。我認為專業經理人或中年轉職者若想自行創業，應先考量個人的領導才能與管理經驗，並加入新創團隊歷練，再看看自己是否適合獨當一面。

上週在「人才養成新契機：認養實習制度！」中提到，若社會新鮮人在畢業之前沒有工作經驗與社會歷練，無論是就業或創業，其實都有一定的難度。但是，有一定工作經驗與社會歷練，是否保證創業就比較有機會成功？

我認為這件事可分兩個面向：一個是工作經驗與資歷累積是否能轉換為創業資源，一個是中年轉職者是否具有團隊領導與管理的特質。

前一陣子，網路名人 XDite 寫了一篇「『創業』不是一個目的地」，文中提到：「上班到創業，不是一個打怪升等路線」、「上班的終點不是創業」等，我非常認同；其中，更舉出羅勃特．清崎依現金流象限所畫出 ESBI 矩陣（如下圖）來解釋，這邊我想再次分享這個矩陣，並從領導與管理這兩個特質，來分析為什麼中年轉職別輕易自行創業。

所謂的 ESBI 矩陣，其實為了分析現金流的發生機制，並且讓人理解，為什麼要產生被動收入（就是你沒有在工作，卻有人為你工作而產生的現金流）必須透過創業或投資這兩種途徑。

經由這個矩陣，我們可以看到，雇員（Employee, E）最不需要承擔風險，但也最辛苦的一群人；自由工作者（Self-employed, S）跟投資人（Investor, I），都擁有較高的工作自由，都不需要組織領導與管理能力，兩者的差異在於是否發現業外投資機會並願意承擔風險；而企業主（Business Owner, B）需要的能力，除了能承擔風險、創造被動收入外，最重要的是組織領導（人力資源）與管理（營運與財務）的特質。

大部分人在離開學校之後，選擇了較為安穩的雇員職涯；上班族最重要的，就是完成主管交辦的任務，並且試著為組織創造最大的價值（其實也就是為企業主與投資人創造最大的財富）。而在這些創造價值的過程中，大部分人累積的工作經驗是實務能力與產業知識，卻只有很少數的人能夠展現領導與管理的特質。

在好的組織中，領導者會被拔擢，成為專業經理人甚至企業接班人。領導者未必懂得管理，但管理是可以學來的；一般來說，領導比較是氣質與態度取向，而管理卻比較是知識與技能取向。

然而，在台灣許多的公司或企業中，我們比較重視「管理」的特質，所以主管往往只是因為比較會「做事」，而不是因為會「待人/帶人」而被任命（這種現象未必有台灣有，但台灣的中小企業特別嚴重）。

成為主管、走上專業經理人之路，其實已經是上班族的好出路了。但若依照台灣企業的作法，其實你只是被認可了管理的能力，未必具有領導的特質。一方面，是企業主管自己未必具有領導特質，所以不知道如何帶領下屬或者發現、培養領導者；另一方面，大多數的中小企業主不希望企業被具有領導特質的接班人帶領，而寧願交給不一定具有領導特質的二三代（不是說他們一定沒有管理專長喔）。

這也是我在創投與創業圈多年，所觀察到的現象之一。許多大型企業的專業經理人，具有深厚人脈與產業資源，但是自行創業後，反而沒有當初許多投資人或自己所期待的順利。除了因為創業每天就是要面對挫折困難之外，許多專業經理人創業後，最常面臨的，就是團隊領導與管理的問題。

如果連資深專業經理人創業都未必成功順遂，沒有團隊或部門管理經驗的上班族，或者沒有組織工作經驗的自由工作者，要創業成功就更是天馬行空、痴人說夢了。

當然，不可否認，因為台灣企業普遍拔擢「管理者」而不是「領導者」，所以一定會有被埋沒的「領導者」能創業成功，但想想你我身邊許多人創業，不是因為覺得「自己會領導團隊」，而是因為「我覺得市場有機會」、「我有一個很棒的技術」、「我不想被現在的老闆管」等等，而結果往往都是不理想的。

如同我的合夥人 Jamie 說過的，創業最需要的是領導，而不是管理。上班族大多數累積的都是被管理與管理的經驗，極少數的人能在被領導的過程中，產生領導的氣質或可能性。所以，當我們的政府開始鼓勵青年創業與中年轉職創業時，我認為除了要讓學生在畢業之前累積工作經驗之外，轉換跑道者也應該好好考慮，若想要離開大型組織或飽和的產業，是否不應該直接自行創業，而是加入正在成長中的新創公司，先累積不同的管理與領導經驗，再看看自己是否適合獨當一面，擔任創業者與企業主的角色。



ps.
上週發表的「人才養成新契機：認養實習制度！」在許多場域獲得迴響，除了在一週內點擊率超過三千五百次之外，也得到一些論壇的轉貼與推薦。當然，該文章所提到的作法，只是一個概括性的觀念，許多實際的技術性細節，例如：如何讓大公司認養小公司的實習機會，小公司或新公司在整個計畫中的產出與貢獻如何評比、實習生如何接觸到這些實習機會，或者透過什麼平台與管道，給予實習工作評分與回饋機制等等，都還需要各界給予意見，而就我所知，目前也有新創團隊要進行相關媒合平台的架設，有意參與徵才的新創公司或企業，歡迎跟我聯繫！

PSMC矩陣（三）：團隊特質與技能分析

所有商業模式都由人類的供給與需求出發，並由人執行，因此都與團隊特質及技能有關。唯有選擇自己擁有及擅長的項目，切入適合的領域及商業模式，才能創造團隊最大的價值，創業成功的機率也才會大幅提高。

在上一篇我以餐飲業為例，分析了一向被視為服務業的餐飲行業，其實也有產品、通路的延伸商業模式，並且從路邊攤、自助餐、吃到飽等餐飲商業行為，談到了王品集團與我們所育成投資的 EZTABLE，同時也導入了PSMC商業模式的核心價值與關鍵因素。在本篇文章中，我將從團隊特質與限制因素的觀點，來進行 PSMC 商業矩陣的延伸分析。

團隊特質與技能分析

我所共同創辦的「之初創投 appWorks Ventures」，常因為公司名稱的關係，被許多人認為我們在教導行動應用程式(Mobile app)開發者如何開發app，或者只投資網路或行動產業。但事實上，我們觀察到與正在投資的趨勢是，所有的產業都會被行動與網路科技影響甚至顛覆，而這當中會產生非常多的創業機會與商業模式改變。

除了觀察與分析商業模式的轉變，在極早期的新創團隊育成及投資上，我們也發現，「團隊」的重要性遠高於其他商業因子，例如：市場、產品、技術、財務等。這是因為所有其他的因子，在早期創業的過程當中，都充滿許多不確定性，也都經常變動，但是早期團隊的成員，基本上就是公司的靈魂，也就決定了這個創業團隊的價值觀與執行力。

如同我在「創業與投資的誘惑」一文中所述，創業或投資最大的誘惑，就是只看到了「市場機會」以及擁有「特定技能」，卻忽略了團隊本質的重要。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，也唯有將「團隊特質」與「技能」放在適當的商業模式或市場機會中，才能創造最大的價值。

這樣的現象，如果利用PSMC矩陣模型來分析，可以得到以下的表格。在四個象限中，每個象限都代表一個商業模式，而在商業模式的下方，分別是團隊的特質與擅長技能。

舉例來說，產品商業模式的核心價值與關鍵因素是「效用」與「價格」（見前篇），雖然產品從開發到量產，從企劃到銷售，其實經過許多商業流程，但為了簡化與區別起見，我認為產品模式主要的核心技能是產品的設計與製造技術，相同屬性與相同規格的產品，本質競爭力一定是來自工程技術，也因此這個商業模式的核心團隊是工程師。

無論軟硬體產品，甚至是行動與網路服務，都需要大量的產品開發與技術創新，但光只有產品的生產製造能力，其實是無法滿足消費者的需求的，否則蘋果就不會在音樂產業、通信產業、行動資訊產業都能後發先至、後來居上，而關鍵就是他們掌握了服務與通路。

先跳過服務這個最有價值的商業模式，讓我們先看看站在產品模式對角線的通路商業模式。通路是透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金，核心價值與關鍵因素是「資訊」與「速度」。其實通路就是我們所熟知的買賣，或稱為商流（金流、物流、資訊流），所以最關鍵的當然是生意人的本質，如何開發客戶（消費者或下游）、開發廠商（供應商或上游），如何布建營運據點與交易平台，如何收取適當的交易費用獲佣金，這些都需要一個對商業行為熟悉而且執行力高的「生意人」團隊。

服務是最有價值的商業模式

以全球零售業來說，Walmart 可以說是通路的王者，充分運用了採購規模、平價策略與據點的拓展、規劃、經營，提供消費者最佳的賣場消費體驗，可以說是最強的生意人團隊，全世界最大的消費市場買賣生意。不過，近年來 Walmart 也開始感受到另一個通路世界的王者，電子商務與線上零售第一品牌 Amazon 的競爭壓力。而 Amazon 的商業模式與核心價值，表面上是「通路」，骨子裡全部是「服務」（這部分我未來還會專文討論）。

談到了服務，其核心價值是「體驗」，關鍵因素是「價值」（好像是繞口令）。也正由於其關鍵因子是體驗與價值而不是效用與價格，所以服務可以創造無窮的商機，並擁有最高的商業價值（品牌價值、公司估值、營收模式等）。而服務所需要的，是對消費者行為的掌握，對使用者行為的分析及預測，並且大膽而務實的創新，我認為服務需要的是夢想家團隊，但又要有絕佳的實踐力（執行力），也就是我期許自己成為的「務實的理想主義者」。

目前全球科技公司的市值或品牌價值排行居前的，我個人認為全部都是以服務為核心價值的公司，例如 Amazon、Facebook、Google等，而另一個居前四大科技公司的 Apple，雖然是以產品為核心，但是若沒有提供 iTunes, App Store 及 Apple Store 的平台服務與實體通路（其實也是強調服務），Apple 的產品推廣與滲透率，肯定不會如此有破壞力。

兩代網路公司霸主：Facebook 與 Google，就完全是以服務為核心的新創公司，其實他們的商業模式非常接近，都是盡可能滿足「使用者」的需求，將服務價值與體驗極大化，在充分滿足消費者的同時，藉由消費者對這兩個平台與核心使用行為「搜尋」及「社群」的依賴，產生對「客戶（廣告主）」的吸引力。而以投資長期策略並貼近使用者需求的Amazon，除了帶有電子商務營收（通路）模式，近期也進攻產品模式（Amazon Kindle），可以說是 PSMC 矩陣的最佳分析案例之一。

媒體需要往平台發展

最後，則是在過往（或目前為止）的經濟與社會中，對輿論與民意影響力極大的媒體產業與商業模式。媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在「內容」與「深度」。在過去由於媒體是特許行業或高門檻行業，尤其是電子媒體（廣播、電視），在許多國家都有頻道管制，加上辦媒體所需的報導、編輯、出版等人力、設備與資金負擔極大，因此媒體雖經營得宜將有機高的報酬率與社會影響力，並享有無冕王的地位，但也很容易出現財務風險與經營危機。

也由於過往媒體的經營模式是販賣廣告，無論是否對消費者收費，其實營收的來源主要都是來自廣告主（客戶）。報紙、雜誌之所以需要購買、訂閱，其實不是購買內容本身，而是要讓消費者覺得擁有這份閱讀素材，並且由於出錢買了，所以不會輕易送給別人或加以複製、散佈。對雜誌或報紙的經營有概念的就會知道，僅以消費者所付的價格，絕對無法完成平面媒體所需要的採訪、撰稿、編輯、文字、美工、出版等大量的人事費用與設備需要，所以平面媒體的版面，永遠有相當的比例是留給廣告。

而電子媒體大多不向消費者收費，其實一來是過去的廣播電視採用無線發送與收訊的單向資訊傳遞方式，不容易管理收聽與收視的狀態，此外由於聲音與影像的複製與散佈成本較高，因此也較無對收聽、收視戶收費的必要。不過，電子媒體的經營成本更高，但收聽與收視時間可以極長，也因此除了新聞節目，為了刺激收視率跟廣告收入，所以才有戲劇節目、綜藝節目、娛樂節目與政論節目等，各自有一定的收視群與廣告客層。

透過以上的分析，可以看到過往的媒體經營，需要的是大量的內容創作與編輯，並且以廣告為主要營收，許多決策都以客戶是否願意投放廣告而定。直到了網路媒體的誕生，開始有了以使用者為主的經營導向，以及由使用者產出內容的模式，傳統媒體開始面對強大的衝擊。事實上，早在兩年之前，全世界最愛看電視的國家，美國人上網的時間已經開始超越看電視的時間。而線上廣告的預算比例，也逐年提升，雖然在預算上還沒有超過傳統媒體，但行銷人員採用的意願已經超越傳統媒體的廣告投放了。

因此，現今的媒體經營，無論是由傳統媒體出發或力求轉型，或者是原生的網路媒體，除了要擁有創作與編輯內容的特質，並且要力求內容的深度與廣度。最重要的，不能再有「以客（戶）為尊」的思維模式，採用平台而不是頻道或版面的方式面對消費者，才是最好的方向。

團隊特質與商業模式要匹配

在這隨時網路與行動裝置普及的時代，「消費者」才是最重要的，能掌握並且預測使用者的行為與喜好，才是公司的最大價值，而不是現在的營收規模或獲利能力。要能夠理解消費者並充分發揮商業模式的威力，除了盡早將產品或服務推到市場上，觀察使用者的行為之外，對於自己所參與、領導的團隊特性與專長，是否與所投入的商業模式匹配，也是值得思考、調整與補強的重點。

在下一篇系列文章中，我將介紹商業模式的競爭力與限制因素，敬請期待，也歡迎各位讀者的分享轉載與回應指教！

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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析

另一個創業與投資的誘惑：中國夢

身為在台灣的投資人與創業者，最大的市場誘惑永遠都是台灣海峽的彼岸，一個擁有五十倍台灣人口、全球第二大經濟體的華文市場。但中國大陸對於台灣團隊或新創公司來說，真的是最好的機會嗎？

今天台灣網路創業圈有一則讓人振奮的消息「Offerme2 取得一輪創投資金」，兩位創辦人之一的  Tony Wang，在2007年從矽谷回台灣創辦了社群網站 Meeya，也是我開始認識台灣網路創業圈的幾個創業者之一，當時 Meeya 有著了十分活潑的校園氣息與年輕團隊，在台灣大學校園的發展也非常迅速，不過對於如何找到商業模式與可規模化的市場，還有許多未知數。

當時身為創投投資人員（就是俗稱的 AO, Account Officer）的我，拜訪新創公司後都要跟公司長官回報及討論，當時老闆給我的最主要指示，就是「這個團隊能否去大陸？何時去？」

我很忠實的傳達了這樣的長官指示給 Meeya 團隊，雖然心中不免充滿疑惑，也跟 Tony 有了許多次的討論，但當時看到許多台灣新創公司前仆後繼地進入中國，許多製造業與服務業的台商在中國也的確賺了大錢；加上台灣的許多創投從2000年開始都前進大陸，不管是派設分公司或頻繁往來，許多投資案都來自對岸，因此也認為轉進大陸市場，是身為同文同種的台灣創業團隊，必須也唯一的下一步。

但如同上面那篇報導中所敘述的，年輕的 Meeya 團隊在中國並未獲得成功，經過一陣子的經營，由於沒有找到獲利模式，也缺乏資金奧援，Tony 不得不解散中國團隊，雖然是痛苦的決定，卻從失敗的過程中，找到目前的新平台模式，並吸引了新一輪的資金投入。即使這只是一個新起點，但對於 Tony 與  Meeya 團隊來說，過去五年的經驗，我相信是他們現階段人生與創業路途上最寶貴也最有價值的一課。

故事先說到這邊。回到自己的經驗身上。

從兩年前成立 appWorks Ventures 開始，我跟 Jamie 在許多場合，常常遇到支持或認同這個平台的前輩先進，當然也必須面對他們許多的好奇與問題，其中最頻繁被問到的幾個問題是：「你們打算什麼時候去中國？」「會複製育成中心的模式在中國嗎？」「有沒有投資中國團隊的打算？」「你們育成或投資的團隊，有沒有去中國？」

我們的答案先不馬上公布。

不過，從 Meeya 與 Tony 的故事與經驗，各位讀者可以先想一想。另外，從我上一篇創業與投資的誘惑中，也提到「有機會」跟「我可以」是最大的兩種誘惑。而前進中國市場，無論是從創投或創業的角度，就是這兩種誘惑的集合。

沒有錯，中國市場乍看與台灣市場十分相似，空間地域幾乎相連，語言文化幾無隔閡，市場規模又大了許多倍。但是，有許多商業因子其實必須拿出來檢視。

以 appWorks 所專注的網路與行動應用領域而言，包括中國的電信產業、網路環境、人口組成、可支配所得、電子商務模式，其實都跟台灣有很多差異性甚至內部封閉性：台灣消費者與創業團隊所習慣的 Google, Facebook, Yahoo, PCHome，都不是中國最主要或普及的網路、社群、電商平台，而對岸的百度、人人、阿里巴巴、淘寶，目前也都不是台灣團隊與消費者所熟悉的。

除了網路平台與環境，創業的核心是「人」。團隊的工作習慣、各個城市地方的生活方式，還有在大陸經商營生所需要的「關係」或「背景」，這些「特質」，其實也都是台灣團隊在第一時間不可能具有的，當然這些都可以隨著過去發展與落地而加以累積，但十多年下來，台灣網路創業團隊在對岸成功的也僅有個位數。

另外，就是資金募集面的議題。投資，其實是伙伴關係，而不是買賣關係。資金是帶著現金挹注效益與股權稀釋作用的資源，而不該只是公司帳戶裡所增加的新台幣、美金或人民幣而已。因此，經營當地市場，就應該找當地的投資機構或投資人，才有可能成就良好的伙伴關係與成長機會。若創業團隊的資金主要在台灣募集，卻要往其他市場發展，除非投資人或機構具有該市場的投資經驗與產業關係，否則對於雙方而言，都是充滿更多風險的一件事。

加上過去幾年，中國的網路公司與電子商務創業風氣極盛，外資與陸資又瘋狂追逐投資標的，新創公司只要有數百萬名會員，首輪估值很容易飆到上千萬美金，就算在矽谷都很少見這樣的案件。因此，無論對創業或投資者來說，中國的熱錢充斥、估值過高，不僅對投資者不利，其實對於創業者也未嘗是好事（如同 Jamie 所說：太早拿到錢往往是創業的陷阱）。

經過這些年的觀察與歷練，還有跟許多曾經赴大陸發展團的團隊對話之後，我漸漸相信，中國不是不該去或不能去，但絕對不是第一時間就要馬上去，或者因為認為「台灣市場小」就過去尋求更大的市場。

其實，台灣市場並不小，近五千億新台幣的電子商務市場，僅佔整體零售市場的 10 %，上檔空間還很大。而從可支配所得與電子商務消費習慣而言，台灣與歐美、日本更相像，而不是人均所得與可支配所得都還有限的中國市場。此外，亞洲其他國家（例如馬來西亞、印尼、泰國等）的市場，可能更適合台灣新創團隊前進，儘管有語言與文化或生活習慣的隔閡，但與當地的創業氛圍或產業環境相比，台灣團隊的技術或商業優勢往往相對彰顯。

所以，中國不是不能去，而是不一定要去，也可能不是最好的下一步。各位創業者或投資人，您贊同嗎？

跨出第一步，熱情集結的力量！

當我在構想這篇文章的時候，我一開始只想針對科技創業的面向做一個分享，但是在過去這幾個星期發生的事，還有在昨天聽完台灣微脂體（我認為它是具有創造台灣生技產業巨大價值的潛力公司）的CEO，葉志鴻（George），一番熱血分享後，我決定要把這個主題擴大，這篇文章將以科技創業為主軸，但我想更深入的來聊聊，有關『跨出第一步』心理層面上的突破。

過去在各式社團中，或是工作上，面對自己或是別人來尋求協助的時候，我最常被問到的問題之一就是：如何跨出第一步？

這是一句多簡單的問句啊？

但是它很難，它真的很難，在很多人生的抉擇上，創業的抉擇上，投資的過程中，這一個『跨出第一步』，真的不容易。

我相信有很多人會說：需要勇氣，或是決心。我承認這些都是答案，甚至在未來，我和IC會在這個共筆部落格中提供有關『開始』與『創業』在戰略與戰術上的經驗分享。但，這些都不是我今天想要講的，在這邊我想要分享是：在做抉擇前，跨出那嶄新的第一步，我自己突破我心理屏障的技巧。

要有勇氣與決心，說起來很直接，但是我認為：沒有『熱情（passion）』在背後做支持，所有在思考後的行動很難有延續性與感染性。我覺得『熱情』是驅動我們製造夢想、創造偉大的原動力，『熱情』也是區別我們和機械化生物行為最大的差異。一人可以因為有熱情騎腳踏車去環遊世界，或是因為對促進國家、民族的福祉，義無反顧地去犧牲自己、創造歷史。人類因為熱情而驅動，但是機器不行。

有人會說：並不是每個人都有熱情。

我以為這個世界上，人類不一定是對創業有熱情，人們可以對生命的多元有多元的熱情。老實說，我不太相信『並不是每個人都有熱情』這句話。我相信，每個人一定都有熱情，或是都有熱情過，單一面向的熱情，或是多元的熱情。生命的延續就是一種熱情。

但是，我必須要承認，熱情有半衰期，熱情不能當飯吃，熱情也不是萬靈丹。所以 George 會說：在年輕的時候、有熱情、想創業、想逐夢，趕快去，他非常的鼓勵與支持，因為當你/妳年紀在大一點的時候，這分熱情會降溫，加上現實的限制，很有可能你/妳不會去逐夢/創業了。

在我的價值觀中，熱情是『跨出第一步』的基石、燃料、與靈魂。你對你想要跨出的那第一步，多有熱情？決定你的速度與強度。但是『很有熱情』可能還不夠，各種環境上、心理上的障礙還是很多。在精神上或是現實中，一個人的力量是有限的。這個時候就需要『集結熱情』。

每個人都是獨特的，但是對事物的熱情是會有交集的，相信我，你有熱情的東西，這個世界上一定有人跟你分享著類似的想法，只是你要不要把這些人挖出來罷了。一份熱情可能還不夠一個人跨出他的第一步，但是當他發現他並不孤單，他有同伴，這些熱情開始一起燃燒、一起延續、一起感染的時候，會產生一加一大於二的連鎖反應。在精神層面上這已經是一種舒緩了，這一個『集結的熱情』更有可能會堆動這一群人跨出『他們的第一步』。

『集結熱情』是我跨出第一步的方法，我會把我的熱情和志同道合的人一起燃燒，做腦力激盪，透過這個集合刺激我、鼓勵我、提升我。我知道：我跨出去，我不孤單。

我相信成功創業是一個團隊行為而不是單純的個人行為。這也是我對科技創業想要推動的一個關鍵態度：形成專業、具有向心力的創業團隊，積極尋找打拼伙伴，而不是萬事自己來。我們推動 YEAST 也是希望能夠加速這些創業條件的化學反應，創造一個集結熱情與專業的平台。

『熱情集結』的力量是很強大的，跨出第一步的，可能不是只有你自己，而是和你一起熱血燃燒的伙伴們。

相信自己，開始吧！

錢在哪裡，心就在哪裡！

目前有關網路創業的文章與分析我覺得已經相當充沛了，在我之後的文章中，我打算主力專注在科技創業的主題中，如：生技醫療創業、高端器材創業、農業生技創業、、、等。

我自己很多的投資經驗有一部份是來自我的家庭教育，還記得小的時候，父親跟我說：『錢在哪裡，心就在哪裡！』這一句話的時候，一時當下，我並不是很能體會其中的意思。但是當我上了大學，我把畢生的積蓄幾乎都投資在股票之後，我的 Yahoo Finance 就是每天必開的網頁，我每天不但會追蹤我的投資，更會主動去關心、學習我的投資、與市場的動向，那時，我才漸漸瞭解到這句話其中的道理。

在接下來的文章中，我想要針對科技創業人與投資兩個面向，來做一個經驗分享。

前一陣子和一位創投的前輩聊天，他提到，目前有一位科技人想要創業，他有一個 X 技術，這位科技人聲稱他的技術很厲害，他研究的技術可以超越業界其他的廠商，但是他沒有錢來開發原型機，他目前想要募資來開公司，他想要從創投公司或是天使投資人那邊募 50％的現金，剩下的50％要給他當技術持股，還有、、、。創投問：目前你投資了多少錢在這家公司中？技術人回答：沒有。我『沒有』投資我的公司，所有的東西都在我的腦袋裡，值錢的東西都在裡面，所以我要來找你啊。接著，這一位創投的前輩很沈得住氣地問：那你還要什麼？這位技術人說：在公司中，我要當CEO，我還要月領20萬薪水。

創投回答：你的技術很有意思（interesting）,我們回去評估一下，如果還有其他的公司願意當主要投資者的話（lead），我們也可以跟著投資（follow）看看。

猜一下，這位科技人拿到投資者的錢了嗎？

沒有，看到這邊你們大該都猜出來這位科技人『沒有』得到這位前輩的投資吧。

各位，我知道以上的劇情聽起來是好像是一個有點好笑的故事，但是，請相信我，這樣的劇情一天到晚在科技人身上發生，我相信在創投界也不少。

本文先不針對這位科技人膨脹他的技術與他自己來做論述。我想要聊一下，他不投資他自己的公司這一段。

前一陣子聽演講，聽到一位創投的前輩分享：『創業團隊自己都不投資的公司』，別來找創投。這句話聽起來很重，但是一針見血。試想：你如果都不能說服自己來投資自己，怎麼可能說服別人來投資你呢？

但是，有科技人會問：可是我沒有錢啊，但是我有很棒的技術。我必須要告訴你：如果這個技術真的很棒，而你又真的很想、很想要創業的話（商品化你的技術），你必須要從3F（Family, Friends, and Fools）身上先說服他們（還有你自己）來做最早期的投資，現在當然還有很多政府的創業補助（我稱為：government's fool money），這些資源都要善加利用與珍惜，3F的投資往往是一家科技公司在做第一次正式募資（fundraising）的關鍵基石。

再者，科技人可以瞭解到，創業團隊在創業初期的時候投資自己，不一定要全包，可以是某種程度上的一個關鍵比例，如：50％的公司實收資本額，另外50％由其他的投資來源補足（如：3F或是天使投資人（angel investor）來投資）。這個關鍵比例在之後跟創投或是其他投資人做募資的時候，心理層面上的說服力遠超過這個團隊的實際投資金額。換句話說，雖然草創初期這個創業團隊只投資了不大的金額，但是這個關鍵的投資比例給其他後進的投資人傳達了一個訊息：這群團隊是很認真看待他們的公司的，他們把他們的風險（投資金）跟這個公司綁住了，他們是願意跟投資人一起承擔風險的，他們是相信自己的技術的，這些科技人用這筆早期投資金來達到這公司初期的里程碑（milestone）。

科技創業人，別小看投資自己帶給別人的這一系列的訊息，這很有可能是你/妳的公司接下來能不能順利募資的關鍵。

之前 IC 在『創投，真的很神秘？』和『創投，該怎麼轉型？』這兩篇文章中已經針對創投的過去與期許的未來做過很精闢的分析，我在這邊希望用一個局外人的角度來分享一些我的看法。我覺得美國跟台灣的創投有一個很大的差異在於創投公司裡的人自己有沒有投資一個關鍵比例的金額在自己募的基金（fund）中。

在美國，創投界是一個很小的圈子，一家創投公司可能不超過7、8個人，主要由創投公司的合夥人來尋找案源、審查投資，跟台灣的創投公司用金字塔型的公司組織經營很不一樣。如 IC 所提到，美國創投公司內的合夥人，很多是自己有創業經驗的，也因為他們之前的成功經驗，他們也累積了不小的財富，轉而成為投資者。美國的創投合夥人往往在募集公司基金的時候，有相當比例的人會放入自己的錢在裡面。但是台灣的創投，往往投資創投基金的人和管理基金的人是兩組不同的人，也因為如此，台灣的創投公司（管理者）：錢不在那裡，心就不在那裡。

這一個客觀的觀察，我不是要說台灣的創投業在技術上不夠專業，不過，當你要投資自己的錢的時候，除了專業，還有用心，用心培養你所要孵化的公司，用心觀察投資對象的一舉一動。錢在哪裡，心就在哪裡。

反之，當你是在一個大型公司的架構下，又有投資期限與數量的壓力，同時，又不是你自己的錢，人性的怠惰很容易就顯現出來。這樣的投資成功率、效率是不是很好的投資模型？我是抱持著很懷疑的態度的。

最後總結，其實是一個很有趣的結論，不論你是要創業的科技人，或是要形成一個有效率、有心、想要投資別人的創投團隊，投資自己永遠都是對的第一步。

畢竟，錢在哪裡，心就在哪裡！

聖堂教父 與 超人聯盟

在晚上參加完 appWorks Startup Mixer 之後，和好友享用了一頓美味的日本拉麵，並且分享一些我對生物創業的看法，回到家後，洗完碗盤、消毒完小朋友的奶瓶、和太太一起哄小寶寶入睡。清晨一點。

清晨一點，我開始在我的螢幕前整理我過去兩個星期澎湃的情緒。清晨一點，台北的街道上，開始寂靜下來，但是我興奮的熱血無法平復。清晨一點，我要把這個情感說出來、大聲地說出來。

在過去的這兩個星期，一群來自各個領域的熱血青年（包括我在內）希望架構一個跨領域的創業育成社群 YEAST（Young Entrepreneur and Angel Society in Taiwan）。創立宗旨是推動台灣創業環境與產業結構革命，希望建立青年創業家與天使投資人的對話管道與交流平台，為台灣的科技創業埋下一個成長茁壯的種子，希望透過這個社群能燃起台灣青年一個敢作夢、敢逐夢的環境。在這過程中，有聆聽、有陪伴、有成長、有收穫。

這讓我想起了我最喜歡的一部漫畫叫做《聖堂教父》（Sanctuary），它是在描述自柬埔寨的戰亂中努力存活下來的兩名日本小孩，他們之後回到祖國日本，發現了日本當時的社會不如他們的期待。兩人下定決心要改變日本，他們於是用剪刀、石頭、布的猜拳方式決定了他們徹底革新腐敗日本的方法，與他們要扮演的角色。他們決心要從上到下，從裡到外地徹底改變日本。最後，一個當上了日本的黑道老大，另一個當上日本有史以來最年輕的首相。

這個故事並沒有畫出他們改造後的日本，留下了一些懸念。它闡述的是他們奮鬥的一個過程，描述他們對夢想的堅持，記錄了對他們心目中『聖堂』的執著與行動。

我相信在任何人心中都有一個『聖堂』，大家究其一生所追求的自我實現，也就是搭建這個聖堂的過程。說實話，過去這兩個星期我非常高興，因為我知道我不孤單，我知道在我追逐『非傳統、創造夢想、實踐夢想』的旅程上，我並不孤單。

我另外非常喜歡的漫畫就屬美國 DC 與 Marvel 漫畫所創的超人系列，如：超人、蝙蝠俠、蜘蛛人、鋼鐵人...。我也是到美國讀書後，我才知道美國漫畫中的超人數量之多，很多我連聽都沒聽過的，但是這些超人們的賣相好像都不錯，這些超人們各有相當程度的支持者，超人們更組成了《超人聯盟》（或稱正義聯盟）來對抗一群邪惡的敵人。我當初心想：『超人』一個已經無敵了，為什麼還需要一『群』超人們呢？

在人生歷練的經驗比較豐富之後，我得到了一個屬於我的答案：超人們雖然都是超越常人之人，但是他們沒有一個背景是一樣的，或是『超』的能力是重疊的，他們獨立的存在，可以對這個社會多元的讀者產生不同程度的共鳴，同時，他們人性的部分在某種程度上是互補的。在這個超人聯盟中他們使彼此更完整了，在這個集合中『超』與『人』的關係達到了平衡與協調，這也許是 DC 與 Marvel 吸引廣大讀者最大化的方法。

我們所發起的 YEAST 讓我想到了《超人聯盟》，並不是我們有多『超』，而是我們這一群伙伴的不同背景，這是一個跨領域的平台，這是一個產生社會共鳴的力量結合。跨領域的溝通是很有吸引力的，這麼多有創業熱情的思想激盪在一起的時候是很有力量的，相信我，相信自己。

我很感謝在過去這麼短的時間內 IC Jan 很積極地組織了 YEAST，我也因此認識了許多志同道合的伙伴們，因為你們，我不孤單。因為你們，我看到了台灣的希望，看到了我們創造無限力量的可能性，一個可以影響世代的可能性。

台北，深夜，聖堂，曙光乍現。

人脈，該怎麼經營？

創業或投資，人，永遠是最關鍵的因素。而人脈，代表了資源與機會。

如果有一天早上起來，你有了一個無與倫比的好點子，左看右看都覺得商機無限，很適合創業，請問下一步該怎麼辦？又如果有一天，剛加入投資人行列或創投產業的你，知道了一個很不錯的投資機會，或者收到一份營運計畫書，接下來最重要的是什麼事情？

答案是「找人」。找人做什麼呢？以創業來說，無論是要募資、要行銷、要建立商業模式或營運據點，要採購生財設備器具，通通要透過人，更何況，幾乎沒有什麼成功公司單靠一人就創立，稍有規模之後團隊也絕對是快速成長擴大的，該怎麼找人、找錢、找地方，向來是創業家無時無刻，在每個階段都會遇到的問題。而由投資方來看，就算做了徹底的產業調查、市場研究、技術分析，執行計畫的還是創業團隊，無論你是否要跳進去共同經營，對團隊尤其主導創業家的人格特質與過去背景，一定希望能有越高的掌握度越好。因此，無論你是創業家或投資者，這些關鍵問題的答案或風險因素的管理，往往都要透過「人脈」來解決。

網路上談人脈的文章其實極多，以 Career就業情報網 來說，上面就有創投名人丁學文的佈局五年人脈網、一代宅神朱學恆的虛擬人脈見真情，以及數位人脈達人楊舜文的名片變成數位人脈網，這些名人講得都很有道理，也都是值得參考的範例。不過根據自己身體力行多年的經驗，有一些細節可能也很重要，基於本網誌的兩分錢精神，我歸納出一些重點，分享給大家：

1. 勤於整理：說起來，最關鍵也最困難的，就是這勤字。先不管要不要把名片或聯絡資料數位化，光是整理名片本，確實分類並且持之以恆，對許多人來說就是難事，而且要確實執行，因為人脈無所不在，無處不用，隨著年紀與事業的增長，很多時候即便非（目前）專業領域的人脈，也會發揮意想不到的效果。

2. 詳加記錄：無論是在社交場合或者專業會議，或者在網路上認識的朋友，大部分人可能見了就忘，頂多記得姓名與公司，可能連職稱或關係都沒有印象。但是人與人之間，除了姓名是最重要的標記外，關係要如何建立，往往要靠當場或離開後馬上記錄（而不是不可靠的記憶）。要記錄哪些事情呢？見面地點時間，彼此最緊密的關係或對方主要背景，能記多少算多少，一旦標記下來，未來才有搜尋到的可能。

3. 經常更新：這點在過去有些困難，尤其是累積到一定數量的名片或人脈，不太可能廣發電子郵件或簡訊，只為了確認對方是否還在。不過現在有了社群網站，只要有心，透過越來越方便的新增聯絡人工具，其實很容易將實體世界的人脈，轉移到容易更新與維護的雲端社群。透過各種社群網站，其實要更新人脈網絡與親朋好友的資訊，就相對容易許多。

4. 運用工具：早在 PDA 跟手機還是兩個電子產品分類的年代，我就開始運用 Outlook 進行聯絡人資訊維護及更新，一開始只是為了建立實驗室內外部通訊錄，後來因為負責過許多社團或學校部門聯絡相關事務，規模逐漸擴大，到了離開學校之後，一方面開始加入當時正興起的專業社群網站（例如 LinkedIn 及 聯絡家），一方面開始善用 Outlook 的分類與標籤功能，雖然直到去年底我都還是採用手動鍵盤輸入方式，但也建立了超過2,500項的聯絡人資訊。

5. 樂於服務：有了完整的聯絡人資訊及標籤分類，其實只是奠定好人脈管理的基石。如同前面提到的五年人脈佈局一般，我們不太可能跟所有維護中的聯絡人共事或持續發生關係，那要怎麼建立關係或維護人脈呢？其實就是觀察需求，產生影響力，如果你總能在關鍵時候提出有幫助的見解，或者協助轉寄有意義的資訊，甚至幫忙求職求才，許多交情，往往只是一封電子郵件就開始一輩子的情誼。

6. 適度聯絡：除了透過電子郵件與社群網站，人脈或社群要經營，不可能只有虛擬關係，人畢竟是感情的動物，所謂見面三分情，因此適當頻度的交誼聯絡也是必須而且增加社交樂趣的。當然，見面只有三分情，後面的七分怎麼加溫，如何增進，就是要靠前面的維護管理及經營了。

7. 勇於接觸：貴人往往藏在人脈之中，我有非常深的感觸與經驗。包括過往幾份工作經歷或目前的創業機會，甚至是打算籌備的 YEAST (台灣青年創業家及天使投資人社群) 平台，都是因為很湊巧的機緣，而我在原先沒有料想到的場合上，提出了個人觀點或見解，吸引了共事者或支持者的注意，而引起一連串的可能性。現在由於社群網站與行動網路的普及，這樣的機會將比過去更多，所以創業家與投資人之間，將有更多更頻繁的接觸機會，但唯有主動出擊，機會才會落到準備好的人身上。

根據我自己這幾年來的觀察經驗，無論創業或投資，團隊，永遠是最關鍵的因素。身為創業家，點子再好，能力再強，沒有好的團隊一起執行，幾乎無法成功。同樣的，絕佳的市場機會與商品服務，如果沒有團隊經營，營運計畫書也只是一本白紙黑字。如同 appWorks 經常舉辦的 Startup Mixer 就是為了鼓勵創業家與潛在投資人的交流一般，我目前規劃的 YEAST 創業投資交流平台，已經有兩位共同創辦人，在個人Facebook 上超過 50 位朋友願意加入，包括許多創投圈好友及連續創業家，希望在這個平台上，大家能拓展人脈，並掌握更多的機會與資源，成就更多夢想與事業。

附帶一提，最近一次的 appWorks Startup Mixer，就在本週五晚上舉辦，歡迎大家踴躍報名。