2021年12月23日 星期四

美國醫療規則如何影響世界




在台灣長期生活的你我,即便知道台灣的健保制度與醫療便利舉世聞名,但只有真的在國外看診就醫,才能體會當中巨大的差異。在台灣院所密度超越便利商店,看診便利如同到銀行辦事,現場掛號當天看診;到了美國,多數看診預約都要一周以上,即便洗牙、驗光,都既貴又麻煩,更不用說動輒數萬美元起跳的急診、手術或住院費用。也因此,在美國從事醫療領域研發與創新,並需理解在醫藥保險的光譜上,美國這套制度的成因,以及所造成的產業型態。

回朔二戰之後的黃金年代,美國因為沒有被戰火蹂躪,加上市場規模,擁有了全球最大的生產跟消費地位。企業獲利不斷增長,但勞工勢力也開始團結,要求更多福利。當時政府或各種組織居中協調,一方面讓企業犧牲部分獲利創造更多員工福利,也透過企業提供保險來降低政府支出。在員工福利增加的同時,無論薪資或放假都創造了消費力,企業提供保險也讓醫療支出有了保障,而增加消費力跟醫藥支出也都創造了經濟成長與稅收。

在員工與政府都得利的同時,如何彌補企業損失的獲利呢?就是靠貿易、金融跟國際組織的力量,在海外賺回來。所以美國成為品牌、文化跟技術輸出最大的國家,而這些背景也造成後來的全球化現象跟貿易協定等議題。美國醫藥支出、資本投入與研發創新獨步全球,層層分潤跟市場的複雜度也是全球少有,並造就美國醫藥產業的各種顧問服務。

也因此,美國市場在醫藥產業獨佔鰲頭,除了人口與經濟規模,最大的關鍵是保險給付跟價格誘因足夠。美國以外多數國家的醫藥費用相較美國低,卻依然能享有資本投入創造的研發成果,也可以說全球醫藥科技的進步跟普及,是美國企業福利、保險制度跟資本市場共同推動出來,但其實背後很大的原因是來自美國的貿易地位跟很多行業的全球化獲利能力造成的。

這些現象,都只是整體美國醫藥保險生態的一角。但沒有把美國的經濟、產業與社會都放進去思考,其實很難理解其實全球產業分工、貿易協定、資本市場、企業福利、保險給付都跟美國的醫藥產業發展有關係。而隨著美國人口老化、後疫情時代的數位化浪潮,美國保險與醫藥制度的改革正在發生。當我們要分析全球醫療市場與台灣生醫產業發展的途徑,也唯有從這些脈絡去理解,才有機會找到切入角度跟成功機會。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1301期【不規矩報告】專欄


2021年10月29日 星期五

進入北美醫療市場的關鍵



越深入理解跟投入美國的醫療市場,就越看得懂為什麼長久以來許多台灣的生醫團隊在北美的行銷、募資甚至投資,往往無功折返、鎩羽而歸。

因為美國市場巨大、制度龐雜,所有利害關係人都真的有利益跟利害關係參與其中,從專利、法規的申請與審查就有許多門檻,但到了臨床跟上市才是另外許多道門檻的開始。

對藥物跟醫材來說,保險給付是最關鍵的入場券,而非製造跟上市許可。即便賣給醫師或醫院的診斷器材不需要給付,但診斷結果能否被保險公司給付也是一樣的道理。

層層推薦、分潤的機制,美國除了保險、醫療的給付與通路非常複雜,更導致新進廠商與產品的進入門檻極高。關鍵往往不在技術,而是銷售不得其門而入,不管是賣產品、賣技術還是賣公司,關鍵都是信任關係與打進圈圈,但這部分最需要有經驗的在地團隊,以及相當時間的投資。

從專利取得開始的滴答倒數,產品上市的時間越晚,能獲利的機會越小。很多公司不肯聘請有經驗的經理人或外部顧問,一切靠土法煉鋼,乍看省錢,但少花幾百萬的台幣所導致的產品延誤上市跟公司獲利的機會成本,可能是數百萬美元。

記得以前寫過一篇【你砍的是成本,還是自己的未來】,現在想想其實也很合乎這種現象背後的兩難。醫療業本來就是一個高度監理的行業,沒有長時間的經營跟多次嘗試,不可能取得合作與業務的機會,這點不說美國,全球皆然。

但說回來,台灣創業者或經營團隊所面對的投資人或資本結構,也的確不容易拿台幣在美國燒。畢竟美國的各種費用與成本是台灣的三倍以上,但市場卻是三十倍以上(人口x物價x醫療成本)。一旦投資人沒耐心或缺乏獲利引擎,海外布局很容易就會放棄。

所以說到底,還是台灣資本市場跟長期匯率問題所導致的。我們精心打造有利於製造業外銷的法規、匯率與資本環境,卻對於很多行業要出海形成各種緊箍咒。

如果要問我台灣生醫團隊如何在美國募資跟行銷,其實最難不是在美國建立在地連結或聘用當地人力,最難的是台灣的投資人跟經營團隊願意全心相信跟投入北美市場,無論是執行長落地親征,或者由在地團隊專注在長期的目標上。

換個角度,如果北美或其他國家的團隊跟你一樣聰明又努力,人家全心投入北美都不一定會成功募資或漂亮出場,憑甚麼台灣團隊能期待不全力投入而能贏得北美市場的成績?

這也解釋了醫療產業乍看有適合台灣研發與製造的部份,但真正成功的還是由通路、銷售或投資起家的居多。因為越是熟悉這個市場的本質,越知道耐心跟長期的必要。

醫療產業不是不能投資,而是不能只做短期投資。因為,來自本土與全球、比你有耐心的資金與團隊,美國多的是

(圖檔來源,本文經編輯後,刊載於今周刊第1297期【不規矩報告】專欄

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2021年10月20日 星期三

看不到中國人的美國



歷經全球疫情爆發將近一年半,國際旅遊依然艱困。雖然歐美在近期已經逐步對疫苗完全接種者的出入境禁令,但在亞洲跟紐澳依然採取嚴格的入境隔離措施,導致跨國移動的時間成本極高,彷彿回到搭船才能跨洲旅行的年代。對於經過三十年全球化浪潮所及的各國來說,過往快節奏運行的國際貿易跟展覽會議都已改觀。

在台灣的讀者或許可以理解國際旅行的困難,但在美國才能真正感受美中關係的急速降溫。上個月出席一場位於南加州的醫療器材與製造業展會,居然看不太到中國業者參展;相較於過去十五年無論在哪個國家、任何產業的展會都能看到大量中國廠商跟與會人士,這次格外讓人有感。

其實在疫情爆發前兩年,於美國參與的幾場國際會議就已經感受到中國廠商跟出席人數的下降,但當時頂多是少了三分之一的感覺,今年因為赴美簽證跟國際旅行的困難,彷彿回到中國還沒有開放的年代。

除了商務差旅的大幅減少,美國在七月解封之後,各級學校都重開校園,但相較過往二十年在各大學都能見到一定數量的中國新生,情勢完全改變。舉例來說,今年麻省理工學院(MIT)公布提前錄取榜單中的707位新生,沒有一位來自中國的高中生;而史丹佛大學在全球50多個地方進行新生招募與面試,包括台灣與香港都名列其中,卻唯獨沒有中國,代表中國高中生進入史丹佛大學的機率也微乎其微。

除了商務人士與留學人口大幅減少,美國重要機構對中國企業、資金或政府關係的提防警覺也大幅升溫。即便身為台灣人,凡是跟中國政府或民間企業有過往來或曾在中國工作、受教育,若在要跟美國高科技研發單位合作,都會被列入管制名單,必須提供證明或接受審查。在近來台海情勢日益緊張之際,不僅衝擊台灣的國土安全,對於在美國工作、生活或從事研發、創業、投資的台灣人,也一樣受到影響。

從事國際經貿與投資的台灣讀者想必對已經開打三年的中美貿易戰並不陌生,也會因位製造業與科技業的去中國化現象進行調整。在拜登就任之後,多數觀察家或產業人士都認定美國可能會修正川普任期內的反中政策,但源自讓美國人民、企業、政府都吃虧的生產傾銷、智財權侵害及外交軍事行動,針對中國及相關聯的資金、人才審查及封鎖,才正要開始。

危機向來就是轉機。在此刻能夠布局台美甚至多國在地團隊與業務的台灣企業,其實就擁有了高度的彈性與快速的資訊流與物流管道。在印太戰略舞台上,台灣將是美日最重要的技術與貿易夥伴。此刻的美國將需要來自台灣民間與政府的資金與人才投資,長期的信任關係與國際連結將是台灣未來三十年最重要的資產。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1293期【不規矩報告】專欄

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2021年10月2日 星期六

併購對新創生態系的重要




綜觀全球併購市場,在歷經去年上半年的急凍、下半年的加速之後,今年上半美國成為全球併購最活躍的市場,第二季超過七千億美元的交易規模,幾乎是去年同期間的十倍,並創造了史上最高的單季交易規模紀錄。

相較於歐美與中國併購市場的活躍,台灣併購市場過往較不熱絡,但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下,五年來持續成長,無論是在供應鏈上的整併,同業間的互補性實力增強,抑或是跨界收購技術或新業務,都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。

但除了對收購方的價值,其實併購對於新創企業的創業者與投資人,也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說,併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言,在找到成功商業模式的階段時,未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模,收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源,還有合併之後的綜效提升,往往是併購發生的主因。

而對於追求資本利得的創投業者來說,併購案發生當下就得以出脫全部持股,投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注,相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制,或者遭遇股市動盪而產生的售價風險,併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。

既然併購新創企業的參與者都有好處,那為什麼併購只在少數國家特別發達呢?其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上,併購不會是企業追求成長的策略方案,對於該地區的創業者與投資人來說,也只好以上市櫃為目標。

但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域,大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術,更多時候其實是為了收購團隊,在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】,也可以翻譯為【人才收購】。在收購時,具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方,有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性,這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。

以矽谷的產業生態系來解讀,新創就是尋找成功商業模式的過程,企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義,多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易,與其追求挑戰更多的角色扮演,某方面來說,併購就是加速並重複價值創造的途徑,也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)

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2021年9月28日 星期二

頂尖,來自寬廣的底邊



在解封後的七月,我家電視被運動賽事所佔據。從美國職籃季後賽到溫布頓網球賽,緊接著是東京奧運。除了關心台灣選手的戰況,我也帶著孩子觀賞各國選手的場上較勁、精采演出,並且繼續陪他們打球、送他們上夏令營。

雖然來美國才一年半,但從孩子在夏令營接觸到的運動種類之豐富,以及在社區游泳池、網球場、足球場、籃球場上所遇到的老年人或孩童的運動能力與投入程度,都讓我這個打了三十年籃球、參加過十場鐵人賽事的過動中年感到讚嘆。

不可否認歐美各國的運動產業發達、市場規模大,不少貧苦家庭把進入職業運動當成翻身途徑。但即便是中產階級或菁英家庭不僅不會輕忽運動,甚至在升學上會把運動做為主要課外項目,並透過社區球隊或俱樂部型態進行社交跟長期投資,養成孩子的終生運動能力與素養。

也正因為人人都參與運動,投資金錢與時間在上面,教練、場地、比賽、設備與運動科學等產業人才、資金才會有投入跟產生正向回饋、日趨成長的機制。一個國家的運動實力固然可以從國際賽事的選手實力與獎牌數量來評估,但最關鍵的是運動人口跟運動設施普及率,以及每個家庭投入運動的平均時間。

其實,這跟我長期思考與觀察的創業生態系非常相似。我們都知道任何一種專業的職業項目,要做到專業頂尖、世界第一,大抵都要花上十年以上的全力投入,並且在強者環伺、競爭激烈的環境下,充份磨練跟精進。即便不需要到全球級的水準,成為區域上的強者,一樣需要長時間的參與跟實務經驗。

矽谷之所以成為創業者與投資人的天堂,不僅在於人才與資金的密集度與吸引力,更重要的是因為左鄰右舍的創業故事與投資案例極多,孩子從小浸染在科技產業與創業風氣之下,在車庫裡搞專案、到新創公司與科技企業實習的人數,解決真實產業問題與面對消費者需求的經驗值,遠遠超過任何區域

十多年前,曾有人問過,台灣是否有網路產業、生技產業。當時我的回答是,我們有許多網路新創、生技公司,但還沒有完整的產業生態系。也因此,估值十億美元的新創獨角獸,永遠是難以企及的目標。運動產業也是一樣的道理。

金字塔的底邊夠寬,塔才會穩,頂才會尖。當我們不再把目標放在獨角獸跟奧運金牌,而是改變產業型態與勞動條件,讓創業與運動成為工作與生活的一部分,那麼台灣才會成為新創之島、運動強國。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊第1285期【不規矩報告】專欄

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2021年7月23日 星期五

NBA 總冠軍賽後雜感


身為熱愛籃球的創業者或投資人,我往往喜歡跟創業者打球、喝酒,因為球品跟酒品最能顯現個人特質與團隊風格。我自己的好幾次創業夥伴或投資人,也是在籃球場上認識的。但因為家裡孩子出生跟過去幾年東奔西忙,其實有近十年沒有看球。說是忙碌,但某方面也是不習慣過去十幾年的強力籃球主導美國職籃,潛意識沒有特別想理解新世代的球隊與球星。

很多如我輩看喬丹跟小飛俠這種後衛長大的六年級球迷,習慣得分就算狂暴、姿態依然優雅的境界,即便當年就有壞孩子跟東西區的風格差異,對我們來說,籃球運動看的是飛行、抄截、拉桿、快攻跟後仰式跳投。

八九零年代的球星就是我們的金庸群俠、各派宗師,強攻或防守的特色鮮明,但團隊的組織與戰術也是當年的觀賽重點。也因此,應該不少人跟我一樣,無法認同詹皇的強力籃球統治聯盟超過十年,即便數據驚人、球商與領導力也持續成長,但心理上總是無法接受。

直到咖哩率領勇士帶起投射式球風並三次奪冠,籃球場上的力量跟速度決鬥,來到一個新的局面。六年前有幸在勇士隊主場目睹西區季後賽,當時已經好幾年沒看球的我,方才驚訝於勇士隊的球風流暢與投射準度,之後才明白見證了一隻即將多次奪冠的新星。

幾年過去又因為各種忙碌而沒再看球。直到今年東西區第二輪,因為老闆提及季後賽我才加入觀賽,並且開始研究最後勝出的四強,這些多數都對我來說很陌生的年輕球員。

冠軍賽前兩場看完,我幾乎認定公鹿是沒有希望的,尤其字母哥在東區決賽受到那種級別的膝蓋傷害,能上場已經很驚人,每次他彈跳落下都不免覺得是否馬上要報銷。但從第三戰開始,公鹿展開了令人驚艷的戰術調整能力,字母哥跟隊友的搭檔,無論進攻跟防守都快速地提升到新的程度。

直到第五戰,很明顯看出太陽已經難有進展了,擋切戰術被反制,外線屢屢熄火、內線又被強攻,保羅哥疲態已現,字母哥的個人攻守俱佳、還能分球,最佳男主角已經誕生。

果不其然,第六戰完全就是字母哥的舞台。第一節還落後的公鹿,靠著字母哥一人追到超越比分。太陽也不是省油的燈,老船長雖然被嚴格看管,但還是貢獻不少,比分一路緊咬直到第四節。

但除了穩定的得分跟助攻、籃板之外,字母哥此役超級準確的罰球命中率,還有那五記可怕的火鍋,完全鎖住了太陽的反攻可能,全能型球員跟新一代領袖的形象,已經正式誕生。

團隊跟個人實力一同提升的重要性,也再次證明。沒有字母哥的吸引防守跟各種突破,公鹿隊友不會有投射跟喘息的機會;沒有穩定跟成熟的球技跟信任,分球者也無法把球交給隊友得分。

身為創業者與新創投資人,這也很類似一個新創團隊的成長之路。超強的創辦人暨執行長往往能帶領團隊衝鋒陷陣、創造成長,但要能稱霸一個領域,需要的不會是單人秀,而是一個分工明確又能彼此掩護、互補,有時亦能轉換角色、默契絕佳的成熟團隊。

這不只是字母哥與公鹿的成長之路,咖哩與勇士、柯比與湖人、喬丹與公牛,都曾經經歷過那樣的一人球隊到成熟團隊的過程。即便球風與戰術有世代交替,但團隊才能成就偉業是不變的故事主軸。

這就是籃球的可愛與動人之處啊。四場前還被打趴的公鹿,居然能連勝四場,而且一場比一場都展現了更好的團隊默契與成長軌跡。

多年來第一次在觀眾席上看冠軍賽的詹姆士,應該也有不少感慨吧。明年的總冠軍賽到底是詹姆士對戰字母哥,還是咖哩有機會再次率領勇士殺出西區,都很難說。但能兩次見識到新的球隊崛起,也是邁入中年並再次重拾籃球、重回球場之外,人生的樂趣與體驗了。

永保開放的心態看待世界,才有機會見山又是山。除了多次造訪並開始旅居的矽谷給我這樣的感覺,籃球也再次給我上了一課。

(圖片來源:NBA

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2021年7月3日 星期六

後疫情時代的行銷指南


行銷5.0 推薦序】

「那是個最好的時代,也是個最壞的時代。」也許多年以後,當人們談起 2020 年,會下起這樣的註腳。如同前幾次的系統性危機,達康股災、金融海嘯都伴隨著科技、產業、政策的更迭交替,伴隨著社群媒體跟行動網路的興起,以及去中心化金融及加密貨幣的浪潮;新冠肺炎的全球爆發,雖然為實體產業蒙上厚重的陰影,卻也開始全面數位化的濫觴

本書英文原著出版的當下(2021年1月),歐美各國正經歷感恩節與聖誕節假期過後的染疫高峰,輝瑞與莫德納疫苗才開始在美國開始施打;台灣仍處於境外防疫成功、每日個位數確診的美好時光。誰也想不到,五個月之後,台灣進入多處社區感染、全國三級管制的階段,美國卻在疫苗施打迅速有效之下,即將在七月四日國慶之後,重啟經濟。

我相信本書作者在規劃本書之前,一定也沒有想過即將面臨全球危機;但一定更沒有想過,這次新冠肺炎疫情,對全球產業的數位化,尤其在行銷領域造成巨大的推動力量。這也就是這個時代的特色:黑天鵝不再罕見,灰犀牛更是瞬息出沒,衝擊世界、撼動市場。在這樣瞬息萬變的時空背景之下,新一代的行銷思惟為何重要,面對怎樣的世代組合、社會結構、消費行為,透過那些工具與平台進行,就是本書要傳達的重要訊息。

在過往十五年,我歷經多次創業與創投的角色輪替,產業也歷經光電儀器、生醫感測、網際網路與醫療科技等領域,唯一不變的是,行銷一直是我最有興趣的工作項目,卻也因為所待的產業跟企業規模,一直沒有完整的數位化經驗跟能力。即便投資跟參與過數位行銷跟大數據見長的新創企業,依然對數位行銷或敏捷行銷感到懵懵懂懂,知其然卻不知其所以然。

相信這也是大多數行銷領域從業人員的感覺,每一個在進行業務推廣、行銷企劃、文案撰寫、美術編輯與活動執行的夥伴,都像是瞎子摸象。我們也許都對顧客關係管理(CRM)、客戶終生價值(CLV)等名詞朗朗上口,但在這個分眾分群精細、資料資訊奔流的時代,要如何操作跟分析,其實我們需要更全盤性的指南。

如同我們可以將消費行為的階段可以定義為顧客旅程一般,這本書也是給新世代的行銷人員,一套從策略框架到執行方案的完整行銷旅程。先從人類史上所面對最多元複雜的世代差異、兩極化社會開始,定義顧客與市場特性。並由這些客層所代表的數位素養與行為模式,還有不同產業所處的數位化階段,進行策略架構的設定。

從五個世代的行銷取向:產品導向、顧客中心、以人為本、數位轉型、智慧行銷,帶入兩個鐵律(數據優先、敏捷思維)與三個應用:預測(超前部署)、情境(時空感知)、增強(機器輔助)。有了目標跟框架,方案與工具就相對容易理解與使用。

書中說明圖 - 五個世代與行銷演變
  

本書後半段帶領讀者從數位化的危機與願景,提及新冠肺炎所造成的衝擊與轉型契機。再藉由新科技的出現、導入與普及,闡述資料導向跟敏捷行銷的思維下,如何利用工具、平台與數據,進行情境行銷、預測行銷、增量行銷。


 書中說明圖 - 行銷5.0 的五大要素

 
我因為從2019年底開始旅居舊金山灣區,親眼目睹新冠疫情衝擊下的美國實體產業與金融、教育、醫療機構的數位轉型。疫情爆發短短半年之內,線上零售、遠距醫療、數位學習、電子支付的消費行為,全部都倍數成長。相關領域的新創投資跟上市熱潮,更是在多數產業蕭條的市場情境下,格外顯眼。

再以我目前從事的生醫產業為例,不僅預約、診斷、處方、追蹤的方式逐步線上化,在醫療科技產品與服務的銷售上,許多數位醫療器材的銷售,也開始導入聊天機器人、數據化行銷模組,甚至採購社群媒體跟搜尋引擎的廣告,這些都是顯示了在本書被歸類為顧客與企業數位化程度最低的醫療行業,也都開始全面的被迫進化,而這個循環一但開始,就難以回頭,將朝向不斷往效率與可預測性優化的目標前進。

料想本書付印出版之時,台灣依然處於面對疫情高度管制跟緊張的狀態。但如同本書的主旨一般,唯有科學化、數據化的思維,透過分析與整合,我們才有面對未知的機會,提高可預測性,建立風險管理跟快速應變的能耐。面對疫情如此,面對瞬息萬變的市場也是一樣。只要善用科技,危機就會是轉機。在後疫情時代,讓我們一起透過新世代的思維與科技,面向下一個高速成長的新常態。

(本文為【行銷 5.0】推薦序)

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