併購對新創生態系的重要

綜觀全球併購市場，在歷經去年上半年的急凍、下半年的加速之後，今年上半美國成為全球併購最活躍的市場，第二季超過七千億美元的交易規模，幾乎是去年同期間的十倍，並創造了史上最高的單季交易規模紀錄。

相較於歐美與中國併購市場的活躍，台灣併購市場過往較不熱絡，但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下，五年來持續成長，無論是在供應鏈上的整併，同業間的互補性實力增強，抑或是跨界收購技術或新業務，都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。

但除了對收購方的價值，其實併購對於新創企業的創業者與投資人，也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說，併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言，在找到成功商業模式的階段時，未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模，收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源，還有合併之後的綜效提升，往往是併購發生的主因。

而對於追求資本利得的創投業者來說，併購案發生當下就得以出脫全部持股，投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注，相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制，或者遭遇股市動盪而產生的售價風險，併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。

既然併購新創企業的參與者都有好處，那為什麼併購只在少數國家特別發達呢？其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上，併購不會是企業追求成長的策略方案，對於該地區的創業者與投資人來說，也只好以上市櫃為目標。

但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域，大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術，更多時候其實是為了收購團隊，在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】，也可以翻譯為【人才收購】。在收購時，具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方，有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性，這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。

以矽谷的產業生態系來解讀，新創就是尋找成功商業模式的過程，企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義，多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易，與其追求挑戰更多的角色扮演，某方面來說，併購就是加速並重複價值創造的途徑，也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。

(圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)

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把台灣市場做起來的誘惑

在矽谷待了一陣子，看著不少台灣團隊跟在地的美國或國際團隊，越來越能體會老同學 Jack 所說的，如果你要以全球市場為目標，有一天希望走到國際資本市場，就千萬不要「先」把台灣市場做起來。

如果你是做硬體的，台灣研發製造，訂價全球一致，在美國薪資物價是台灣兩到三倍的水平下，哪裡比較好賣？

如果你是做軟體的，台灣的薪資相對便宜，但全世界對企業軟體與服務的價值認定最高的，肯定也是美國。

如果你是做平台、演算法或人工智慧應用的，最重要的是資料的數量跟品質，等你在台灣收到基礎數量，在美國的團隊所收到的資料跟資金，可能都是你的十倍甚至百倍了。

台灣的確是值得測試的家鄉市場，但如果你想在台灣做到賺錢並且能夠出場，恐怕你在國際上已經沒有競爭優勢了。因為台灣還有兩個新創企業成長途中最大的阻礙：不夠有格局的投資人，跟習慣殺價的客戶族群。

加上流通性小的資本市場、為了滿足客戶而拼命客製化，最後往往變成接案公司的命運，台灣真的不是為全球市場而生的新創所適合的地方。

當然，不是所有創業都能夠規模化，也不是所有創業者都應該打世界杯組國際隊。但如果你真的想進美國市場，就要盡早跳過在台灣市場糾結的階段，測試歸測試，營收跟資本的規模化，請到你想去的市場，用當地的人才拿當地的錢財。

用台灣的資金在矽谷燒當然很痛，用美國的錢請美國的人，才有機會打美國的企業、消費跟資本市場。台灣的市場特性就是跟美國不一樣，在台灣稱王，就幾乎保證你在全球沒有機會。

到這裡如果還想不通的，請問台積電跟聯發科是靠台灣市場做起來的嗎？

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打造新創生態系，人才是關鍵

加州近來除了疫情持續，又加上熱浪、野火與停電危機，身為初來乍到的短期旅居者，只能樂【關】以對，吃苦當吃補。不過，當全球多數國家禁止差旅、許多人在家工作的此刻，因為沒有以往差旅往返的需求，之後約成會議、線上視訊的機會也較過去容易許多。

擔任矽谷兩個創業加速器 SkyDeck 與 500 Starups 的創業導師（Mentor）至今，跟數十個來自各國的新創團隊互動，頗有收穫。但近來最有趣的，是一個生態系的諮詢個案。由於我過往的工作經歷、參訪經驗以及目前在灣區所進行的研究主題，某個亞洲國家的政府部門透過第三方顧問公司跟我進行訪談。主題包括比較美國與亞洲主要生技聚落的特質、優勢與機會，生醫產業趨勢的演變以及生態系的關鍵成功因素。

這些主題其實許多在我過去文章中曾提過。生技聚落的關鍵要素涵蓋人才、資金、市場、法規、環境等面向，從技術產品商業化與風險投資週期的時間軸來看，橫跨技術研發、專利佈局、資金取得、原型設計、臨床試驗、法規認證、製造品管、國際行銷與財務管理等要素，關鍵要素可謂既深又廣。

以堪稱美東甚至全球生技龍頭的波士頓地區為例，頂尖大學與醫院林立、生技新創投資風氣鼎盛，固然造就早年的生技創業風潮，但在千禧年之後也曾有過低潮。所幸麻州政府與多家國際藥廠共同投入，改建原本只是倉庫與工廠的老舊劍橋城區，投資成立創新中心與共享實驗室，又正逢細胞治療與基因工程技術起飛、波士頓各項交通改造完工，才有近年來的波士頓再起。

反觀台灣生技業，起源自數十年的化工、製藥、醫材與生技政策，再加上研究機構的海外專家延攬、國內人才培育，輔以政府與民間資金的大力投入，才有至今稍具規模的生技醫藥聚落。台灣的科研人力、臨床環境、資金供給甚至生技公司的上市家數都傲視亞洲，但我們一直欠缺質量俱佳的國際授權與併購案例，這些才是國際生醫新創的退出策略主流。

這個現象背後反映的是我們缺乏與國際醫藥巨頭與機構投資人的連結，而連結的關鍵是合作默契與長期信任。那也是猶太人在美國許多產業所扮演的角色，以及為何以色列能長期出口許多關鍵技術，將產品、服務甚至公司賣給國際企業的關鍵。

生技產業聚落的關鍵要素很多，但最關鍵的是找到一群願意相信、能夠打造並且創造成果的經營者。匯集關鍵資源、連結國際企業、吸引投資機構、調整產業策略，要做的事非常多，但只要找對團隊，給予條件，事情就會發生。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1236期【不規矩報告】專欄）

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創業者優先的投資模式

隨著武漢肺炎疫情從亞洲到歐美全面爆發，造成供應鏈到消費面同時萎縮，今年全球經濟重創將不可避免。三月初起矽谷科技公司紛紛啟動在家工作模式，史丹佛大學改採遠距教學，紅杉資本也要求旗下獲投企業準備面對最糟的營收狀況。

當然，疫情之下也非人人受害。具有檢測試劑與疫苗研發能力的團隊，此時備受矚目。但在生醫技術商品化的過程中，從技術開發、智財保護、法規遵循到產品上市，最困難的不是研發工作，而是如何匯集有經驗的經營團隊與策略夥伴，加速產品獲證與上市的速度。

也因此，無論在矽谷、南加或波士頓地區，都有以產業專家進入新創協助經營的「創建模式Venture Building Model」；相較於天使投資人或創投基金多半只投入資金或人脈，這種模式可以有效協助沒經驗的創業者開發產品及市場，並替投資人省時省錢、降低風險。

這些被稱為Value Creation Partners的產業專家，多半具有深厚的生醫產業相關經歷，例如臨床、法規、智財、研發、品管、行銷甚至投資經驗。有些會採用創投基金模式，收取每年基金規模2 %上下的管理費作為薪資及管理費用，並在投資出場後分成 20 %。

但也有些創建模式並不募集基金，或者成立基金但不收取管理費及分紅，專家反而向新創支薪並取得股票。這種模式既能幫助創業者加速，又幫基金投資人省錢，參與專家也能獲利。三贏模式下為何沒有成為矽谷投資型態的主流呢？

其實關鍵在於短期可行未必代表長期永續。專家深度參與固然降低了風險，但通常也會主導事業方向。創業者與投資人表面上被保護，但是事實上也被占了股權結構與經濟利益上的便宜。更大的風險在於核心成員的經歷與人脈難以傳承，相較於合夥人制的創投可以引進新血，創建模式其實很容易人去樓空。

因此，即便創建模式的個案成功率可能高於多數創投與加速器，但長期來說，有經驗的創業者與投資人會因為無法主導而不願意加入。反過來說，創投模式雖然具有一定的失敗機會，但一旦成功，對創業者與投資人的回報也相對巨大而且沒有灰色地帶。

這也就是矽谷創投永續經營的秘訣。如同企業決策的優先順序，應該是使用者、客戶、股東、員工、經理人。永遠把創業者與投資人放在第一位，即便可能失敗也願意讓創業者嘗試，才是矽谷創投的核心價值觀與執行力所在。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1212期【不規矩報告】專欄）

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不確定的年代，企業如何投資未來？

在舉世譁然之下，英國公投脫歐成為今年最大的一隻黑天鵝。不說歐洲，美中日三大經濟體也都有各自的政經難題要解，無論川普是否當選美國總統、中國經濟能否軟著陸、日本央行能否提振景氣，全球產業命脈早已息息相關。

回到產業。諸多研究報告顯示，隨著技術發展加速，還有產品生命週期與消費者行為等因素，現代企業佔據產業龍頭的時間越來越短。微軟稱霸個人電腦將近三十年，蘋果在智慧手機產業剛滿十年的此時已顯疲態，網路與行動產業更是江山代有人才出，長江後浪推前浪。

而在歷史悠久的傳統行業或特許行業，尚未感受到明顯的產業變革，但隨著行動網路與雲端服務越來越普遍，實體通路與商業模式節節敗退，數位經濟與人工智慧終將席捲各行各業。

因此，如何投資未來，不僅是政府與個人的課題，更是所有企業主都必須思考的，無論你的規模、市佔率或產業地位曾經有多高（想想曾經輝煌的Kodak、Nokia、HP與Yahoo）。

投資未來說來簡單，但沒有人能預測未來。即便創投業也無法預測產業與市場的變化，早期投資的關鍵還是團隊。而對企業主或經理人來說，唯一能掌握跟思考的只有企業關鍵資源，尤其是目前擁有跟未來需要的。

說穿了，就是人才、資金與行業知識。

過往企業投資多半透過金融行業或商業模式創新，賺取現金流或長期收益。但隨著產業經營風險越來越高，資金收益與行業知識價值波動越來越大，真正值得投資的其實只有「未來的人才」。

再進一步說，就是投資教育。

事實上，多年來台灣的學用落差、產學脫節，主要由於基礎與高等教育的經費與資源幾乎來自政府部門（教育部與科技部），產業資源投入極為有限（無論是產業只求短期效益或相關法規限制造成）。

所幸，過往幾年越來越多的企業開始投資教育。除了成立獎學金跟捐贈系館外，也有企業支持教師薪資（2007年力晶半導體捐贈台大應物所連續5年、每年500萬元之教師薪資，創下學界首例）。

最近有企業跟學校成立「企業公費生」方案，除補助在學期間的學雜費與生活費，並提供實習計畫與就業契約。這跟我四年前提出的「認養實習制度」十分接近，非常值得推廣，更是解決學用落差的好方案。

這些學生在實習期間或畢業後，未必能馬上解決企業面臨的問題，但只要認同企業文化，有一天將成為創新或內部創業的主力。

投資人才，就是投資企業的未來。而投資教育，就是投資人才的未來。

電影【實習大叔】（The Internship）

（本文經編輯後，刊登於今周刊第1020期【不規矩報告】專欄）

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新政府最重要的事

在GDP連3季負成長、景氣燈號連10藍、出口年增率連15黑的嚴峻經濟狀態下，新政府已經走馬上任。面對不亞於金融風暴時期的險境，新政府顯然必須把提振經濟做為主要施政目標。但在高喊產業革新、提高競爭力之前，我們必須先搞清楚，眼下台灣經濟真正的問題是來自哪裡。

（圖片來源）

台灣的經濟型態，向來是以加工出口跟進口替代為主，這是小國的必然，而在過去曾經有過雨傘、自行車、紡織品、計算機、半導體、筆電、面板、太陽能等不同類型但同樣的代工思維產業龍頭，而出口主要市場也從美國、歐洲、日本，到近期內需市場不斷擴張的中國。

因此，隨著中國政經情勢在過往兩年劇烈震盪，在貿易與資金自由化的時代，許多國家的資本市場與出口經濟，全都隨著中國經濟成長衰退而熄火。不只台灣，日本、韓國、新加坡與東南亞各國也紛紛遭到波及，而且依賴中國市場越深的國家，受傷越重。

這也就是台灣經濟目前最大的難題。台灣的經濟靠出口，但無論是代工或出口，許多產值都依靠中國的生產力與消費力來創造。而且外包勞力的部分越高，對國內經濟的損害越大（那些勞力所得如果留在台灣，將會創造多次的經濟循環）。

新政府顯然也明白這些問題，雖然沒有明確宣示，但「加速產業轉型」、「擺脫中國影響」、「建立自身優勢」，將是長期提振台灣經濟與國家競爭力的核心思維。

最明確的政策，除了「五大產業」之外，就屬於「新南向政策」。東南亞市場除了有明確的人口紅利與經濟成長動能，再加上長期與台灣關係密切的台商、僑民與僑生，還有在台生根多年的新住民與二代，這些實質條件與優勢，只要配合產業與勞動政策（降低工時、提高薪資、創造非典型勞動等），將讓台灣得以從備受中國經濟牽制的島國，轉向成為東南亞甚至亞洲經濟體的新典範。

但是，要轉變台灣的產業與勞動型態、面向新市場，其實最大的問題根源不在經濟政策，而在教育、媒體、法人與法規。僵固的人才結構與資本市場，才是造成政府高喊產業轉型、提倡創新多年，卻只能緩步前進的原因。

而說穿了，卡住教育自由化、資本自由化的，也只有法規制度，跟諸多主導法規研議的法人單位。六年來我投身台灣的創業環境改革，參與數十場政策及法規會議，三年前寫下了【原來我們輸在政府】的感想。

因此，新政府最重要的事，不是規劃產業轉型，不是創造政策誘因，而是大力鬆綁法規，調整法人結構。讓民間的人才與資金活力得以發揮，在立法修法時廣納民間的聲音，那麼，我們才能真正迎接新時代得到來。

（本文經編輯後，刊載於今周刊1014期【不規矩報告】專欄）

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原來，我們輸在政府！

什麼是創業加速器？

創業加速器取代育成中心，成為全球最熱門的創業輔導或孵化機構。到底對創業者與投資人而言，加速器是社群網路、共同空間、投資機構、創業學校，還是這些名稱的總和？

四年前，我跟 Jamie 共同成立了 AppWorks Ventures，希望改變台灣的創業環境跟投資風氣，並打造世界一流的網路公司與行動產業。

當時，我們效仿的對象是全球最大也最早的創業加速器 Y Combinator（簡稱YC），而跟我們同時期創立的 500 startup 目前已經是全球第二大的加速器機構。

經過三年多來的努力經營，我們培育了150個新創團隊，投資了20家網路公司，有超過350位創業者成為我們的加速器計畫校友，根據已知的資料，AppWorks Network 是北美以外最大的創業加速器校友網路，也逐漸發揮影響力與共生力量。

四年來，許多人問過我，怎麼樣定義 Appworks 的成功，是投資開始獲利？帶給投資人幾倍的報酬？還是育成團隊數量達到多大規模？在亞洲或全球排名第幾嗎？

我的說法一直都是：「直到我們培育的創業者，接手 AppWorks 的加速器計畫與投資角色，我們才算達到了第一階段的成功。」

上個月，YC 的創辦人 Paul Graham 交棒給他們首批培育出的 Sam Altman，雖然稱不上退休，但卸下主導者的角色，已經是明確的世代交替，也可算是我心目中達到成功的第一個創業加速器。

雖然 YC交棒的日子來得比預期的早，不過我們要達到這個階段，一定會比 YC 花更長的時間。畢竟 Paul Graham 創立 YC 時的創業成功經驗與人生經歷，都比我跟 Jamie 成熟許多；而他們所培育投資的564家新創公司，在矽谷充沛的資金與資源挹注下，到2013年底總估值已經來到144億美金，已經超過投資額的千倍以上。

這些數字與紀錄，也許都是值得我們學習跟追求的，但到底什麼是創業加速器？我怎麼定義 AppWorks 的核心價值？

連結創業與創投的社群網絡

首先，我認為創業加速器是「育成計畫+創投機構」的組合，這也是「超級天使」最基本型的定義，甚至是 Y Combinator 的 Y 字母的來源。但最重要的，是商業模式的調整與改變。

傳統上來說，創投的本質是通路與服務，藉由管理團隊的經驗與能力，選擇好的投資標的，為投資人的資金創造報酬。對投資人而言是是金融服務業，但也具有「標的媒合」的通路概念或特性。而過往育成計畫僅有服務價值，但缺乏投資能力，因此輔導動機不足、績效不容易管理，也因此，超級天使才要結合「育成」與「創投」的角色，以「早期投資但可規模化」的方式進行新創投資。

但除了「育成+創投」之外，加速器計畫最重要的特色，就是加入「共同工作空間」與「校友網路」的概念，並且以有限的時間跟空間，來創造創業者的急迫感與凝聚力。這樣共同創業的革命情感，以及所形成的「創業者網路，Founders Network」，是過去育成計畫與創投機制下都沒有辦法產生的。

因此，超級天使結合了育成與創投，但加速器再進一步融合了超級天使與創業聚落，形成特殊而有特定文化及價值觀的創業者社群網路。

平衡創新與獲利的投資觀點

其次，超級天使與加速器之所以出現，除了是「規模化地進行早期投資」之外，也是因為過往創投過度重視「營收獲利與商業模式」，對於早期新創公司無法評估，而難以輔導或錯失投資機會。

因此，超級天使多半由具有創業經驗的投資人或經理人共同合作，盡量以「創業者特質」跟「團隊組合」的角度，來進行團隊篩選或投資評估。對於商業模式可能不斷變動（或者我們稱之為  Pivot）的早期企業來說，重點是盡快找到市場需求，打造出使用者與客戶需要的產品或服務，而不是盡早獲利、放大規模。

而在創業加速器中，由於同期或跨屆校友之間的聯繫緊密，因此腦力激盪與商業刺激非常頻繁，創新不斷發生，最重要的是執行力而不是想像力。所以從這個觀點，加速器計畫邀請的通常不是技術最強或點子最突出的團隊，而是開發速度最快、執行能力最強的團隊。

當然，為了維持創業加速器跟校友網路的永續經營與成長，加速器所管理的創投基金，必須要投資有規模化潛力的成功商業模式，這就是創投本質的部分所在。

因此，好的加速器，應該要能平衡創新與獲利的投資觀點，在「團隊特質」與「商業模式」之中，取其最大的價值期望與投資潛力，並在取得資本市場支持後，更加支持早期的新創團隊。

打破規則與傳統的創投機構

此外，過去的創投機構，無論國內外，除了多數有公司網站之外（有些甚至沒有），幾乎很少在媒體上曝光，總是讓人覺得低調而且神秘。

但是，超級天使或創業加速器，以美國為例，最成功的 YC 與 500 Startup，都有很強的網路能見度與社群品牌，包括以個人網誌、粉絲頁或推特經營網路社群，甚至會有網路論戰的發生。

因為超級天使或加速器，不僅僅是投資機構，更是新創公司的教練、保姆、業務與公關，而且要爭取最好的創業者進入，因此豎立品牌形象跟網路知名度，以及對於特定產業與議題的意見領袖形象，在數位經濟時代是最基本的功課。

也因此，超級天使或創業加速器是打破規則與傳統的新型創投機構，而 500 Startup 創辦人 Dave McClure 稱之為 VC 2.0。

結合課程及實作的創業學校

許多來參觀過 AppWorks 的朋友，最常說我們像是一個創業學校。事實上，我們也常把自己比喻為網路與行動創業界的EMBA（從正在進行的第八屆開始，我們只錄取創業老鳥）。

為了打造一個創業領袖的搖籃，我們安排了許多實務課程，邀請創業多年、事業有成的業界領袖來分享經驗；我們以案例教學的方式分析創業個案，並設計銷售競賽，創業者從實作中學習如何設計產品與行銷活動，累積實戰經驗。

我們也鼓勵同屆與不同屆的校友之間交流，舉辦讀書會跟工作坊，資源、知識與經驗的無私分享，是 AppWorks 團隊最基本的態度。因此，我們是體制外的學校，卻也是最接近資本市場與產業創新的創業學校。

重點不是定義，而是如何執行。

所以，創業加速器結合了「創業者網絡、共同工作室」，平衡早期投資人與規模投資者的觀點，既是投資機構、也是創業學校，既看重團隊特質，也重視商業模式與市場回饋。

而我們真正的願景，就是成為亞太地區最佳的創業者網路（Founders Network），它是生生不息的生態圈，也是企業經理人與創新領導者的搖籃。

這個目標很高很大，這條路很遠很長，我們會堅持下去，歡迎加入這個行列。

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出場之必要

出場，又稱退出、退場。就是投資人將手中持股出脫、獲利了結或認賠殺出的行為。身為創業者，你未必想出場，但你的投資人，多半希望能「逢低進場、漂亮出場」！

創業這事情往往是這樣的...

你有個理由，有個夢想，有件事情，有個開始。你一直做下去，遇到很多困難、很多挫折，你一一克服，贏得一些客戶、一些使用者。

但這就像一場沒有終點的馬拉松，你只是一直在跑道上，像阿甘一樣的不停往前跑。

直到有一天，忽然，有人說你成功了。

其實你不知道，為什麼那叫成功。要不然你自覺早已成功，或者，你覺得成功離你還很遠。

但，資本市場怎麼定義「創業成功」呢？

簡單的說，就是你。讓。投。資。人。成。功。出。場。了。

這是一個再真實不過的答案。創業過程中，你為了擴張規模，進行募資。而籌資對象約莫分為借貸、租賃與投資等，前兩種要求的是「穩定的現金流收益」，而投資人要的則是「逢低進場、漂亮出場」。

你所知道的、知名的成功創業者，要不然公司上市掛牌，而且股價一飛沖天；要不然被大公司收購，成為專業經理人，或者賣掉手中持股、離開團隊再次創業。

無論創業者是否持續在原來的新創企業繼續經營，或者轉換跑道再次創業、甚至成為天使投資人或加入機構投資人，其實在那個出場的瞬間，投資人只關心自己是否漂亮出場，至於你會不會繼續經營，是否繼續創業，或者加入投資人的行列？

那是你的事情。（當然，他們可能會再次投資你，如果你曾經讓他們漂亮出場的話）

投資人，其實只關心出場而已。

我們一直強調，創業，就是解決問題、創造價值。面對客戶與使用者，你要透過產品或服務，改善、改變他們的生活，解決他們的問題，讓使用者愛上你，更讓客戶掏出錢來。

同樣的，面對投資人或資本市場，你要理解他們最大的問題或需求是什麼。

既然他們被稱為投資人，自然，最關心投資報酬率、投資績效、投資風險。

而最大的投資風險之一，往往就是無法出場。

真的。「無法出場」是所有機構投資人（尤其是創投）最大的痛。就算是最成功的創投，有幾支全壘打的投資案，手中也可能有許多難以出場的投資戶。

對創投而言，投資戶如果資金用盡、燒光認賠還好了事，畢竟可以解散清算，不用再花人力物力。但是半死不活、有營收沒獲利，或者很會募資卻始終賺不了錢的公司，最是可怕。

也因此，雖然嘴巴上不一定明講，但厲害的創投、資深的機構投資人，在一開始打量一家新創公司的時候，在好感浮上心頭的瞬間，滿腦子其實都在想：「我如果投資這家公司，要怎樣才能出場？出場倍率大約多少？什麼時候有機會出場？」

身為創業者的長期伙伴，我們投入時間、精力與各種資源。而為了創造價值，協助找到商業模式的團隊往規模化的路上前進，並且維持這個機構的長期營運，我們也成立創投基金，進行股權投資。

我們把育成服務是一種長期投資行為，也不以持有股權作為投資基礎。但是一旦我們投入資金，由於基金股東多數是機構投資人，他們追求漂亮出場的投資目標，我們在投資時也會把「出場機會」當成重要的評估指標。

我們觀察到，多數第一次創業的創業者，對於資本市場與機構投資人極不熟悉，往往連商業模式都還在摸索建立之中，對「規模化」都沒有想法或規劃，對於「出場」就更是感到陌生而遙遠。

但一旦你的產品與服務開始受到市場歡迎，嗅到商業模式成功的氣味，你想要找投資人協助你規模化，千萬別忘了，投資人最期待的，就是成功出場，他們最擔心的，就是無法出場。

而且，一旦你讓投資人嚐到漂亮出場的滋味，下一次你再出來創業，相信我，會有一大群投資人從一開始就追逐你、希望投資你，而不是像一般創業者往往要到公司賺錢才會有人開始注意。

法界有句名言：「舉證之所在，敗訴之所在」。而在投資領域，我覺得是「出場之所在，成敗之所在」。

如果你正在創業，已經有初步的市場成績、對於資本市場與規模化感到期待與好奇，對於創業的下一步感到疑惑，appWorks 育成計畫第八屆正開始招募新創團隊，歡迎你的加入。

（圖片來源：Flickr）

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經營者的腦袋

公司最重要的資產，不是資金土地，不是生財設備，而是核心團隊，是執行長的那顆腦袋。

從新聞話題聊起...

這幾天網路上最熱門的議題，除了上週末的金馬獎與台灣電影，應該是台灣壹傳媒的交易案，還有核四承包商的老實話。

這幾個議題，乍看涵蓋了兩岸、社會、影劇、媒體、政治、能源等，其實我覺得背後都是同一件事情，就是反映了經營團隊與主事者是否被信任。

怎麼說呢？

兩岸議題的核心

金馬獎今年的評審團與得獎名單，相當具有兩岸代表性，卻被一些民意代表與評論家抨擊為中國金馬獎、台灣金雞獎。其實背後反映的是，許多台灣人不想被（現在的）中國統一、不願意被當作中國人的情節（這個觀點我可以理解）。

我其實也是這樣的台灣人，但我也很反對小鼻子、小眼睛的認為，我們辦的獎，就該多鼓勵台灣人。那坎城影展、東京影展都可以收起來了，如果金馬獎可以變成華人電影界的最高榮譽，為什麼我們不能接受中國與香港電影得獎？

所以，問題不是台灣人不想被當中國人，而是當現在中國政府統治下的台灣有什麼好處？

如果中國是一個民主、開放，政府廉潔有效率的國家，應該會有不少人願意接受統一的主張，或者思考這樣的可能性。

所以重點不是該不該統一，而是被誰統一，被怎樣的主政者、經營團隊所領導。

媒體交易的恐懼

壹傳媒的交易，之所以引人爭議，除了即將接手的估菜王辜蔡王三個集團各代表金融、製造等商業財閥與影響力外，背後的親中勢力與媒體管制「想像」，也是讓許多媒體人與一般大眾無法接受的主因。

已經擁有中時、中天、中視集團的蔡先生，無論其政治立場或草莽性格，在許多場合對媒體人、文化人的輕藐，對於團隊與員工的不尊重，才是真正讓人無法忍受、無可期待的。

所以，重點不是一個媒體集團該不該賣，能不能賣，而是被誰收購，繼續經營。

核四商轉的疑慮

昨天這篇由核四承包商受訪的人間異語，我貼在臉書塗鴉牆後被分享了78次。

姑且不論核能技術是否安全、是否最環保、是否成本最低，這些都值得花時間討論，都值得由有魄力、有能力的執政當局，作出決斷。

但今天我們感受到的是，有一股商業及政治力量在背後運轉，要讓曾經停工、費時多年、狀態不明的核四廠往商業運轉的方向前進。

在許多問題一直被揭發出來的情況之下，執政當局無法說明、不願溝通，也沒有看到拿出魄力來提出改善方案或具體成效之下，怎麼能夠讓老百姓相信，這是可以運轉的核能電廠？

重點不是核能技術本身，而是一個核電廠由什麼樣的團隊，進行監工、驗收、經營、維護。

投資與交易的重點

過去我提過，投資人最想投資的，是可規模化的成功商業模式，以及值得信賴的長期關係。

反之，經營團隊與員工最需要的，不是資金，不是名聲，而是值得互相信任、對這個事業有熱情也有承諾，有資源可以協助你的伙伴與主事者。

一個公司、組織、國家，最重要的，就是領導者。最重要的資產，不是資金土地，不是生財設備，而是核心團隊，是主事者的那顆腦袋。

無論要投資、要交易，都要思考那顆經營者的腦袋是否值得你信賴。如果你要創業，或者要經營一家公司，那麼請努力修練，成就公司最重要的資產。
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圖案來源：Apple fanatic cultivated real apples with Apple logo

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• 動機，比目標更重要

• 在一條船上

• 投資組合與產品組合

• 愛台灣，更該關注全世界！

創業生態圈之必要

從 2004年創立至今，全球最大社群網站 Facebook 如此成功的要素，我認為有三：搬遷到矽谷、開放API 跟 動態更新等功能；但其中最關鍵的，其實是第一個因素，也就是矽谷的環境與資源，一個充滿活力的科技公司聚落與完整的創業生態圈。

圖片來源：WIRED

最近HBO又在播放兩年前的電影「社群網戰」，隨著這幾年創業與投資經驗的累積，每看一次這部關於Facebook 創立初期的故事，都有不同的感觸。

今年5月在紐約證交所上市的 Facebook，不僅擁有超過8億的註冊人數，去年營收與稅後淨利分別為37億美金及10億美金，使得上市估值超過千億美金的這家網路公司成為全球媒體與投資人的目光焦點。 姑且不論在上市後，員工與投資人拋售股票而造成的市值減損，全球網路使用者不分國籍、性別、年齡，從個人電腦、智慧手機再到平板等平台上，人們閱聽內容、瀏覽網路跟搜尋商品的方式，都大大地受到這家公司與各種社群網站的影響。

到底是怎樣的人格特質跟初創過程，讓這位在高中就開發過幾款熱門軟體、並拒絕了微軟等大公司的高薪工作機會，在進入哈佛校園後人稱電腦天才、但卻拙於社交生活的拖鞋技客 Mark Zuckerberg，成功造就了全球最大的社群網站，並且如他在上市前致投資人書中所言：「改變了人類溝通的方式」？

那些年，臉書創立的故事...

電影與小說的內容，相信各位讀者都相當熟悉，也很容易找到相關資訊與評論，我就不再贅述。綜觀這段從2003年底 Mark 撰寫 Facemash 網站，2004年初 theFacebook 網站上線，到2005年中這一年半的初創歷程，其實已經抵定 Facebook 這家網路公司的格局。

雖然之後的幾次發展關鍵，包括開放一般非校園使用者註冊、開放應用程式介面，以及動態更新功能等，都為 Facebook 創造了一波又一波的成長動力。但最為關鍵的幾個要素：經驗、專注、勇氣、執行，卻從一開始就成為這家公司的核心要件，也就是我今天所要談的，創業必備的要素。

在整個創業過程中，Mark 展現了高度的決心與執行力，包括願意犧牲學業、全心投入網站架設，也發揮了軟體開發經驗，這幾個特質，是即便擁有優異條件與家世背景的雙胞胎兄弟所沒有的；而從高中曾經拒絕高薪誘惑，到網站初期不願為了獲利而讓廣告干擾用戶，Mark 堅持自行創業的夢想、以使用者為核心的信念，這種堅持與勇氣正是他得以成功的另一個要素。

此外，Mark 雖有高強軟體功力並頗為自負，但他甘願將財務營運與募資先後交給經濟系學長兼投資達人 Eduardo Saverin 與後來加入的矽谷連續創業家 Sean Parker。雖然這個轉換並不平順，也引發了 Mark 與 Eduardo 這對好友間的背叛情愫，但若沒有 Sean 加入掌舵，並帶入關於創投的行業知識與募資經驗，以原先兩位共同創辦人的生嫩產業經歷，一定無法遇到像Peter Thiel  （PayPal 創辦人） 這樣既有創業經驗又願意提供資金的天使投資人。

成就一個創業故事，往往有許多精彩的元素。以 Facebook 的創立過程為例，有背叛、抄襲、校園社群角力與商業糾紛等情節，但更重要的是，Mark與幾位曾經共事的伙伴，分別展現了不同的特質，並且全心為這個事業努力。

到底，臉書為什麼如此成功？

我跟我的合夥人 Jamie 曾經多次討論 Facebook 到目前為止如此成功的原因，歸結出三個最關鍵的因素：首先是很快把公司從波士頓搬到矽谷，讓技術人才與創業資源快速挹注，並得以先專注於使用者經驗的提升，而暫時不用顧及獲利壓力；第二個關鍵是開放API 的決定，讓 Facebook 由網站變成平台，快速拉開與 MySpace 跟其他社群網站的地位；最後才是打卡跟動態更新等功能，不斷地吸引使用者註冊與登入，並增加平均使用時間與黏著深度。

而在 Facebook 得以成功的要素之中，我個人覺得最難得的，其實是團隊組合與成員經歷，以及這些成員所帶來的資源，這兩項就是 Business Model Canvas 當中最常被忽略的 Key Resource 跟 Key Partner。

因為雖然技術能力與開發經驗難得，但畢竟許多創業者都有這些背景經歷，甚至是對特定需求與市場的深度瞭解；但是無論是開發產品或開發市場，都需要資源投入，以及有決心又有耐性的團隊成員與投資人，因此，若沒有 Edurado 的第一筆資金投入與營運協助、若沒有 Sean Parker 跟 Peter Thiel 的加入與投資，依據 Mark 當時的經驗與能力，可能會讓網站一開始就面臨財務壓力與長期的財務風險，或者必須配合廣告需求而改變使用介面，又或者遇到了過於重視獲利的投資人，導致網站完全走樣。

因此，創業者必備的要件，包括開發產品的能力與經驗、全心投入的專注與勇氣，還有互補共有的知識與技能。正因為每個人的能力與天賦其實都有限，唯有認識自己的優勢，例如身為技術專長者就要掌握開發能力，身為管理營運者就要能匯聚關鍵資源，在創業過程中尋找互補而契合的團隊成員與外部資源，才有機會創造一個偉大的事業。

同儕團體與生態系，是你最大的資源與力量

假設一群創業者與投資人，都很清楚自己的能耐與優勢所在，但卻不知道彼此在哪裡，也缺乏接觸與交流的管道，他們與對方合作並共同創造價值的機會勢必減少許多。

這也就是為何以創業及投資環境而言，矽谷優於全美國甚至全球其他個地方之處；即便是人才濟濟的波士頓、資金充沛的紐約，或者科技重鎮的西雅圖、休士頓，都沒有辦法跟矽谷競爭，因為矽谷有最多的科技新創公司群聚，彼此可以加油打氣、互通有無之外，矽谷有最多的連續創業家、天使投資人與具創業經歷的創投業者，因此成為一個完整的創業生態系 （startup ecosystem）。

也許，再給台灣十年、二十年，我們也未必能夠生出一家 Facebook 或  Google 一般的網路巨擘。但是，可能在既有的製造業與服務業基礎上，我們能夠耕耘出一片新的園地，給新一代的創業者一個交流與互助的團體，一個讓創業老鳥能夠協助新手、同時也能得到新知與創意的環境。

於是，兩年半前我們開始了 appWorks。歷經五屆的育成計畫，有了一些初步成果。

我們知道，路還很長。我們也期待，有更多人投入，跟我們做一樣的事情，無論是站在創投、育成、天使投資或親身參與創業的角色上。

而 appWorks 第六屆育成計畫就要開始，這次我們想邀請多一些創業老鳥們加入，除了給彼此帶來價值跟刺激外，也可以加速這個生態系的成長茁壯。

也許有一天，我們真的能有一百家上市的網路公司。

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延伸閱讀：

• 創業，你準備好了嗎？

• 創業與投資的誘惑

• 創投想投資什麼？

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除了申請第六屆 appWorks 育成計畫，你也可以關注第三屆國際台北創業育成論壇

創業與投資的誘惑

無論創業或投資，最大的兩個誘惑，就是「有機會」以及「我可以」。但我認為，真正該投資的「價值」，值得創業的「原因」，並不是這兩點。

不知不覺中，「險而議見」已經開張一年多，最近半年因為幾個共筆作者都忙於各自的事業與家庭，所以文章產出量極低，尤其我自己更是偷懶，請各位讀者見諒。不過讓我們高興而值得期待的是，這裡的流量雖然不高，但一直持續成長，作為這個平台的創始人，我開始重拾鍵盤，回到這個編輯台上，繼續跟大家聊聊創業與投資的觀點與心得。

從2007年離開創投從業人員的身份，我陸續參與三個新創公司或團隊，並主導團隊與資金的募集，負責產品與市場的開發，也輔導了兩三個好朋友的新事業。這幾個事業，我都是以專業經理人或顧問的身份參加創業，即便擁有一定的關係資源與管理籌碼，但總覺得在幫別人帶小孩，無論小孩照顧教養的再聰明可愛，畢竟不是自己的，對於實際上身為一個爸爸近三年的我，這樣類比之下總有很深的感觸。

當然，我也非常感謝這些經歷，還有所有的投資人或團隊伙伴，在過程中我們創造了許多價值與體驗，帶給產業界與學術界許多的新產品、新觀點與合作關係，我自己更從當中學到非常多的實務經驗，包括近三年來面試數百人，召募與管理三個部門、二十幾位員工，並且跟超過二十家的國內外創投與天使投資人對話，累積了超過新台幣一億五千萬的募資金額，還有數十場的活動演講、產品發表與推廣經驗，都讓我深刻體會到創業的甘苦歷程，也都是在創投從業時所無法體會或操作執行的。

也因此，雖然我不是投入資金參與創業，但當中所投入的技術資源、機會成本與市場關係，也是我的創業資本與承諾，並且為團隊帶來價值與成長。但這些過程中，我不斷的思索，創業，真的就是因為看到市場與產品機會，還有資金與資源的投入，就會帶來好的成功機會嗎？

直到兩年前跟 Mr. Jamie 及其他兩位合夥人共同創立 appWorks Ventures，除了我終於開始了自己參與擁有的新事業之外，我還有了許多新的體悟。兩年來的共事合作經驗，即便我因為另有承諾，所以直到上個月底我都是以兼職身份參與，但 appWorks 團隊之間的工作默契與發展經驗，以及在面試超過三百個團隊、育成超過八十個團隊、投資了十多個新創公司之後，讓我明白了一件事。

我明白了無論創業或投資，最大的兩個誘惑，就是「有機會」以及「我可以」。

這不是很奇怪嗎？創業不就是因為看到好的機會，又對自己有信心，所以能夠創造價值，產生好的服務或產品，讓市場接受而成為好的事業嗎？

沒有錯，在投資或創業的角度，我們都應該思考「市場」、「產品」、「技術」，這些都是「機會」與「技能」面向。但說到底，能保證創業成功機會或產生執行成果的是「團隊」，而不是難以掌握、時常變動的「機會」。而團隊是否能夠成功，管理者與領導者是否適任，則是看「特質」，而非「知識」或「技能」。

所以，機會與技能，從創業者的角度，就是「我可以」，但卻不等於「我適合」。這是很大的陷阱與誘惑，尤其技術創業者更容易陷入這個迷思，認為我的技術（團隊）很強，市場有很大，所以可以做這個、做那個，到頭來卻沒有搞清楚為什麼、應該做這些產品或服務，以及自己的核心競爭力與差異化所在。有時候就會變成「為創業而創業」，甚至只是因為想當老闆而開除老闆。

反過來，從投資者的角度，許多投資機會是因為看到大的市場、好的產品、對的技術，甚至是好的業績與成長趨勢，但對於經營團隊或者是創辦人、執行長的人格特質有所保留（或者不清楚），請問，如果是你，你會投資嗎？

當我這樣寫出來以上的論述與問題，相信大部分的人都會很有勇氣的說：「我不會。」

但別說資訊不透明、充滿變數的新創公司或未上市公司，多少股民與投資人，在買股票或金融商品的時候，會去研究公司經營團隊、經理人與領導人的人格特質？還是因為相信這些人的背景、經歷、技能，加上好的市場機會，就把自己的資金與機會成本投入進去？

也因此，身為一個創業者與投資者，我深刻的體會到，無論站在哪一邊，最大的誘惑就是「機會」與「技能」。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，看創業與投資的機會。

就算從個人生涯發展的角度，「技能保你一時，特質賜你一生」；而從事業發展的觀點則是，「機會只是開始，團隊才能成功」。希望各位讀者，都能好好的思考，無論身為創業者、投資人，或者是上班族、打工仔，你是否掌握並發揮自己的特質，並且跟價值觀一致、個性與專長互補的團隊共事。

如果有，非常恭喜你。如果沒有，至少，從今天起，把這兩件事情，放在你的待辦事項與行事曆上，每個月或每一季拿出來檢討思考一下吧！

ISIFT 2012 第二屆國際創業與育成論壇來了！

這是我跟一群創業家及創投圈好友，自組籌辦的創業育成論壇活動，去年曾在北科大育成中心舉辦，今年將在本週六於中研院學術活動中心舉行。下面是本次論壇的活動資訊，請各位推廣及踴躍報名！

在全球景氣低迷，科技產業走勢趨緩之下，近年來政府持續投資創業育成活動，並由各部會發展推動六大產業，包括生技、照護、文創、觀光、能源等產業。過往台灣的創業風氣與產業發展，能否由新生代創業家接棒，格外讓人關注。第二屆「國際創業與育成論壇」ISIFT 2012於3月24日在中研院舉辦，邀請十多位傑出事業創辦人與創投家，如華廣生技、台灣微脂體、里斯特資訊、品展設計、之初創投等，分享經驗並舉行論壇，為台灣下一波經濟與產業方向提出務實觀點。

回首過往，台灣的創業風潮與投資環境，曾經與矽谷及以色列並列全球三大創投熱點，在人才、資源、環境都到位之下，成就了可觀的經濟成長與密集產業鏈。但歷經金融海嘯與歐債危機，全球創業家與投資人都面臨嚴峻挑戰，台灣科技製造業甚至出現四大慘業（LCD/DRAM/LED/PV）的低迷態勢。為了提升國內產業活力，除了經濟部持續推動各項創業育成計畫，行政院推動生技起飛鑽石行動方案，文建會補助民間投資文創產業，國科會啟動了萌芽計畫，中研院也開辦了ASCENT創新育成培訓計畫，希望將學研單位技術發明與各領域新創能量匯集，引導成為新的經濟發展推動力。

而在民間，有一群創業圈與創投界的年輕人，希望能共同推動創業與創新的觀念，並協助政府資源落實與運用，他們犧牲個人休閒與陪伴家人的時間，自組籌辦了ISIFT活動，繼去年於北科大成功舉辦第一次論壇後，今年於中研院擴大舉辦第二屆論壇，邀請十多位傑出創業家與意見領袖，藉由演講及論壇的方式，與台下超過三百位與會者，交流分享創業、投資的經驗以及心路歷程。

論壇發起人李國任先生( Mike Lee)，畢業於成大材料所，具豐富的國際事務經驗，雖然年紀不到三十歲，但已經參與過新創醫材公司ICARES Medicus, Inc.之成立，負責技轉、量產與品質系統建立。另外，Mike亦與多位國際作家共同撰寫全球華人圈的創新、創業故事。本次論壇由他擔任活動總召，邀請了具豐富產學經驗及國際視野的清華大學副校長馮達旋博士發表演講，並邀請經營網路音樂產業多年、有豐富法律與商業經驗的Live 365前執行長林羿成律師主持高峰論壇。

另一位共同發起人詹益鑑博士(Dr. IC)，橫跨光電、生技與網路產業，目前擔任儀器開發及技轉平台「嘉原科技」副總經理。本次活動由他邀請華廣生技創辦人黃椿木董事長，分享如何在競爭激烈的血糖儀市場以自有品牌打入國際，並與醫材大廠GE（奇異電子）達成策略聯盟之經驗。同時，也邀請到網路創投新星「之初創投」創辦人林之晨先生(Mr. Jamie)、被詹宏志先生認為將啟發新一波貨幣革命的「里斯特資訊」創辦人戴季全先生，以及電子童書商城「iSpark」創辦人李信宜總經理，交流網路與行動產業的創業經驗。

此外，如海投資的郭信甫博士(HsinFu Kuo)及劉芝妤專員(Fiona Liu)，除了身為兩屆論壇的贊助廠商代表，也都是本論壇的共同發起人，本次活動他們與上騰生技投資經理林群倫先生(Allen Lin)、中研院生技育成中心經理馬永霖博士(David Ma)等團隊成員，共同邀請了台灣微脂體葉志鴻總經理、萊鎂醫材創辦人陳仲竹博士，以及品展設計創辦人林飛比先生及Pinkoi創辦人顏君庭先生，一同分享生技與文創產業的新方向與創業經驗。

活動主辦：ISIFT 2012 籌備團隊 / 協辦：中研院生技育成中心 / 贊助：HOSS Venture

投資Groupon的初衷與創投的微笑退場

Battery創投在所投資的Angie’s List Inc. 與 Groupon Inc.於本月接連上市後，帳面已經產生$4.4億美元的收益。Battery在這兩個公司總共投資了$9300萬美元，截至11月16日收盤，Battery所持有的股份總市值為$5.35億美元。總部位於Indianapolis的顧客評價網站Angie’s List，前幾天一上市股價就上漲了25%來到$16.26美元，公司總市值現為$9.04億美元。這樣的股價表現使Battery從2008年開始投資的$3500萬美元，現在價值約$1.39億美元，而這個數字並不包括上市前已經出售的股份。另一方面，對於 Groupon的$5800萬投資，現在也價值$3.96億美元。

Battery創投已出售Angie’s List Inc持股中的40萬股，依照$13美元的承銷價來估算，約價值$524萬美金。由於內部人士有六個月禁止出售股票的規定，Battery若想將帳面收益轉換成實際利潤，股價必須維持現狀達半年！ Groupon股價現在看起來還是高於承銷價，但股價走向有點搖搖晃晃的，不過在飽受外界看衰的狀態下，現在股價表現算過得去吧？

Battery的投資回報可歸功於IPO市場的回暖，繼上個月S&P上升11%後，IPO的表現成為近六個月來最樂觀的狀態。 Groupon在11月3日募集到$7億美元，同時也是自2004年來Google上市後之後，最大的美國網路上市案。Angie’s List則募集到$1.14億美元的資金。兩家公司都面臨到激烈的市場競爭，事實上，這兩家本身就是競爭狀態。 Angie’s List提供水電工和其他專業技術人員的評價平台，並在去年引進The Big Deal的服務，讓使用者可以參加區域性的折價案，與每日團購專案的兩大龍頭Groupon 和 LivingSocial競爭；另外，網路顧客評價平台 Yelp Inc.也在近日宣布要上市募集$1億美元。

Battery創投合夥人同時也是Angie’s List Inc. 與 Groupon Inc.董事會成員Roger Lee表示：當初決定投資，就是看準這兩家公司可以幫助那些無法或不知道怎麼接觸到線上顧客群的公司，這樣藉由提供區域性的網路服務，讓顧客與商家接觸的模式，一直都被這家加州的創投認為是很好的投資機會。網路公司值多少錢？大環境不景氣，股市震盪不安，創投公司能不能微笑退場？就看市場投資人認不認同網路公司提供的服務和價值。

網路可以成就夢想，就必然有一些泡沫的成分。

資料來源：Bloomberg

企業創投(Corporate Venture)，另一種創投投資人

投資人有分類(天使啦，超級天使啦…什麼的)，創投也有分，除了常見的私人創投之外，台灣金控和大型科技公司通常也會有創投部門，但是大部分都以晚期投資案為主，現在可能也有些改變了吧。總之，北美這邊應該是有些不同了...


Citi集團下的創投公司Citi Ventures從去年三月將總部搬到加州Palo Alto後，已經接觸了超過三百個新創公司。負責人Debby Hopkins說Citi Venture所有的資金將來自於其母公司，不同於傳統創投向外募集資金；投資標的不是純粹看財務報酬率，更著眼於可以對Citi本業有幫助的最新技術。


另外，Hopkins也關注一些有潛力但看上去不是那麼「相關」的機會。比方說成立兩年，位於Palo Alto的Shopkick，現有1900萬人使用他們結合定位功能的手機應用程式。七月時，Citi Ventures參加了Shopkick由Kleiner Perkins Caufield & Byers 創投主導的$1,500萬增資案。很多Hopkins的同事並不太理解手機應用程式與銀行本業之間的關係。在那之後，智慧型手機使用者在Palo Alto區域的Citi銀行可以參加活動：與個人理專做一次財務諮詢可以得到1500個Kicks點數。(金融業真拼，哈哈！)


根據National Venture Capital Assn的資料，2010年傳統創投募集了$125億美元資金，是從2003年以來的新低。正當傳統創投正苦於之前IPO數量有限導致資金減少，滿手現金的企業創投跳進來填補這塊空缺：上一季企業創投佔全美創投投資比例由2010年的8.5%提升至10%。過去12個月來，有大約50個企業創投成立。創投業界認為這一波企業創投成立潮始於那些公司資產負債表上有一堆現金的執行長，想藉由投資來為本業帶來成長與創新。


當BMW在二月成立BMW IVentures的時候，為了吸引潛在的客戶—有夢最美的城市人，參與了MyCityWay這個手機應用程式的$500萬美元增資案。這個應用程式提供一些城市的散步和公共運輸旅遊路線，然後將「Powered by BMWi」的字樣展示在底部。而北美3C零售商Best Buy底下的創投則投資像Zeo這種研發追蹤睡眠的大眾科技公司，另外在公司的某些賣場還有提供汽車充電站和家中用電管理系統的需求測試。


General Mills’(GIS)創投也不落人後投資了開發顧客意見軟體的MarketTools，還有其他手機，影片，社群媒體，以及遊戲的創新公司。畢竟，當越來越多公司追求創新科技與產品時，不進步就是退步。回顧2000年的網路泡沫，企業創投們當時慘賠了超過$150億美元，多數都屬於晚期投資案。這次，大家都看起來更謹慎了。 Citi Ventures在投資Shopkick之前先於2009年提供$30萬美元的贊助來做測試版，之後對Shopkick提供財務上的策略協助，以更主動介入的方式來分散風險。


資料來源：Businessweek

天使投資人 不是 天使

對想創業或是想要投資創業的人來說，大家常常會開一個玩笑，甚至我自己都常常引用這一個笑話。不是別的，那就是 3F 的笑話（我知道很多人都聽過，就讓我再講一次吧）。

俗話說：在一開始創業的時候，只有三種人會投資你，3F 會投資你：Family（家人），Friend（朋友），還有 Fool（傻子）。

通常大家看到這個 Fool（傻子）都會會心一笑，但是，各位可別笑得太早。因為一堆人在找傻子，還有一堆人（公司）正在當、將會當、或是當過傻子（這其中包括了一卡車的創投公司還有天使投資人）。不過，就是因為當傻子被大家認為實在是太有笑點了，所以中外的傻子（們）多半不會講的很大聲、或是將細節跟大家分享，通常都是輕描淡寫的帶過。

老實說，我覺的有失敗的經驗才有成功的基石，在挫敗中學習的本質是很好的，不過，本文的重點將不會放在投資方，我想要針對創業方多做論述。

天使投資人（Angel Investor）這個名詞是直接從英文翻譯而來的，在中文裡最接近的代稱為：獨立投資人或是金主（我非常不喜歡『金主』這個稱謂，但是，在台灣很多人把 Angel 跟金主互用）。在這篇文章中有較詳細的介紹：創投、天使、超級天使… 創業投資人到底有什麼不同？

3F 或者是天使投資人，在我看來，跟其他投資角色還有一個很大的不同，那就是風險承擔的能力。想想看：你爸借你100萬去創業，你把錢全部賠光了，他會怎麼樣？在多數情況下都：不會怎樣（我稱這類人為：高風險承擔者）。

天使投資者往往願意投資或是栽培比較早期的創業案源，通常他們可以承擔的風險比創投公司來的大。但是，它們所能夠挹注的資金額也可能比其他投資單位來的低，或是，天使投資者無法長期地、穩定地、大額地挹注資金在投資案中。在投資界，更變化出所謂的超級天使（Super Angel），它們發展成為更有系統地來看投資案源的天使集合，在形式風格上更接近創投。

目前在美國還有臺灣有關創業環境的討論中，大家都承認天使投資人對創業環境的重要性。很關鍵的原因是：它們願意接觸、甚至投資風險較大的早期投資案（多數創投不碰這樣的案子）。有一個完整、成熟的天使社群絕對是創業的加速器（Accelerator）和成功案源的產生機（Generator）。

OK，講到這邊，希望大家不要被『天使』投資人的『天使』給誤導了。千萬不要以為 Angel Investor 就真的跟天使一樣，行走在人間執行天國的善念，無償地助人行樂。我希望大家轉移注意力，聚焦到天使投資人的『投資者』身份上。

說穿了，所有的投資行為都是為了要『獲利』。講白了，就是要賺錢。

俗語說：殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做。請不要把投資行為跟行善掛勾在一起，如果你沒有想清楚你的創業案可以『賺錢』，或者，更卑微地來說，『可能』可以賺錢，請不要輕易地找任何投資者。

雖然天使投資人願意看較早期的投資案，但是他們多數注重的還是創造利潤的潛力，就算是投資夢想好了，這個夢想如果沒有具體的實踐方案，最終會創造利潤。就算找上帝來，也不會『投資』你。

再強調一次，所有的投資目的都是為了獲利，沒有『獲利潛力』的案子，不可能獲得投資。在什麼階段都一樣!

在科技創業的領域，尤其是學研單位中，很多人把天使投資人的身份誤解了。很多身懷一點技術的人，誤把天使投資人當成慈善家（Philanthropist）或是國科會。他們大概申請政府計畫寫多了，以為投資人願意投資他們的實驗概念（idea），或者，這些技術人、創業人以為天使投資人應該在他們概念驗證（Proof of concept）的階段就投資他們。很多人真的把天使當傻子（fool），以為金主到手了，用技術呼弄一下，說不定營運計畫書都寫的七七八八的，就以為投資者手到擒來。

門都沒有，天底下哪有這麼好的事！？

我之前有寫過一篇『錢在哪裡，心就在哪裡！』，在文中，說穿了，就是要強調自己投資自己的重要性。這一個關鍵的動作，有形無形地對未來公司的發展具有指標性的意義。

創業家先從 Yourselves（自己）的資源投資下去，下定決心，做下去。小有發展之後，再來尋求外來奧援。至少，在對天使投資者募資的時候，不是把一個實驗計畫或是一個夢想計畫丟給人家，於情於理都比較說的過去。

再者，有力道的天使投資者越來越專業，雖然它們不是創投，但是他們看案源的審查標準不見得會比創投少。通常他們的政商關係良好，他們的投資多少對公司的發展是有助益的（Smart Money）。在公司（至少是雛形階段）還沒有準備好的狀態下，貿然接觸投資人，把公司的名聲搞爛了，對新創公司的發展是很不智的作法（你怎麼知道天使投資人不是創投基金的金主？）。一步搞爛了，步步爛。

套一句創投前輩的話：一個成功的科技創業發展是『接力賽』，一棒一棒的順利接下去，最終才能順利創造價值。對你的公司發展，天使投資人絕對是關鍵的一棒，甚至，他（他們）有可能是最好的 Anchor Investor（關鍵投資人），對公司而言也有可能是最聰明的投資來源（Smart Money）。但是，天使投資人不是天使，更不要當他們是傻子（Fool）。

準備好了嗎？你的天使在哪裡？


(Image is from 麥克良的天空)

矽谷老牌育成中心創投SRI的故事

在各種育成中心如雨後春筍冒出來的今天，來跟大家介紹一個前輩．很久很久以前(是沒有那麼久啦)，在Y-Combinator和500 Startups都還沒有出來的時候， 為了要振興萎靡的灣區經濟，SRI International這個非營利研究機構在1946年成立於史丹佛大學，開始協助從迪士尼樂園到網路的各種創新事業．最為人知的商品包括1959年得獎的Technicolor， 還有1968年的第一支電腦滑鼠．

今年這個有2400名員工的研究機構歡度其65歲生日．機構主要的合作對象是聯邦政府，特別是國防部，每年SRI的$5,000萬美元營收中大約有70%來自於政府贊助的研究計畫．不過這種研究計畫帶來的營收並沒有辦法額外成立基金做進一步投資，或提供優秀的團隊在一般私人企業可獲得的報酬．因此，SRI成立了創投和育成中心．

過去20年來，SRI內成立了各種生技，網路科技，和應用材料的團隊，他們在逐漸成長後，會面臨留在SRI內繼續發展或是獨立出去尋找更多資源的選擇．這間總部在加州的公司目前已從其實驗室中分割(Spin off) 出超過50間，擁有創新技術的公司．其中三間Intuitive Surgical， Nuance Communications和Orchid Cellmark成為上市公司，總市值超過$200億美元．

近年代表作

在2010年4月，SRI將”線上個人助理應用程式”Siri賣給蘋果，這本來是一個替軍方人員開發的自動化個人助理程式政府合作案．成交金額雖然沒有揭露，但根據SRI創投副總Norman Winarsky的說法，金額應該非常令人滿意．這個金流化的過程始於1980年的專利商標修正法案 (Patent & Trademark Law Amendments Act)，也稱作Bayh-Dole法案．這個法案給予大學及非營利研究機構權利將政府研究案商品化．

在1993年，SRI子公司Sarnoff(現已完全併入SRI)開始扮演創投的腳色，率先將一家提供虹膜辨識的公司Sensar分割出去，之後兩年內，所有SRI部門都比照辦理．在機構內的研究者被鼓勵思考如何商品化，並向SRI創投提案．分割出去的公司可享有辦公室設備，早期資金，工作空間，生產設備和商務開發的各種資源，也包括提供接觸各大創投的管道，這些創投通常已經投資多個SRI的團隊，並且可以協助評估提案商品化的可能性．

Winarsky不希望SRI被定義為提供教育的學術機構，而是將各種想法和機會結合推到市場上的組織．

提供合理報酬的地方

當一個公司被獨立出來，或是一個產品開始授權，66%的營收會投入已成立15年的SRI基金，剩下34%則歸於SRI員工．該計畫的負責團隊會得到最多分紅，通常那些努力了好幾年的團隊高層會分到7%到8%，4%會分給所有參與分紅計畫的員工．

Winarsky認為這樣的模式可讓SRI永續經營．畢竟，SRI有眾多優秀的研發人員，如果沒有這樣的機制，蘋果和Google等公司很容易就可以挖角帶走人才．雖然SRI本身是非營利機構沒有股票，但是藉著公司分割提供股票和權利金，這些人才至少有三到四年的時間穩定致力於研究，當然他們也可以選擇孤注一擲的離開．

Angel Sanjurji， 在SRI任職超過30年，現擔任材料實驗室主管，到目前為止參與過至少5次分割，比大多數同事遇過更多這樣的抉擇．不過當有些同伴選擇繼續走向創業道路，他選擇留下．因為這裡提供了研究和執行想法的自由，雖然可能失去了外界提供的豐厚報酬，但同時也不需要承擔相對應的風險．留下來的人，大多是志同道合的想要一起研發創新！

這可能是65年來，這個老牌育成中心依然能持續端出創新科技的生存之道！

資料來源：Businessweek

北美創投現況：歸來的強者

隨著一波波的網路公司上市，和 Facebook 等公司股價的不斷上漲，矽谷的科技產業盛況讓創投界開始歡呼收割！


不過，大部分的獲利還是都落在老字號的創投口袋中。


在詭譎多變的金錢遊戲中，某些規模較大的創投公司藉由過去成功的投資經驗和長久以往建立的人脈資源，持續取得熱門投資案的門票，捷報頻傳．不論在投資表現或是報酬上，完全應證了薑是老的辣！

根據 VentureSource，今年前三名的 Accel Partners, Sequoia Capital 和 Redpoint Ventures，無論在上市或是出售新創公司的數量都遙遙領先．這三個老薑光是個別在2011上半年所作的退場案子就至少九件，遠遠領先今年上半年只有一件退場案子的兩百多個創投，更別提掛零的那些同業了。

Sequoia 最近的代表作有社群網路公司 LinkedIn，以及中國網路搜尋服務供應商Qihoo的上市案。Accel 則是Facebook最大的外部股東，另外也從Facebook的資料儲存技術廠商 Fusion-io Inc. 的上市案回收了一筆。 上週，Redpoint投資的線上假期房屋出租網站HomeAway上市第一天，股價以49%漲幅坐收。

上述這些顯赫的戰績，讓這些老薑大幅拉開了與其他創投之間在投資報酬率的差距．通常一個投資案會有數個創投參與，所以每間公司的獲利率並不是那麼清楚．不過根據調查，整體業界去年的報酬率大概是13.5%，這個數字是從2007年後首度的二位數，不過還是低於S&P 500大盤15.1%的成長率。專門追蹤創投表現的 Cambridge Associates 指出，投資人大約放了$132億美元，而實際拿回了$131億美元。

這樣的結果相較於90年代的網路泡沫實在是差強人意。根據 Cambridge Associates 的調查，1998年創投年度報酬率約27%，1999年則來到281%。創投業在近幾年都相當低調且沉寂，不過，前面所提到的這些業界佼佼者，去年則以兩到三倍的差距大幅勝出其他表現不錯的同行（歸位了！），而且氣勢銳不可擋，特別是身為 Groupon 和 Zynga 這兩家即將上市的 網路大頭投資人，今年應該是個豐收的一年。

幾家歡樂幾家愁的情況也顯示在資金的募集上：強者創投們今年很輕易地就募集到新的資金，比方說 Accel 上個月就剛完成總數達$13.5.億美元的兩筆基金募集；其他的創投則是像 GGV Capital 上個月將新募基金的規模從六億美元調整到五億美元，雖然這個消息還未經證實，但大者恆大的局面不難想像。

下圖以列表方式彙整出今年北美表現優異的創投和他們的代表作：

如圖所示，位於加州的Accel今年除了 Fusion-io 的上市案外,還有軟體製造商 Responsys Inc. 以及中國社群網站Renren Inc. ；另外從Amazon.com收購 Quidsi Inc. 的案子中獲得五億美元．不過 Accel 去年最大的獲利來自於在非公開市場賣掉當時市值被估算為$350億的 Facebook 一小部分股權，產生了$5.17億美元的利潤，也就是250倍的報酬率。


當然，也不是每筆投資都賺成這樣，手機科技的新創公司Volantis Systems Ltd. 和SurfKitchen Ltd的收購案就表現普通，不過Accel的今年整體還是值得期待。因為之後還有團購網站Groupon，線上旅遊網Kayak Software Corp. 和線上市集IronPlanet Inc.的三個上市案在等著。現在公司主要的投資標的為社群網站，社群遊戲以及手機遊戲，最近剛剛投資了憤怒鳥的開發商 Rovio。

同樣位於加州的 Sequoia，在2003年投資LinkedIn 並握有將近18%的股份現值大约$16億美元，成為此次上市案的大贏家，不同於最近流進矽谷的資金以接近上市階段的公司作為投資標的，該公司大部分投資早期團隊並且伴隨他們一起成長。該公司合夥人對於現在投資者一窩蜂的搶晚期熱門案子(台灣好像就都是這樣耶！）將股價炒高的情況不以為然，最近也投資了起司三明治快餐店，堅持走自己的路。

Redpoint 最近則是有 Qihoo, Responsys 和 HomeAway 的上市案，其中獲利最多的退場是持有17.8%股權的 HomeAway 案，現值$5.88億美元。Redpoint認為由於之前投資的網路公司們已經努力的在經濟衰退時期存活下來並且在快速的成長當中，現在該是收網的時機了，估計會有一波創投＂退場潮＂出現。

資料來源：WSJ