內容，讓你更有魅力！

從今年九月份開始，我很榮幸應邀擔任 UDN（聯合新聞網） 的專欄作者，每兩週出刊一次。雖然在 UDN 上的點閱率遠高於我自己的網誌，不過相信有一些這邊的讀者，不一定是 UDN 的閱聽使用者。所以我將會把發表過的專欄，轉載到這裡，並且發表一些前言或在UDN發表看到後讀者回應的感想。

以下是在 UDN 發表的原文【內容，讓你更有魅力！】：

圖片來源：UDN 專欄

投入行動與網路產業的創業育成與投資多年，常聽到創業者說：「我們要蓋一個XX平台（XX可能是餐飲、旅遊、運動、團購等），吸引消費者來使用，可以賣產品或廣告…」，希望透過網路或行動服務來創造流量，進而產生商務機會。

不過，這些創業者往往誤會的是：吸引人們光顧平台的，不是平台本身，而是平台上的「內容」。沒有內容，就不會有「流量」，更別提「轉換率」了。

內容？那是什麼？流量跟轉換率又為什麼重要？

簡單來說，所有由創作者所產生的文字、圖像、影音、多媒體，或者任何被著作權所保護的資訊，透過網路傳播而被閱聽與分享，都可以稱為內容。

舉例來說，YouTube上的影音短片，就是最吸引人的內容。如果有一天你連上YouTube，卻找不到有意思的影片，你會想再點擊它嗎？或者，Facebook上只有你跟你朋友的個人資料與大頭照，沒有了現在最頻繁使用的「拍照」、「打卡」、「動態」等功能，就算「按讚」、「分享」功能再好用，Facebook的使用者跟流量應該也會大幅下降。

其實內容的產出、編輯、銷售與相關的商業模式，在過去就存在：我們把它們稱做「出版業」、「媒體業」、「音樂產業」、「電影產業」等，現在有了比較時尚的說法，例如「文創產業」，也有了新的平台如「網路媒體」、「社群媒體」等等。

過去的內容產業，要嘛把內容當成「產品」賣給消費者，例如唱片、電影、書籍、畫作等（所謂藝術創作行業），或者透過內容的編輯製作與發行發送，銷售廣告欄位與時段，例如報紙、雜誌、廣播、電視（又被稱為平面與電子媒體）。

隨著網際網路產業的發展，我們有了第一代的入口網站（如Yahoo!, PChome）跟第二代的使用者創作平台（如無名小站、Flickr、YouTube等），這些網站或平台，都是利用銷售「網路廣告」產生營收，透過不同的欄位廣告與播放模式，讓使用者點擊廣告，得知商品或通路資訊，或直接跳轉到電子商務網站或商品連結。

也因此，這些網站或平台，拼命的創造會員或使用者的數量，希望透過「流量」增加，讓廣告可以被更多人看到。其實，這就是過去「大眾媒體」播放「廣告」的概念（想想你記得多少「好看」的電視廣告？），只是把播放的平台搬到網路上而已。

2008年開始，智慧手機與社群媒體進入了我們的生活。我們的上網方式，不再侷限在辦公室或家裡的電腦前面，而是隨時隨地成了低頭族；上網也不再只是查資料、逛網站，多數時候是在看朋友做些什麼，或者跟朋友們分享自己在做些什麼（照相、打卡、發文）、關注些什麼（按讚、留言、分享），至於其他時候，我們則是在找東西、逛東西、買東西…（想想你上個月在購物網站花了多少錢！）。

在行動與社群年代，由於社群平台的大量出現，每個人在網路上的行為越來越多樣化，多數人已經越來越少登入「入口網站」，而是利用「搜尋引擎」跟「社群網站」來查找資訊跟跟朋友交流。

過去被認為少數人才具有資格、必須是知識份子或廟堂之上的「意見領袖」，現在人人都有機會當，只要你是「某領域達人」、「知名部落客」，或者擁有超高人氣的「粉絲頁」或個人網站，其實你就是一個「社群意見領袖」。

而成為「社群意見領袖」的方法，其實只有一個，就是不斷地創造「優質」的內容。怎麼定義內容是否「優質」？一個是看流量的成長率，另一個則是「轉換率」。

流量的成長，有花錢跟不花錢的兩種。花錢的就是透過跟前述入口網站或搜尋引擎、社群網站買網路廣告，因此花錢可以買到流量，但不一定能買到你要的TA（Target Audience，目標受眾）。而不花錢的流量，就是來自搜尋引擎，只要你的內容具有吸引力，分享、轉貼、轉載與超連結的網址夠多、夠重量級，還有關鍵字夠特別，內容在搜尋引擎上的排名就會上升，而透過自然排名產生的搜尋流量，是既不花錢甚至還可以省錢的（Google的關鍵字廣告，是根據搜尋排名計費，排名越前面，給你越優惠的費率）。

而「轉換率」呢？轉換率是定義每一種網路行為之間的使用比率關係，例如從「瀏覽網頁」到「留下資訊」到「成為會員」到「付費使用」，都有一定的比例關係，一般來說大約是100：30：10：1的關係。

轉換率越高，表示內容吸引到一群越有貢獻度與黏著度的使用者。而流量就不一定了。在今天的網路產業，「內容」創造「社群」聚集，「社群」帶來「商務」機會，商務機會未必是銷售產品，也可是產生影響力或聚集群眾、發揮影響力。

利用內容來產生優質行銷效果的案例不勝枚舉，例如在一個月內創下15萬粉絲人數記錄的「iFit愛瘦身」，以及透過網站平台幫消費者找到優質裝潢修繕師傅的「5945呼叫師傅」，或者提供美食餐廳24小時訂位的「EZTABLE」，通通都是利用內容來產生搜尋排名上生的效果，產生「好的流量」來源。

不信？請在Google敲下關鍵字「瘦身」、「裝潢」、「餐廳」，你就可以看到他們在相關關鍵字的搜尋排名。

另一個好例子，是我的事業伙伴，appWorks Venutures（之初創投）的創辦人暨合夥人Jamie（林之晨）：他從四年前開始每週寫五篇網誌（Mr. Jamie），產生的內容影響力非常驚人，除了創造了appWorks這個平台與團隊（我們所有成員都是從他網誌的讀者，變成朋友跟工作伙伴），也產生了每個月六十萬的瀏覽量與五萬名的粉絲人數。在Google搜尋「創投」、「創業」，就可以找到我們。

內容，不僅僅只是有用或好玩的資訊而已。內容，是這個時代最重要的影響力。
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這篇文章老實說偏硬，也不容易引起廣泛討論或回應。不過 UDN 的流量讓這篇冷門文章在一個月內創造了一萬多次的點閱率，也算是測試這個專欄未來的基本流量。

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延伸閱讀：

• 文字力與入場券

• 從餐飲業看商業模式：EZTABLE

• Lativ 為何如此成功？

• 善用網路科技，打造創業契機

PSMC矩陣（四）：Lativ 為何如此成功？

重點不是你的競爭者在做什麼，而是你給消費者什麼樣的商品與體驗 － 張偉強總經理，米格國際（Lativ）創辦人。

離上一篇 PSMC 矩陣商業模式分析有段時間了，其實這篇文章的標題，當時就想好了，但卻一直遲遲沒有完成。除了這半年關注教育、實習等議題之外，半年前偶然一次參訪 Lativ 的機會，卻覺得沒有完整理解這家公司，所以無法寫出我想要的內容。

最近，appWorks 帶著許多育成投資的團隊創辦人， 參訪了幾家傑出企業，其中也包括 Lativ，於是，我有第二次機會，好好感受與體會這家公司的內部氣氛，以及跟張偉強總經理深度對談。

關於 Lativ 的介紹與報導，其實已經很多，所以我也不會多加贅述。這篇文章，我想從產品、服務、媒體、通路四個面向（也就是 PSMC），來分析這家公司的成功之路，同時，也談談，如何從競爭力與限制因素，來解釋米格國際成功的關鍵。

如本文引言所述，張創辦人最重視的，就是商品與體驗，也因此，商品本身的品質、價格、性價比，以及網站視覺介面、挑選採購流程、物流配送與售後服務，通通都是消費者所在意的。而打算以網路無遠弗屆、沒有擺設空間限制的特性，挑戰傳統服飾業實體通路的張偉強，是如何突破這些因素本身的限制呢？

不同的商業模式，將面對不同的競爭力來源與限制因素，能掌握PSMC當中的這些特質與因子，發揮最大的競爭優勢，才能在個別的商業模式中出人頭地，創造價值。

例如以產品而言，從企劃、設計、生產、包裝到訂價、銷售，都是必須注意的細節，而競爭力與限制來自於產能與庫存；服務帶給消費者體驗，因此必須站在使用者立場，給予完整而具有延伸性的體驗，滿足感官需求之餘，也要考慮使用情境的限制；媒體無論是自製內容或建立平台，重點是吸引閱聽大眾的注意，內容擺放與播出的版面跟時間，往往決定了受眾的關注程度，而受眾的閱聽時間是最大的限制條件；通路的核心是媒合與銷售，而除了提供速度與品質上的優勢外，庫存管理與金流、物流、資訊流的運籌帷幄，是最大的競爭力與限制因素。這些因子可以彙整如下圖：

PSMC 的核心、競爭力與限制因素

因此，沿著這幾個面向，我們可以比較有條理的分析 Lativ 成功的關鍵。

首先是商品因子。要打造平價時尚的服務品牌，關鍵是設計感、材質、剪裁，還有最重要的品質與價格。這些其實都來自精細的供應商與外包管理，以及足夠的議價空間與談判能力。因此，由於網路銷售沒有實體店面的高成本（店租、人力）與限制（擺放品項與庫存空間有限），因此較有能力以量制價，但要能長期合作，許多為商之道仍然必須照顧到，不能一味地以利益為考量。而商品本身透過研發改良，在材質、觸感與功能性當中取得平衡，是讓消費者願意一再回購的原因之一。

此外，在銷售成績不斷提升甚至超乎預期之下，擴充產能規模與庫存能力成了最重要的任務。一方面將供應商的規格不斷拉高，因而必須放棄純台灣生產的初期品牌號召，但也取得了全球前三大服飾代工廠的合作機會，讓產能追求不再是惡夢，並且取得價格與品質的雙重優勢；而多次搬遷公司與倉儲，最後決定買地自建，建立規格高、人員多、速度快、吞吐量大的物流中心，並不是一開始能夠預期或規劃，但卻是一次一次累積經驗，並且吸收許多知識與資訊下，才得以成就這樣的壯舉。

其次，在服務面向，除了打造網站的視覺設計、採購流程盡量符合消費者需求之外，也善用網路銷售沒有空間限制的特性，在較為規格化的平價設計品項之下，增加服飾配色與小改款式，讓消費者更能選擇個性化的衣著，這表面上是商品力，但我覺得其實是體驗提升。此外，透過全國九千多家超商通路的簡便退貨流程、一退一換服務，都讓消費者感受到網路購物的便利性，並增加回購率與推薦率。

由於一開始就堅持自有通路，不在其他電子商務平台販售，流量將是決定商品銷售量的第一個因子（商品力與服務才是帶來採購與回購的轉換率），因此廣告策略與媒體關係成了非常重要的關鍵因素。由於有設計與架設網站的經驗，因此對網路廣告並不陌生，又對商品本質有充分的信心，米格國際下廣告毫不手軟，現在甚至是許多大型網站的廣告主要客戶；而且在前三年主打台灣設計與製造的本土品牌，贏得許多部落客跟網路意見領袖的支持，所以在大多數網路使用者心中，早就建立良好的品牌知名度與形象。

最後，在通路面，米格國際為了充分掌握流程，以提供消費者最好的採購體驗與售後服務，所以自行建立倉儲與物流，並且以自家網站作為銷售介面，完全不假他人。雖然許多競爭者或實體業者也可以採取相同的策略，但米格國際能夠勝出，其實關鍵是背後的資訊系統，以及透過人力跟自動系統的整合，並透過激勵制度，達到效率與成本的平衡點。

綜觀米格國際的成功經驗，如同張偉強創辦人所言：「我們只做簡單的事情，並且專注地把他做好；重點是給消費者什麼，而不是競爭者做了什麼。」

平價時尚服飾的設計、生產、銷售其實都不難，甚至連網站、物流、倉儲也通通可以外包。但難就難在如何給消費者真正好的消費體驗，還有，如何跟供應商做生意、建立長久關係。而這些都做到了，也就建立了消費者品牌，還有在供應商心中的地位。

說到底，就是信任兩字而已。

但為了這兩個字，得花很多很多功夫，而且不一定會成功。

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延伸閱讀：

• PSMC矩陣：從餐飲業看商業模式
• 經營市場，而不是產品
• 品牌是什麼？

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PSMC矩陣（三）：團隊特質與技能分析

所有商業模式都由人類的供給與需求出發，並由人執行，因此都與團隊特質及技能有關。唯有選擇自己擁有及擅長的項目，切入適合的領域及商業模式，才能創造團隊最大的價值，創業成功的機率也才會大幅提高。

在上一篇我以餐飲業為例，分析了一向被視為服務業的餐飲行業，其實也有產品、通路的延伸商業模式，並且從路邊攤、自助餐、吃到飽等餐飲商業行為，談到了王品集團與我們所育成投資的 EZTABLE，同時也導入了PSMC商業模式的核心價值與關鍵因素。在本篇文章中，我將從團隊特質與限制因素的觀點，來進行 PSMC 商業矩陣的延伸分析。

團隊特質與技能分析

我所共同創辦的「之初創投 appWorks Ventures」，常因為公司名稱的關係，被許多人認為我們在教導行動應用程式(Mobile app)開發者如何開發app，或者只投資網路或行動產業。但事實上，我們觀察到與正在投資的趨勢是，所有的產業都會被行動與網路科技影響甚至顛覆，而這當中會產生非常多的創業機會與商業模式改變。

除了觀察與分析商業模式的轉變，在極早期的新創團隊育成及投資上，我們也發現，「團隊」的重要性遠高於其他商業因子，例如：市場、產品、技術、財務等。這是因為所有其他的因子，在早期創業的過程當中，都充滿許多不確定性，也都經常變動，但是早期團隊的成員，基本上就是公司的靈魂，也就決定了這個創業團隊的價值觀與執行力。

如同我在「創業與投資的誘惑」一文中所述，創業或投資最大的誘惑，就是只看到了「市場機會」以及擁有「特定技能」，卻忽略了團隊本質的重要。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，也唯有將「團隊特質」與「技能」放在適當的商業模式或市場機會中，才能創造最大的價值。

這樣的現象，如果利用PSMC矩陣模型來分析，可以得到以下的表格。在四個象限中，每個象限都代表一個商業模式，而在商業模式的下方，分別是團隊的特質與擅長技能。

舉例來說，產品商業模式的核心價值與關鍵因素是「效用」與「價格」（見前篇），雖然產品從開發到量產，從企劃到銷售，其實經過許多商業流程，但為了簡化與區別起見，我認為產品模式主要的核心技能是產品的設計與製造技術，相同屬性與相同規格的產品，本質競爭力一定是來自工程技術，也因此這個商業模式的核心團隊是工程師。

無論軟硬體產品，甚至是行動與網路服務，都需要大量的產品開發與技術創新，但光只有產品的生產製造能力，其實是無法滿足消費者的需求的，否則蘋果就不會在音樂產業、通信產業、行動資訊產業都能後發先至、後來居上，而關鍵就是他們掌握了服務與通路。

先跳過服務這個最有價值的商業模式，讓我們先看看站在產品模式對角線的通路商業模式。通路是透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金，核心價值與關鍵因素是「資訊」與「速度」。其實通路就是我們所熟知的買賣，或稱為商流（金流、物流、資訊流），所以最關鍵的當然是生意人的本質，如何開發客戶（消費者或下游）、開發廠商（供應商或上游），如何布建營運據點與交易平台，如何收取適當的交易費用獲佣金，這些都需要一個對商業行為熟悉而且執行力高的「生意人」團隊。

服務是最有價值的商業模式

以全球零售業來說，Walmart 可以說是通路的王者，充分運用了採購規模、平價策略與據點的拓展、規劃、經營，提供消費者最佳的賣場消費體驗，可以說是最強的生意人團隊，全世界最大的消費市場買賣生意。不過，近年來 Walmart 也開始感受到另一個通路世界的王者，電子商務與線上零售第一品牌 Amazon 的競爭壓力。而 Amazon 的商業模式與核心價值，表面上是「通路」，骨子裡全部是「服務」（這部分我未來還會專文討論）。

談到了服務，其核心價值是「體驗」，關鍵因素是「價值」（好像是繞口令）。也正由於其關鍵因子是體驗與價值而不是效用與價格，所以服務可以創造無窮的商機，並擁有最高的商業價值（品牌價值、公司估值、營收模式等）。而服務所需要的，是對消費者行為的掌握，對使用者行為的分析及預測，並且大膽而務實的創新，我認為服務需要的是夢想家團隊，但又要有絕佳的實踐力（執行力），也就是我期許自己成為的「務實的理想主義者」。

目前全球科技公司的市值或品牌價值排行居前的，我個人認為全部都是以服務為核心價值的公司，例如 Amazon、Facebook、Google等，而另一個居前四大科技公司的 Apple，雖然是以產品為核心，但是若沒有提供 iTunes, App Store 及 Apple Store 的平台服務與實體通路（其實也是強調服務），Apple 的產品推廣與滲透率，肯定不會如此有破壞力。

兩代網路公司霸主：Facebook 與 Google，就完全是以服務為核心的新創公司，其實他們的商業模式非常接近，都是盡可能滿足「使用者」的需求，將服務價值與體驗極大化，在充分滿足消費者的同時，藉由消費者對這兩個平台與核心使用行為「搜尋」及「社群」的依賴，產生對「客戶（廣告主）」的吸引力。而以投資長期策略並貼近使用者需求的Amazon，除了帶有電子商務營收（通路）模式，近期也進攻產品模式（Amazon Kindle），可以說是 PSMC 矩陣的最佳分析案例之一。

媒體需要往平台發展

最後，則是在過往（或目前為止）的經濟與社會中，對輿論與民意影響力極大的媒體產業與商業模式。媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在「內容」與「深度」。在過去由於媒體是特許行業或高門檻行業，尤其是電子媒體（廣播、電視），在許多國家都有頻道管制，加上辦媒體所需的報導、編輯、出版等人力、設備與資金負擔極大，因此媒體雖經營得宜將有機高的報酬率與社會影響力，並享有無冕王的地位，但也很容易出現財務風險與經營危機。

也由於過往媒體的經營模式是販賣廣告，無論是否對消費者收費，其實營收的來源主要都是來自廣告主（客戶）。報紙、雜誌之所以需要購買、訂閱，其實不是購買內容本身，而是要讓消費者覺得擁有這份閱讀素材，並且由於出錢買了，所以不會輕易送給別人或加以複製、散佈。對雜誌或報紙的經營有概念的就會知道，僅以消費者所付的價格，絕對無法完成平面媒體所需要的採訪、撰稿、編輯、文字、美工、出版等大量的人事費用與設備需要，所以平面媒體的版面，永遠有相當的比例是留給廣告。

而電子媒體大多不向消費者收費，其實一來是過去的廣播電視採用無線發送與收訊的單向資訊傳遞方式，不容易管理收聽與收視的狀態，此外由於聲音與影像的複製與散佈成本較高，因此也較無對收聽、收視戶收費的必要。不過，電子媒體的經營成本更高，但收聽與收視時間可以極長，也因此除了新聞節目，為了刺激收視率跟廣告收入，所以才有戲劇節目、綜藝節目、娛樂節目與政論節目等，各自有一定的收視群與廣告客層。

透過以上的分析，可以看到過往的媒體經營，需要的是大量的內容創作與編輯，並且以廣告為主要營收，許多決策都以客戶是否願意投放廣告而定。直到了網路媒體的誕生，開始有了以使用者為主的經營導向，以及由使用者產出內容的模式，傳統媒體開始面對強大的衝擊。事實上，早在兩年之前，全世界最愛看電視的國家，美國人上網的時間已經開始超越看電視的時間。而線上廣告的預算比例，也逐年提升，雖然在預算上還沒有超過傳統媒體，但行銷人員採用的意願已經超越傳統媒體的廣告投放了。

因此，現今的媒體經營，無論是由傳統媒體出發或力求轉型，或者是原生的網路媒體，除了要擁有創作與編輯內容的特質，並且要力求內容的深度與廣度。最重要的，不能再有「以客（戶）為尊」的思維模式，採用平台而不是頻道或版面的方式面對消費者，才是最好的方向。

團隊特質與商業模式要匹配

在這隨時網路與行動裝置普及的時代，「消費者」才是最重要的，能掌握並且預測使用者的行為與喜好，才是公司的最大價值，而不是現在的營收規模或獲利能力。要能夠理解消費者並充分發揮商業模式的威力，除了盡早將產品或服務推到市場上，觀察使用者的行為之外，對於自己所參與、領導的團隊特性與專長，是否與所投入的商業模式匹配，也是值得思考、調整與補強的重點。

在下一篇系列文章中，我將介紹商業模式的競爭力與限制因素，敬請期待，也歡迎各位讀者的分享轉載與回應指教！

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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析

PSMC矩陣（一）：商業模式分析新工具

在新網路時代，各行各業因為網際網路與行動裝置的普及，有了各種全新面貌。在觀察了許多新創團隊與成功商業模式後，我提出了一套PSMC商業模式分析矩陣，把商業行為依據營收模式與來源加以分類，並進行商流與價值的分析。

PSMC矩陣的由來

傳統的產品消費或採購行為，其實是由廠商製造產品，經過媒體的廣告與宣傳，讓消費者在通路上進行採購，並透過售後服務、軟體或內容來提升產品價值，塑造品牌。這個流程，我稱為 PMCS 流程。

但從網際網路出現，到現在的行動裝置普及，服務與通路的價值，不斷地被提升，我們的生活也逐漸被這些創新服務與便利通路給佔據。而網路公司真的只能有服務價值嗎？

透過一段時間的觀察，並結合傳統商流的四個元素，我發明了一個「產品/服務/媒體/通路」核心商業模式分析工具，我稱為PSMC矩陣。下圖是PSMC的核心矩陣：

根據這個模型，幾乎所有的商業行為，都可以被定位在PSMC其中一個或多個象限。實體的製造、服務、傳播、通路等行業，都可以被納入，當然各種產業有不同的業態或組合，例如餐飲業就涵蓋了產品、服務、通路等，而代工業也不見得是我們認知裡的製造業，這些我將在後續的文章中跟大家分享。

新時代的商業模式

在網路與行動世界，服務與通路是主要的價值來源，同時也快速侵蝕傳統媒體（只要是以內容為主體，並販售廣告獲取收益的商業模式都算）的空間。

例如以App產業而言，蘋果同時掌握了產品（iPhone & iPad）、通路（App Store），而讓服務與媒體在上面產生價值，而Google掌握了核心的服務（Search, Map, Mail, Doc, Talk等），採用開放的產品與通路策略，讓媒體與其他服務在上面產生價值。

至於擁有8億會員的Facebook，以及每天新增3億則流言的Twitter等社交平台，則採用類似於Google的模式，但更把焦點放在服務型態與媒體價值上，藉由使用者的社交行為、圖譜與留言分析，黏住消費者的眼球與手指，並產生巨大的商業資料庫分析資訊與行銷價值。

藉由PSMC矩陣，我們得以窺見產業創新的機會與可能性，並且解析經濟與商業行為的本質，接下來幾篇文章，我將從這個矩陣出發，討論各種商業模式的核心價值、關鍵元素，以及團隊特質與限制因素。

（本文部分內容，經編輯後將刊登於2012年6月號的管理雜誌）


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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析