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2020年7月31日 星期五

加速器是生態系成熟的結果



旅居加州已過半年,居家避疫後多數時間都在家。看似深居簡出,但我每天過著三個時區的連線生活。因為全球新創活動今年都在線上;往年必須來矽谷進駐加速器、落地開拓市場的新創企業,還有本地的投資人與業師,第二季起都在線上交流。

而我繼年初受邀加入UC Berkeley 加速器 SkyDeck 擔任生醫領域業師,七月又受邀成為 500 Startups 第一位純台灣籍的業師,輔導北美新創連結台灣與亞洲,或者協助台灣新創連結矽谷。

500 Startups 成立於2010年,至今已投資近2,500個新創企業、來自75個國家,可以說是最國際化的新創加速器與創投機構。同時也是國發基金最早投資的國際加速器基金,近期積極重整亞太區域策略,有望加強在台投資。

從我參與跟觀察加速器領域十年來的心得,對於近年來台灣各界積極籌設加速器,甚至提出國家級加速器的論述,感到十分憂心。因為加速器的出現是生態系發展的結果而非起因,沒有量與質具佳的人才、資金與市場條件,加速器就只是換個名字的育成中心或共同工作空間而已。

就算是加速器發源地的矽谷,也不是先有加速器,而是學校、企業、創業者與投資人都進到了激烈進爭的階段,才有早期投資規模化的條件與誘因。環境條件與資源永遠都在,但能夠連結加速的關鍵是人,是有創業與投資經驗的經營團隊、關鍵伙伴與能夠永續的商業模式。

辦公室要複製很容易,舉辦活動也不是難事。真正難的是成立並且經營一個社群,一個懂得創業者、為了創業者而設立的創業者社群。創業者要的是資金、人才、市場,這些不是加速器內部的元素,而是完整成熟的生態系才具備的。

在濃度太低、溫度不對、甚至反應物組成有問題的地方,催化劑再多也難以發生反應。再換一個比喻,酒莊與釀酒師再厲害,重點是風土跟氣候,還有最關鍵的年份。你不會期待加州有蘇格蘭威士忌,也不會覺得英國可以釀出頂級紅白酒。認識自己、理解世界,找出獨特優勢跟成熟時機,摘取低垂的果實、栽種未來的樹苗,改善土壤、持續灌溉,才能期待某個年份自然出現佳釀。

近年來全球知名的新創加速器與科技企業都已經進駐台灣,台灣並不缺加速器,而是國際化的教育體系、資本市場跟企業競爭環境。政府真正該做的,是類似以色列或比利時,大力創造民間投資加速器的誘因與環境,而非自己跳下去經營加速器。
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(圖檔來源,本文經編輯後,刊載於今周刊 1232期【不規矩報告專欄

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2014年3月17日 星期一

什麼是創業加速器?

創業加速器取代育成中心,成為全球最熱門的創業輔導或孵化機構。到底對創業者與投資人而言,加速器是社群網路、共同空間、投資機構、創業學校,還是這些名稱的總和?



四年前,我跟 Jamie 共同成立了 AppWorks Ventures,希望改變台灣的創業環境跟投資風氣,並打造世界一流的網路公司與行動產業。

當時,我們效仿的對象是全球最大也最早的創業加速器 Y Combinator(簡稱YC),而跟我們同時期創立的 500 startup 目前已經是全球第二大的加速器機構。

經過三年多來的努力經營,我們培育了150個新創團隊,投資了20家網路公司,有超過350位創業者成為我們的加速器計畫校友,根據已知的資料,AppWorks Network 是北美以外最大的創業加速器校友網路,也逐漸發揮影響力與共生力量。

四年來,許多人問過我,怎麼樣定義 Appworks 的成功,是投資開始獲利?帶給投資人幾倍的報酬?還是育成團隊數量達到多大規模?在亞洲或全球排名第幾嗎?

我的說法一直都是:「直到我們培育的創業者,接手 AppWorks 的加速器計畫與投資角色,我們才算達到了第一階段的成功。

上個月,YC 的創辦人 Paul Graham 交棒給他們首批培育出的 Sam Altman,雖然稱不上退休,但卸下主導者的角色,已經是明確的世代交替,也可算是我心目中達到成功的第一個創業加速器。

雖然 YC交棒的日子來得比預期的早,不過我們要達到這個階段,一定會比 YC 花更長的時間。畢竟 Paul Graham 創立 YC 時的創業成功經驗與人生經歷,都比我跟 Jamie 成熟許多;而他們所培育投資的564家新創公司,在矽谷充沛的資金與資源挹注下,到2013年底總估值已經來到144億美金,已經超過投資額的千倍以上。

這些數字與紀錄,也許都是值得我們學習跟追求的,但到底什麼是創業加速器?我怎麼定義 AppWorks 的核心價值?


連結創業與創投的社群網絡

首先,我認為創業加速器是「育成計畫+創投機構」的組合,這也是「超級天使」最基本型的定義,甚至是 Y Combinator 的 Y 字母的來源。但最重要的,是商業模式的調整與改變。

傳統上來說,創投的本質是通路與服務,藉由管理團隊的經驗與能力,選擇好的投資標的,為投資人的資金創造報酬。對投資人而言是是金融服務業,但也具有「標的媒合」的通路概念或特性。而過往育成計畫僅有服務價值,但缺乏投資能力,因此輔導動機不足、績效不容易管理,也因此,超級天使才要結合「育成」與「創投」的角色,以「早期投資但可規模化」的方式進行新創投資。

但除了「育成+創投」之外,加速器計畫最重要的特色,就是加入「共同工作空間」與「校友網路」的概念,並且以有限的時間跟空間,來創造創業者的急迫感與凝聚力。這樣共同創業的革命情感,以及所形成的「創業者網路,Founders Network」,是過去育成計畫與創投機制下都沒有辦法產生的。

因此,超級天使結合了育成與創投,但加速器再進一步融合了超級天使與創業聚落,形成特殊而有特定文化及價值觀的創業者社群網路。

平衡創新與獲利的投資觀點

其次,超級天使與加速器之所以出現,除了是「規模化地進行早期投資」之外,也是因為過往創投過度重視「營收獲利與商業模式」,對於早期新創公司無法評估,而難以輔導或錯失投資機會。

因此,超級天使多半由具有創業經驗的投資人或經理人共同合作,盡量以「創業者特質」跟「團隊組合」的角度,來進行團隊篩選或投資評估。對於商業模式可能不斷變動(或者我們稱之為  Pivot)的早期企業來說,重點是盡快找到市場需求,打造出使用者與客戶需要的產品或服務,而不是盡早獲利、放大規模。

而在創業加速器中,由於同期或跨屆校友之間的聯繫緊密,因此腦力激盪與商業刺激非常頻繁,創新不斷發生,最重要的是執行力而不是想像力。所以從這個觀點,加速器計畫邀請的通常不是技術最強或點子最突出的團隊,而是開發速度最快、執行能力最強的團隊。

當然,為了維持創業加速器跟校友網路的永續經營與成長,加速器所管理的創投基金,必須要投資有規模化潛力的成功商業模式,這就是創投本質的部分所在。

因此,好的加速器,應該要能平衡創新與獲利的投資觀點,在「團隊特質」與「商業模式」之中,取其最大的價值期望與投資潛力,並在取得資本市場支持後,更加支持早期的新創團隊。

打破規則與傳統的創投機構

此外,過去的創投機構,無論國內外,除了多數有公司網站之外(有些甚至沒有),幾乎很少在媒體上曝光,總是讓人覺得低調而且神秘。

但是,超級天使或創業加速器,以美國為例,最成功的 YC 與 500 Startup,都有很強的網路能見度與社群品牌,包括以個人網誌、粉絲頁或推特經營網路社群,甚至會有網路論戰的發生。

因為超級天使或加速器,不僅僅是投資機構,更是新創公司的教練、保姆、業務與公關,而且要爭取最好的創業者進入,因此豎立品牌形象跟網路知名度,以及對於特定產業與議題的意見領袖形象,在數位經濟時代是最基本的功課。

也因此,超級天使或創業加速器是打破規則與傳統的新型創投機構,而 500 Startup 創辦人 Dave McClure 稱之為 VC 2.0

結合課程及實作的創業學校

許多來參觀過 AppWorks 的朋友,最常說我們像是一個創業學校。事實上,我們也常把自己比喻為網路與行動創業界的EMBA(從正在進行的第八屆開始,我們只錄取創業老鳥)。

為了打造一個創業領袖的搖籃,我們安排了許多實務課程,邀請創業多年、事業有成的業界領袖來分享經驗;我們以案例教學的方式分析創業個案,並設計銷售競賽,創業者從實作中學習如何設計產品與行銷活動,累積實戰經驗。

我們也鼓勵同屆與不同屆的校友之間交流,舉辦讀書會跟工作坊,資源、知識與經驗的無私分享,是 AppWorks 團隊最基本的態度。因此,我們是體制外的學校,卻也是最接近資本市場與產業創新的創業學校。

重點不是定義,而是如何執行。

所以,創業加速器結合了「創業者網絡、共同工作室」,平衡早期投資人與規模投資者的觀點,既是投資機構、也是創業學校,既看重團隊特質,也重視商業模式與市場回饋。

而我們真正的願景,就是成為亞太地區最佳的創業者網路(Founders Network),它是生生不息的生態圈,也是企業經理人與創新領導者的搖籃。

這個目標很高很大,這條路很遠很長,我們會堅持下去,歡迎加入這個行列。

請加入我的粉絲頁或跟隨我的 Twitter,一起交流對創業與創新的想法!
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2018年11月18日 星期日

加速器到底在加速什麼?



這幾年在產官學研界,每隔一段時間就有些關鍵字大量盛行,例如過去幾年的「雲端、大數據、共享經濟」到近來「行動支付、人工智慧、區塊鏈」。但這兩年還有一個關鍵字,不屬於技術主題也不是產業型態,而是一種創育模式:「加速器」。

身為台灣最早、亞洲最大創業加速器 AppWorks 的共同創辦人與前合夥人,對這個現象其實百感交集。一個名詞在台灣若產生蛋塔效應、路人皆知,一種計畫若各部會與法人紛紛投入,往往就是泡沫化或廉價化的開始。

其實加速器的泡沫化倒無須擔心,畢竟大浪退去終究見到誰在裸泳;一群加速器興起,彼此競爭也未必是壞事。但加速器真正的秘訣並非把創業者放在一起而已,否則我們許多產業群聚也早該超日趕美、全球第一。

以我的經驗來描繪,加速器如同生化反應器,除了放入正確的反應物之外,適當的濃度、溫度、壓力與觸媒,才會讓反應發生,並且維持在適當的反應速率。

對於參與加速器的各種角色而言,自身沒有的元素都是稀有而珍貴的。技術團隊缺乏商業思惟與財務能力,創意團隊不擅長研發與管理,早期投資人則需要辨識團隊人格特質與建立信任機制的可能性。

因此,加速器雖然表面上利用創業者群聚的規模效益,吸引創業資源投入與放大,但優秀的加速器絕對是質量兼具,無論是創業者或是業師、投資人甚或是加速器本身的經營團隊。

因為創業者的世界往往是優勝劣敗、贏者全拿的局面,創投業的分布也同樣殘酷。但反過來說,加速器除了對優秀創業者有價值,協助募資與徵才機會之外,對於不適合創業或者還沒有準備好的創業者來說,同樣有價值。

因為對所有人來說,最重要也最珍貴的資源,就是時間,無論你是創業者或投資人。在抵達成功目標之前,那些該犯的錯、該走的冤枉路不見得能閃過,但如果加速通過、順利轉彎,其實成功才會加速到來。

所謂投資、所謂智慧,其實都是錯誤經驗的累積,才能管理風險、避免犯錯。加速器的成功祕訣,不在場地與資金,而在於信任關係與生態系的建立,在於一個可以分享、聆聽、互助、成長的學習型創業者社群。

(本文經編輯後,刊載於今周刊1132期【不規矩報告】專欄

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2019年3月5日 星期二

與其引進加速器,不如招商與辦學


過往十多年來,為了推動新創經濟、促進產業轉型,中央與地方政府從普設育成中心、舉辦創業競賽到獎勵補助新創,可說非常積極,但效果始終有限。為了提升新創生態系的國際化,這兩年各單位的目標成了「引進國際加速器」。

身為新創加速器 AppWorks共同創辦人與前合夥人,我曾經也認為加速器是翻轉新創生態系的關鍵。但在近年參訪全球各大新創聚落之後,我發現加速器其實是生態系充分發展與競爭後的結果,而非起因。

各領域最強的加速器,一定位於該產業競爭最激烈的生態系,包含最有實力的工程師、最有經驗的創業者、各階段投資人與願意投資與收購新創的企業群,再加上有創業及投資經驗的加速器經營者,才能吸引最強的新創團隊進駐。 

這也就是矽谷的演化過程:由一流的學研機構與產業巨擘,加上願意投資初創企業的創投機構,不斷培育出有出場經驗的連續創業者,成就了熱鬧的資本市場與併購市場,並建構出具吸引力的早期階段投資市場,再由天使投資人、孵化器與創投機構的三種典型,衍生出兼具三者特色的創業加速器模式。

除了矽谷,曾經只有研發與醫療機構的波士頓,在醫藥大廠陸續進駐、加上近年來生技產業更迭快速、大廠競爭漸趨激烈,新創企業被併購的案例不斷出現,造就一批具有創業及投資經驗的技術人才與風險資本家,才讓波士頓成為全球生技新創之都,也擁有數個全球最強的生醫加速器。

回首當年,若沒有赴美受訓的工研院團隊、授權技術的飛利浦、有資深產業經驗的張忠謀、全力支持的國發基金這些要素,再加上積體電路與個人電腦的需求起飛,台灣不會有全球最有競爭力的台積電與半導體生態系誕生。

在一個缺乏連續創業者與早期投資人,沒有新創知識與洞見產出的地區,就算引入再多資金或技術,其實也很難孵育跟當地產業有連結、具有生命力的生態系。因此,具有遠見的政府,首先吸引的不會是新創加速器,而是跨國企業與國際學府,並創造友善的家庭移居與勞動環境、提升投資稅務誘因、改善新創併購法規,真正讓國際人才融入當地,也讓在地新創有機會進入國際。

要提升台灣創業者的國際能見度,引進加速器並非沒有功效,但唯有改善環境、放寬法規,在台灣15-64歲人口開始減少的此時,大力吸引跨國企業與國際學校進入台灣,造就真正國際化的生態系與加速器。

(圖檔來源;本文經編輯後,刊載於今周刊1157期【不規矩報告】專欄
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2020年10月9日 星期五

為何在矽谷創業既貴又便宜


近年來,從加州人口外移、全美最高的薪資與房價、擁擠的交通等因素,許多專家會認為矽谷的競爭力正在下降,也是許多城市或政策規畫者提出的論點。但前幾天我發現的這篇文章,從數據跟創業者的觀點,提出有力的說法,值得參考。

首先,作者引述知名加速器 Y-Combinator (YC) 創辦人 Paul Graham 的說法,在18個新創企業會犯的錯誤之中,地點選擇錯誤排名第二位。當年 YC 在波士頓創業,然後搬到矽谷,除了跟隨 Facebook 的移動軌跡,也實踐了這個說法。

若比較兩個同時啟動、投資規模接近的新創加速器,一個是專注於矽谷的 YC,相較於強調遠離矽谷的 TechStars,以獲投新創的出場家數、後續募資規模跟估值相比,前者大勝後者,而矽谷也可以說是全球新創加速器最密集跟最競爭的地方。



其次,從初創、成長、成熟期等不同階段的科技公司分布來說,矽谷(包含舊金山)在美國幾乎都佔據一半以上,尤其準獨角獸、獨角獸(上市前估值超過十億美元)、上市科技公司的密集度,舊金山甚至超越過往最熱門的南灣。


再以人均風險投資來說,灣區遠遠超過其他地區(矽谷及周邊地區約占美國人口的 3 %,但在 2018 年佔風險投資的 46 %)。由於創業投資遵循了乘冪分布(Power Law 的世界,或稱贏者全拿)與網路效應,因此大數量與高品質會產生加乘效果,類似電影界的好萊塢(或者金融界的華爾街)。


因此,表面上新創企業在矽谷徵才跟募資很昂貴,但是周邊的支持系統,例如:熟悉初創企業的律師、會計師、導師、顧問與各種外包廠商等都因為競爭激烈而相對便宜。事實上,對創業者來說,最貴的不是募資跟徵才,而是找不到錢跟找不到人,或者花很多時間但找不到適合的人跟錢。

也就是說,表面上在矽谷的創業成本很高、競爭又激烈,但如果理解生態系的網路效應、乘冪分布還有時間成本,就會知道矽谷對創業者來說,其實是最便宜的地方。

事實上,除了這篇文章所提的數據,我還有兩個資料可以作為補充。一個是以新創公司、創投基金、私募股權與併購交易為主要研究與分析對象的 PitchBook,上週公布了根據獲得創投投資的創業人數、新創公司數量與投資規模等數據的全球前五十名大學排名。前十名之中,矽谷最知名的私立與公立大學:Stanford Univ. 與 UC Berkeley 分居一二名。




再根據美國創投公會(NVCA)與 PitchBook 進行的統計分析,無論在新創投資的數量、創投基金的總額、管顧公司的家數等,加州都佔據全美五十州的第一名,而且數字都超過全美總和的一半以上。



這也難怪加州的人均創業跟投資數量,全美(應該也是全球)最高。領先者優勢或許是時間與空間的偶然,但網路效應一旦成形,加上乘冪分布與正向循環,區域跟生態系的競爭力將建立強大的護城河與領頭羊地位,難以撼動。




過往二十年,全球許多都市都希望能效法矽谷。但真的比較成功的,也只有原本條件就與矽谷相仿、同樣有產業生態系、企業投資與人才優勢的波士頓,但主要也就是集中在生物醫學與人工智慧,這個優勢主要來自該區域的臨床醫療及學術機構的密度與質量。

同樣的,紐約這幾年在金融科技與保險科技領域也有大量新創,也是來自產業特性與人才背景。在紐約要遇到硬體工程師的機會,可能還不如有財務或工程背景的華爾街從業人員。這也就是我一再強調,無論創業或打造生態系,關鍵都是找到自己的獨特優勢

最後,如果用時間成本來思考,那全球真的沒有比台灣做硬體設計、開發製造更快速、更能疊代的地方。但反過來說,不需要高速疊代的產業,在台灣其實優勢就不大,或者成長空間有限。同樣道理也同樣適用於台北在台灣的地位,服務業與網路業有充足的技術與行銷人力、風險資本、外部夥伴與初期市場,相較於台灣其他地區都有明顯優勢,但一旦要出海,就是另一回事。

矽谷不是一天打造的。它不是一個地方,而是一種文化。有著獨特的創業者優先思維,又長期建構了最完整的創投合夥人制度生態系。我們也許永遠無法成為矽谷,但我們可以成為它最好的夥伴,或者生態系的一環。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1244期【不規矩報告】專欄

2018年7月26日 星期四

為何數位健康即將起飛



回到生醫新創領域半年,走訪歐美亞各地新創生態系,明顯感受到生技產業已不再是步調緩慢的行業。雖然臨床試驗還是一樣燒錢,專利、法規與保險給付仍然主導技術與市場發展,但是投資人與投資階段的多元性,以及數位科技對這個產業的衝擊,已經非常明顯。

這個感覺非常類似於十年前,行動網路產業正要起飛的階段。寬頻網路、數位內容、電子商務、社群媒體逐漸被網路使用者接受,但當時全球只有兩億人能透過鍵盤跟滑鼠在電腦螢幕前連線上網。

在智慧手機出現十年後的今天,全球有將近四十億人透過指尖滑動螢幕上網,驅動著資訊流與金流,顛覆了實體與線上的界限,也改變許多產業的樣貌,帶來通路型態與消費行為的轉型,也創造了大量數據與資訊處理的需求。

在「摩爾定律」驅動的指數型成長同時,生醫領域也開始採用數位科技,尤其在新藥開發、生物資訊跟醫藥通路,大數據與人工智慧已成為藥物模擬、基因定序、銷售行為分析的核心技術,臨床試驗與保險給付也同樣開始展開變革、提高效率。

數位科技除了融合基因工程成為精準醫療核心、提高診斷與治療的效率之外,更關鍵的機會在於預防醫學與健康行為的促進。過往人們在醫療院所以外的行為與環境,無法被嚴謹掌握與分析。但隨著智慧手機、穿戴裝置與物聯網的普及與信任態度,透過線上線下的行為分析與預測,再加上誘因設計與給付機制,能夠分析「基因、環境、行為」三大致病因子的數位健康運作機制已然成形。

除了科技資本造就的技術投入將大幅改變生醫與健康產業,因為社群媒體與新創加速器所形成的行業資訊網路與創業者社群,也將改變過往單打獨鬥、技術為先的創業者樣貌與投資生態。

以北美為例,波士頓最成功的生醫加速器 LabCentral 不僅有知名醫藥廠與的贊助投資,四年來輔導的數十家生醫新創在首輪募資的規模,從前年佔全美5 % 成長到去年的10 %,以美國的幅員廣大與創業者與投資機構之多來說,在過去幾乎是無法想像的成績。

當四大科技公司紛紛布局數位健康領域、亞馬遜收購了線上藥局的此時,數位健康的起飛象徵著跨界合作、異業投資的新時代序幕已經拉起。
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(圖片來源;本文經編輯後,刊載於今周刊1124期【不規矩報告】專欄

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2014年1月30日 星期四

上場,累積你的經驗!


在我們公司的四個合夥人當中,我算是個異類。在加入 AppWorks 之前,我沒有網路產業經驗,甚至也沒有投資過網路公司,卻是當年第一個加入的共同創辦人。回想當時,除了一股對網路跟行動產業的熱情之外,我真正擁有的是在創業與投資領域的幾年經驗與產業資源。而我相信,無論怎樣的上場結果,那些經驗值有一天都會派上用場。

魔球 (Moneyball) 劇照

現在搞網路,當年念物理...

前幾天跟一個高中同學碰面,聊到今年是高中畢業二十週年,正打算籌備比較大規模的同學會,甚至可能辦一場跟學弟分享升學與職涯經驗的座談會。

我高中念的是二類組,同學後來多半都是電機、電子、資工、機械、土木、化工等工程科系,也有幾位同學念資訊管理或工商管理,而跟我一樣念物理的好像只有一位。

可是,我現在從事的,卻是行動跟網路產業的創業加速器跟創業投資。無論是產業別或者育成投資的工作型態,看起來跟物理背景一點關係都沒有,不過,四年前會開始創業的許多元素,卻是在二十年來逐漸形成的。

在物理系畢業之後,我覺得自己對理論的抽象世界缺乏興趣,所以選擇了比較實際的生醫光電領域。做了幾年醫療器材與雷射光學的相關研究,沒想到因為我的多元背景,還有對產業的興趣,讓我在博士畢業後,因為有機會跟誠信開發的李董事長面試,誤打誤撞進入創投業。

離開校園才發現產業界的天寬地闊,也才知道自己的所學不足。經過三家創投公司的短暫歷練,也回學校進修商學知識,我發現自己缺乏實務的產業經驗跟創業經歷,在創投業任職就像沒有上過場就當教練一般,所以開始思考如何加入產業累積經驗。

創業,其實是機緣所致。

沒有資源跟資金的我,選擇加入幾家新創公司歷練,並且以過去的光電研究與醫材背景作為主題,也逐漸建立了產業知識跟人脈。

雖然在幾家新創公司擔任過不同角色,包括事業發展或產品研發主管,但其實心裡知道,自己最想做的,仍然是助人興業的創投,而且我想改變台灣創投漸趨保守的投資風氣,一定得要創立一家創投或加入一個新的團隊。

對五年前的我來說,這個想法的實踐,可能必須再等待十年。

直到我在網路上遇到了當時人在紐約、心繫台灣的 Jamie。一陣子的電郵往返,又在球場相遇後,我們規劃了創業加速器在台灣的可能性,也開始評估一些網路公司的投資機會。不過,我們所投資的網路與行動產業,是我從來沒有參與過的產業。

還好,我在台北市政府服役的時候,做的正是無線網路環境與行動應用的研究工作。還好,我在博士班畢業前,曾經帶領團隊用 PDA (智慧手機的前身)開發過應用程式。但,我真的沒有待過網路產業,也沒有投資過一家網路公司。

網路,是我的熱情所在。

其實,投身網路跟行動產業,除了相信這是台灣的產業契機之外,另一個原因是,我從沒有離開過網路,以重度使用者的身份。

大學時代,正是 BBS 跟 Internet 開始在台灣風行的時代。我雖然沒有加入網路創業風潮,但卻一直關注這個領域的發展,也曾經擔任過一些站台或版面的管理工作,對於「網路行銷」跟「內容經營」有一定的理解跟經驗,也因為網路而結交了許多朋友,擴大了對社會的認知。

但是,雖然我有對網路的熱情、對創業的期待,對於成立加速器的憧憬,或者回到創投業的興奮,若沒有加入過新創公司,擔任過初期員工或創業主管,我絕對無法累積對於企業初創期會遭遇困難的理解,也不會有設立公司與招募團隊的各種經驗。

所以,假設我是一個具有五年投資經驗的創投從業人員,就算對網路充滿熱情,卻從來沒有在產業上過班或創過業,我大概無法加入 AppWorks 的創立;而就算我有網路產業的經驗,卻對投資或創業毫無頭緒,也一樣會很辛苦。

也就是說,當初能夠加入 AppWorks 成為共同創辦人,是結合了熱情與經驗的結果,包括對新產業的期待、對改變環境的熱情,還有參與投資與創業的經驗。也因為融合了這些熱情與經驗,加上傻勁與瘋狂,我們才能堅持下來,創造出育成150個團隊、投資20家公司的成績,並且繼續在這條路上。

我有一個學長很厲害...

這兩天 LINE 跟 台灣 uitox 合作、建立行動商務平台的消息,引起許多人的關注。而 LINE 台灣副總經理陶韻智先生,其實是我物理系的學長。

陶學長曾經在 IBM 跟 HTC 服務,又創立了 INSIDE熱情豆,後來接任 LINE 台灣區主管的工作,是網路圈很知名的創業者跟專業經理人。

我跟陶學長的經歷有點接近,雖然早期的產業別不太一樣,不過一樣待過大企業,也參與了新企業的創立,而且同樣曾經投入醫療器材產業。但最有意思的事情是,我當年是從他手上接下來系版版主的角色。

也就是說,他對網路的熱情,加上這些年的產業經驗,從軟體、硬體、網路、行動,最後讓他成為行動通訊領域的專業經理人,某種角色來說也是創業者(他是 NHN 在台灣的第一號員工)。

魔球的總經理啟示

2011年上映的電影【魔球】,被我認為是當年最好看、最勵志的電影。雖然片中的主軸在講述數據科學如何打破棒球運動的傳統,讓奧克蘭運動家隊得以在薪資有限的情況下,創造連勝奇蹟、打破大聯盟球評的眼鏡,但我最感動的部分,其實是主角 比利‧比恩(Billy Beane,運動家隊總經理)說服球員改變心態的那幾場戲。

一般而言,球員多半聽從教練指示,少有總經理能參與球賽調度或影響球員。但這位總經理不一樣。他是個曾經上過場的前職業球員,後來轉任球探跟球隊主管工作。

雖然 Billy 自己當年在場上的表現很差,但他知道上場的緊張感受是如何,知道等著被交易的滋味是怎樣,知道表現不佳、生涯尾聲的球員會怎麼想。

Billy 的最愛一直是棒球,但他的球員職業生涯卻沒有給他帶來成就,直到他轉任球探、甚至當到了球隊的總經理,他對棒球的理解、在場上的經驗,給了他最好的信任基礎跟說服力。

如果,他只是一個相信數據科學可以改變棒球運動的球隊助理,或者只是一個同樣信念的總經理,即便他可以交易球員、說服教練,但最終都無法改變球員的心態。

改變球員心態還有比賽結果的,是他對棒情的熱情,還有經驗。兩者缺一不可。

上場,機會才會來臨!

我相信有很多人,對創業或投入新產業、對於改變世界充滿熱情。但是,光是熱情是不夠的。

上場的經驗值,將會在未來成為你除了熱情之外的重要資產。無論那一天什麼時候來臨,唯有你上過戰場,才能臨陣提槍、衝鋒陷陣。

AppWorks 的 27 團隊正在進行聯合徵才,有64個上場機會提供給你。
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我在 Flipboard 上也有精選雜誌,內容涵蓋科技、創業、教育、產業與生活,歡迎訂閱

2015年5月27日 星期三

大學應該教創業嗎?


在全民拼經濟、全台瘋創業的氛圍下,大學似乎成了就業與創業的培訓所。但從高等教育的初衷與設計上,大學不是職業訓練所,更不該是創業加速器。也許短期內大學教創業是不得不然,但與其讓大學教創業,不如讓創業者辦學校。我們需要的是支持創業的資源環境、理解創業的體驗機會,而不是鼓吹創業的空泛口號、模擬創業的校園競賽。因為,人格特質與實務經驗,是無法從課堂跟教科書裡學到的。


大學的創業課程,該調整嗎?

最近,我的好朋友、Cacafly 共同創辦人 Brian 寫了一篇擲地有聲的文章:【鼓吹空虛的創業瘋,不如好好培養大學生的創業技能】,裡面提到:「請實務界人士搭配學術型教授一起開課,推出強調參與式跟實作式的教學。大學同時鼓勵學生跨學系、學院、跨校合作甚至跨國合作,並與企業合作組織學生進行短期專案,都是能幫助學生模擬未來職場生活的有意義學習。

我非常認同。

而我另一個朋友 Miula 也回應了 Brian 的文章,寫了【創業必修學分 – 創業家該學的課程有哪些?】,更是精準的列出創業者需要的實務課程,例如:「輕鬆社交 – 如何跟不認識的人馬上聊開」、「公司估值理論與實務 – 你公司的價值到底是多少」、「新創公司融資方式與實務 – 3F、天使、創投、群募、貸款」等,這些都是非常實際而必要的創業者技能。

但問題是,這些課程項目與教學情境,在我們現在的大學裡,是否真的能開授成功?

身為多次參與創業、現在經營創業加速器的創業狂熱愛好者,多年來,我也經常批評台灣的高等教育,沒有用對的方式、對的師資、對的「角色典範」,教導「創業」這件事。

我曾經在兩所大學兼任、開授創業相關課程,五年來也在十幾所大學演講數十場,但無論身為教師或講者,感受都非常糟糕。倒不是學校、系所或邀請者不重視這些課程或演講,而是「大學的開設目的與運作方式,原本就不是為了創業而設計的」

創業,跟念大學有什麼關係?

這幾年在產業轉型需求下,台灣從全國拼經濟,變成全台瘋創業,各部會都把創業當成政策指標。但我對於要求大學開授創業課程、甚至大力鼓吹學生創業這件事,我其實非常憂慮

讓我們先想想,念大學跟創業這兩件事,有什麼異同之處。

關於高等教育,我不是專家,但至少也接受了十多年的高等教育(四年制大學、六年的工程博士、兩年的商學碩士),兼任過研究職位、並在學校授課,多多少少可以算是參與其中的使用者與推動者。

高等教育,尤其是大學以上至研究所的學程,原本就是為了學術研究而設計,念大學的目的應該是成為知識份子與研究學者做準備,研究所以上則是為了培育未來的學者與教授。

因此,若仔細探究大學起源的幾個國家,對於學生篩選跟招募數量,都有非常嚴謹而菁英式的思維。

當然,成為偉大的學者,必須質疑經典、挑戰權威,學術研究的核心在於追求真理、勇於思辯。因此,大學固然有保守傳統之處,但真正的學術傳統,就是應該不斷打破傳統(在很慢的節奏之下)

創業呢?

創業就我的認知,也是打破框架、創造價值。但是隨著產業更迭與市場變動加速,以及創業進入門檻隨著資訊的邊際成本大幅降低,還有開源硬體的出現,因此,教科書上的知識與學研機構裡的技術,對於創業這件事的重要性越來越低。

因此,美國除了幾位格外知名的輟學創業者如 Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg 之外,也有越來越多的創業者與投資人,開始鼓吹大學教育無用論,或開始創立新型態學校。例如 PayPal 共同創辦人、【從0到1】的作者 Peter Thiel 設立獎學金鼓勵年輕人輟學創業、還有矽谷創投家族第三代 Tim Draper 設立的  Draper University。

沒有錯,從數據上來分析,就算在美國,多數的成功創業者依然是大學畢業居多(2009年549 個「成功」的「高成長」新創公司創辦人中,有95% 大學畢業,47% 有碩士以上學歷),但隨著 Hacker 與 Maker 的年紀逐漸降低,線上資訊與教學型態的多元普及,如果每週看三部 TED 影片,或者接受各種開放課程,一年後所學得的知識深度與廣度,應該會超過大學四年的教科書總和。

大學能夠教你如何「結婚」嗎?

先撇開創業,讓我們聊聊婚姻。在談論創業的相關議題上,我跟 Jamie 常常用婚姻來比喻共同創辦人之間的緊密程度,以及創業者跟投資人之間的伙伴關係

事實上,創業的難度,不會比創造幸福婚姻與美滿家庭來得容易。而且,創業者的人口比例(大約 5 % 吧),應該遠比結婚人口低。

所以我們先不要討論大學是否適合、是否必要教創業,先想想大學是否適合、是否能夠教我們如何結婚吧?

這個答案我想很明顯。

唸過大學的你我,的確都在大學裡認識異性、結交朋友,但我們幾乎都不會在課程上學到如何踏入婚姻、如何維繫婚姻,或者如何生出小孩(羞...)、教養小孩。

關鍵是提供環境跟體驗,而不是給予課程或教材。

以結婚這件事來說,大學其實是提供環境,包括讓人成長、認識伙伴的好地方,而不是用課堂跟教科書,告訴你如何追女友、如何發好人卡、如何維持關係,甚至如何嫁娶、怎麼選婚宴場地、如何找房子、如何成就美滿人生(咦?)的地方。

我們不會期待在大學裡學到如何結婚,我們都是跟親朋好友、有經驗的長輩請教如何維繫婚姻,而多數人都是在實體活動、交友網路跟臉書上找到另一半,而不是大學的課堂上。

而高度個人化、差異化的創業這件事,顯然比婚姻還更難傳授,也是多數教授沒有經驗的。如果連「結婚」這麼普遍的事情,都不適合或不需要在大學裡教,為什麼我們期待大學可以開出實務而客製化的創業課程?

那麼,大學應該開創業課程嗎?

所以,如果大學不適合、不需要開授創業課程,或根本不應該開授,那大學跟創業者該分別怎麼辦?

你可能會問,台灣的大學氛圍不適合,體制保守僵固、師資來源有限,但矽谷總不是這樣吧?例如去年全球最有名的一堂創業課,也許是 Stanford 資訊科學的 CS183B 課程,由該系輟學創業的校友 Sam Altman (現任全球創業加速器領先者 Y-Combinator 執行長)開授,並邀請著名創業者、投資人與矽谷重量級講者授課。

但在我來看,這其實是不得不然。

即便是以創新、創業、創作聞名的 Stanford,以及美國整個高等教育體系,也被美國創新教育研究者批評為「對於學術過於投入、反而阻礙創新」,在美國具有產業實務經驗、專注創新教學的師資一樣不易獲終身聘,也持續遭遇學術同儕的排擠。

但因為矽谷的創業環境不斷優化,創業年紀不斷降低,因此 Stanford 目前競爭學生的對象不只是 Harvard, Berkeley, Caltech, MIT,也包括潛在的創業機會與吸引人的大企業(是的,Facebook 跟 Google 已經開始向優秀的高中生招聘了)。

反觀台灣,經過多年的教育改革、普設大學,人人該念大學、大學人人可念,已經成為普遍的信念與社會現象。

因此,短期內大學的確是九成以上創業者都會經歷的教育經驗,那麼提供創業者的態度、知識、技能,的確是大學必須思考的。

但從投資與創業的經驗來說,創業所需的態度、知識、技能,其實多半在生活裡與職場上可以習得,唯有對自我人格特質的啟蒙、認知、掌握,需要在大學或甚至更早以前進行。

創業無法學習、只能體會,如同婚姻,重點是婚前的準備跟婚後的心態,而不是對婚姻有多少「知識」、「技能」。

教授跟學者的責任與專業是培育未來的學者,進行前瞻的學術研究。創業不該是教授跟大學的職責所在,說真的,別再折磨沒有創業經驗也不知道創業該怎麼教的教授了。

那創業該不該教?該不該學?

當然有必要,但在現有的台灣教育體制跟大學型態之下,比較有效的可能性會在體制外教育跟創業機構,還有一個完整而多元的創業生態圈。

這也就是我們創造 AppWorks 的核心信念,一個彼此扶持、相互分享、共同創造的創業者社群

與其讓大學教創業,不如讓創業者辦學校。如果你對這樣的學習方式或創業體驗有興趣,歡迎申請加入 AppWorks 加速器 #11


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2016年6月14日 星期二

戰功與格局

對於 AppWorks 來說,我們把創業分為 0→1 與 1→ 100 兩個階段,並分別以加速器創投基金給予資源。在加速器階段,我們以決心、執行力與相關經驗作為入選條件,那麼在規模化階段我們又在乎什麼呢?什麼是台灣創業者最該培養的特質呢?



讓我先從三個故事說起。

第一個故事,關於蘋果與微軟的兩位創辦人。賈伯斯傳奇的一生中,我印象最深的是在1997年重返蘋果時,公司財務非常吃緊;他求救的對象居然是一輩子嘲諷只會賺錢而缺乏品味的比爾蓋茲,而對方也大方伸出援手

即便這筆投資後來讓微軟獲利不少,但賈伯斯從來沒有因此減少對比爾蓋茲跟微軟陣營的嘲笑,而是用更努力的創新來向對方當年的支持「致敬」。

第二個故事,則跟蘋果跟谷歌有關。

2010年一群蘋果頂尖工程師離職創業,以人稱「iPod之父」的 Tony Fadell 為首,創立智慧家庭裝置品牌 Nest。從開發一個以手機連線控制的智能空調控溫器開始,他們號召了數十位工程師。到產品出貨時,公司規模已經上百人。到了2014 年初,Nest 被 Google 以32億美元收購

Nest 的故事對於許多台灣硬體新創團隊而言,非常不可思議,不只是創業時的募資規模,還有數年內被高價收購的成就,而是他們願意用非常高的人力規格與技術能量,開發一個小小的溫控硬體裝置,只為了達到最佳的使用者體驗。

第三個故事,是關於由 AppWorks 所輔導及投資的人工智慧影像辨識團隊,盾心科技UmboCV

盾心的創辦人在安控產業有豐富而成功的北美市場銷售經驗,並號召了一批人工智慧與影像辨識的技術高手。但在創業初期,我們一直認為,團隊若缺乏硬體高手,而只是靠代工外包,將失去軟硬整合的核心技術以及在台灣設立據點的關鍵優勢。

當時我們輔導的另一個硬體團隊執行長,曾任宏達電的技術主管、負責十多款手機的硬體開發,有時會協助盾心解決硬體開發問題;但直到他跟盾心都發現,僅以顧問或外包方式進行,速度與品質都無法滿足需求。因為 Nest 的「小裝置用大規格開發」的故事啟發,這位執行長決定放棄原先的創業,加入盾心。

這三個故事,說的其實是「格局」與「戰功」,也就是我們投資盾心科技的主因:因為幾位創辦人兼具「格局」與「戰功」,即便產品還在開發,人工智慧產業也才方興未艾,我們依然願意冒風險進場。

由於台灣的教育環境與職場經驗,多數人都習慣了「零和競爭」遊戲,彷彿別人的失敗就是自己的成功。大格局的「競合關係」對多數台灣人而言,是很陌生的友誼型態跟夥伴關係。

另一件有趣的事情是,許多年輕人期盼著上一代交棒,但可曾想過,那些被期待著該交棒的長者前輩,當年可有什麼棒子交到他們手上?

棒子不會天上掉下來,戰功才能開國立業。領人糧草的大將軍,跟聚眾成軍的小流氓,如果都會帶兵打仗,哪個才會開創新局?

小確幸不是問題,生活與內容產業結合科技甚至是台灣的好機會,但是缺乏格局與戰功,才是高談產業轉型或創新創業當中,台灣最大的危機。

創業不見得要規模化,也未必要找天使或機構投資人。但如果我們要打國際賽,要登上世界舞台,你需要的不只是勇氣跟熱情,而要讓別人看到你的戰功與格局。


(本文經編輯後,刊載於今周刊1016期【不規矩報告】專欄)
(圖片來源;本文刊登之前,Tony Fadell 居然離開了 Nest,也算是一篇紀念文吧...)


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2020年4月9日 星期四

什麼是你的獨門優勢



在一月初以訪問學者身分來到矽谷,除了在柏克萊聆聽生技創投相關課程及演講,也陸續參與許多創投論壇與加速器的創業團隊展示(Demo Day)。乍看這些活動除了語言差異,其實跟多年來在台所參與的非常接近。但若細細聆聽並多交流,就能充分體會矽谷生態系各種參與者的實力。

例如我的一位老師,具有超過二十年的創業跟投資經歷,出場經驗豐富之外著作等身,台灣可說十分罕見。他對新創的定義十分精闢:

「在資源受限的狀態下,尋找可成長的市場與商業模式」。相較於新創,大企業則是「在資源『豐沛』與市場『成熟』的狀況下,『執行』已成功的商業模式」。

光這「受限」與「尋找」兩詞,可謂道盡創業的核心。也因此,在此聆聽創業簡報時,核心關鍵不是技術、產品,而是團隊具有甚麼獨門優勢(unfair advantage),為什麼選定市場跟此時切入,最是投資人關注的議題。

上週在參加柏克萊加速器 SkyDeck 的 Demo Day 後,跟一個團隊執行長交流;身為美國成長跟受教育的白種人,有著十年深厚的中國製造業經驗,以及在日本十年的產學連結;他對亞洲市場的理解,可能比絕大多數台灣人都還要深。因此,除了技術與產品已經成熟,在中日兩國利基市場的營收模型極有說服力,難怪已經拿到矽谷頂級創投的投資意向書。

雖然是極少數的案例,但以歐美的人口之多、產業之大,這樣的創業者人數,可能不會比台灣熟悉中美日的人少。我們還有什麼資格可以覺得自己具有台灣、中日或亞洲的連結優勢呢?若再以國家做比較,以 Startup Nation 為名的以色列,就具備了長期面對戰爭的高壓情境資源匱乏狀態,但也因為猶太人遍佈歐美、深入許多領域的核心,而獨具市場資訊與技術應用的眼光。

從投資人角度,創業者最需要的是天生或累積出來的獨門優勢,還有尋找商業模式、判斷市場時機的能力。如果把台灣當作個新創企業,什麼是我們的獨特優勢,什麼又是我們看到的利基市場跟絕佳時機,決定了未來的三十年。而尋找這幾個問題的答案,就是我來矽谷的原因。

(圖檔來源,本文經編輯後,刊載於今周刊1208期【不規矩報告】專欄
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2016年10月17日 星期一

行動,就會有力量



六年前,因為擔憂台灣在數位經濟的投資不足、發展落伍,我參與 AppWorks 的創立,至今培育超過300個網路與行動領域的新創團隊,成為亞洲規模最大的創業加速器與新創生態系。

兩年半前,當太陽花學運落幕,我感受到政府與民間的認知落差巨大、溝通管道缺乏,提議成立青年顧問團,在兩年內參與青創領域的法規調適,推動如創業家簽證、閉鎖型公司等法案。

半年前,與孩子共同歷經一學期的體制內教育洗禮,我觀察到傳統教室的綑綁依舊,多數家長們即便擔憂抱怨卻難以改變教學現場,於是帶著孩子投入實驗教育型態,決心走我們自己的路。

每一次踏出腳步、做出行動,總有人會對我說:「我也想過這件事,但不知道怎麼開始」、「哇!你們怎麼這麼有勇氣?」,其實,在開始的當下,我也未必知道怎麼做,只能摸著石頭過河,快速犯錯、快速修正而已。

也因為總把焦點放在台灣的未來跟下一代,所以我從去年開始關注健康、運動與教育,並且身體力行,在半年內消滅了七公斤的身體脂肪,體脂比從 20 % 下降到 15 %。

同時,我參與了專欄作家謝宇程的一個新媒體計畫,在將近一年的籌備規劃後,推出一系列關於「教育可能性」的對談視頻,在當中我們談到如何打破學歷迷思、學習可以變好玩、當大學不再是大學等各種可能。

這個月初,我在臉書上宣布創立家庭體適能 Fitmily 並全職投入,透過親子在同個地點各自運動的方式,以家庭為單位提升身體素質與運動能力,創造更多的親子互動與示範效應,並解決父母們為了接送與陪伴孩子上運動課程、而犧牲運動時間與生活品質的問題。

行動,就會有力量。

這是我多年來的信念,也是我們觀察到所有創業者最基本的特質。發現一個問題,除了動腦思考、動口批判,最快的方式其實是捲起袖子直接動手。

改變自己,我們才有機會改變台灣,改變世界。

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(圖片來源,本文經編輯後刊登於今周刊1032期【不規矩報告】專欄

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2021年1月18日 星期一

美國人才為何特別跨領域



去年此時,我剛進入柏克萊校園研習。回首這一年,除了新冠肺炎疫情造成生活與學習上的衝擊與挑戰,也在校園裡認識各學院的朋友。而因為這裡獨特的學士後制度,讓我對美國醫生跟法律人的背景或生涯發展,印象格外深刻。

多年來在國際新創圈跟跨國企業,我見識過出身醫師或律師的優秀執行長或機構投資人,也見過退伍軍人或奧運選手轉為超強業務或創業者;但美國專業人士背景的多元性,真的比我想像的還寬廣許多。醫生跟律師在大學主修可能是經濟、文學甚至音樂或哲學,我去年旁聽一門智財課程的授課教授,身高七呎打過職業籃球,退役後才成為學者。

讓我再舉兩例:柏克萊工學院的前任助理院長生醫轉譯學程主任,在取得工程博士之前分別主修的是東亞語言跟英語文學。而 Berkeley SkyDeck 加速器的執行長 Caroline Winnett,在進入企管跟新創領域之前,是一位職業小提琴演奏家。 

連專業人士跟經理人都有這樣跨界多元的背景分布,這也難怪美國的太空人可以有陸戰隊跟醫學院的背景,上過戰場拿過勳章還準備登月球。美國的教育教你認識自己、開放潛能,更重要的精神是不要設限。

這或許也解釋了為什麼美國的生醫新創領域,醫生不僅參與擔任諮詢角色,有些甚至全身投入成為技術長或執行長。此外,美國的法律制度是動態的不成文法系,具有非法律背景的其他專業領域的知識與經歷,也讓美國的律師、檢察官與法官,有更寬廣的判斷力跟創造力。

再說回來,音樂、語言、運動都是適合從小開始,培養專注力、溝通力、領導力跟團隊精神的好項目。但這些領域在台灣不是被當成才藝就是被認為沒有前途,無論如何不會被認為是專業基礎跟人格特質的養成途徑。

反觀在美國,稍有能力的家庭都會讓孩子浸淫這些領域多年,只是當作興趣跟人格特質的養成過程。一來解釋了這些項目在美國的市場龐大、職業發展較佳,二來也解釋了創新跟或跨領域為什麼在美國容易發生。

而在教授專家的領導跟教育行政體系的運作下,台灣高教跟國民教育體質的僵化,以及多數人對於生涯發展路徑的單一想像,在跨域整合、破框創新的年代,將是台灣長期競爭力的隱憂。

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(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今週刊第1256期【不規矩報告】專欄
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2014年5月31日 星期六

創業能否兼職?兼職能否創業?

創業是一場跟時間賽跑、跟自己挑戰的極限賽事,全力以赴都不一定能夠登峰造極、贏得市場,何況三心二意、一心二用。但是,對於非核心成員來說,兼職有時候一種不錯的選項。到底兼職能否創業?創業又可不可以兼職呢?

圖片來源

結束了第八屆的 Demo Day,我們又開始忙於第九屆加速器計畫的團隊招募與面試。身為創業團隊的培育教練與潛在投資人,一個很常見的問題是:

「請問我可以一邊工作一邊創業嗎?」、「請問你們是否接受兼職創業?」

從申請入選的角度,我們的標準回答是:「我們不排除團隊中有兼職創業者或共同創辦人,但核心成員,必須半數以上是全職創業,執行長更必須是全職投入。」

但這似乎只回答了某些人的疑惑,到底「兼職」與「創業」之間,有什麼樣的關係與矛盾?為什麼我們既接受團隊中有人兼職,卻又不接受兼職的創業執行長?

關鍵要回到「創業」的本質來說。

創業是「創造價值,累積財富」的過程,也就是「創造大家想要的方案,得到自己想要的東西」。而創造價值的方式,不能只透過技術或產品的發明,而必須不斷與市場互動,找到使用者的需求,才能創造出人們真正渴望或熱愛的產品與服務。

這,就是所謂的「行銷」。

因此,創業者的最重要使命,不是創造「新的」技術或產品,而是創造「使用者想要」的產品或服務。

在打造產品或服務的同時,另一方面,創業者必然受到各種資源上的限制,包括人力、資金、設備等等,但最關鍵的,其實是「時間」

因為所有的資源,尤其是最具有價值的資產與資源,說到底都是靠時間累積的(還記得「一萬個小時」嗎?),也唯有時間所打造的經驗與智慧,才真正能形成競爭者難以追上的進入障礙。

因此,創業就是一場與時間的極限賽跑,或者如我在 TEDxNCU 上說的,「用百米的速度跑馬拉松」。

當有一群同樣能力特質的創業者一同參與這場比賽,你覺得是全力以赴的團隊會勝利,還是把賽事當成遊戲的團隊會贏?

當然,如果你不在意是否能贏得市場、創造價值,那麼是否全力以赴對你而言並不重要,但對於投入資源甚至資金的投資人或策略伙伴來說,他當然要選擇全職創業者來作為合作對象或投資標的。

至於為什麼我們某種程度上也認同團隊中可以有兼職的創業者,是因為創業需要的不只是決心,更需要對產業跟創業的理解與參與

所以,假如團隊的成員當中有比較年輕、缺乏產業經驗或創業參與經歷的,其實可以一邊擔任協助的角色,一邊學習創業會遇到的各種狀況與問題。

而且,新創團隊的資源有限,尤其是資金往往不多,若所有員工都採全職,將造成很大的財務負擔或現金流壓力,因此,非核心成員若能一邊在職賺錢、一邊參與創業,有時候不失為一種讓創業撐久一點(在你找到所謂的 PMF 之前)的方法。

事實上,我們輔導過不少夫妻或兄弟創業的團隊,就是一人全職創業,另一人先繼續工作,但投入一定的時間協助另一半或家人度過創業初期的階段。

總結來說,兼職參與創業是很好的挑戰與嘗試(擔任顧問、股東或兼職員工),但兼職主導新創事業(擔任主要創辦人或執行長),對公司與個人而言都很危險。問題不是創業時的身份或狀態,而是角色的重要性。

而多年來的創業與投資經驗,從別人跟自己身上所得到的啟示是,沒有人能全職做好兩個工作,兼職往往也會顧此失彼。

除非你是 Elon Musk 之流,凡人能專注做好一件事情、一種專業,就是成就了。更何況, Elon Musk 也是第三次創業才一次創三個業,前兩次他也是一次做好一家公司「而已」。

如果你覺得你也正在「做好」一家公司,歡迎你加入 AppWorks 創業加速器計畫的第九屆,讓我們幫助你在這場時間的競賽中,取得更多的資源與經驗!

2015年6月26日 星期五

我們缺的是空間還是時間?

半年裡我走訪五個國家、八個城市,感受到東西方創業者與自造者最大的差異,不是科技背景與語言文化,而是養成方式與創作心態的不同、而是對於生活與生命的本質理解完全不一樣。如果說創業最重要的是資源不是資金,那麼對創意跟創作來說,重要的到底是開放的空間,還是開放的時間?



行萬里路,只為了理解創新

上週末在深圳所舉辦的創客週、創匯節(Maker Faire)聲勢浩大,許多台灣創客界的伙伴朋友都到了對岸;在同個時間,我也很榮幸受邀參與由美國在台協會(AIT)與美國創新中心(AIC)所共同舉辦的自造者革命論壇,除了跟創客運動的發起人戴爾‧多爾蒂(Dale Dougherty)舉行視訊演講對談之外,也跟行政院蔡玉玲政委、天下雜誌副總編輯李雪莉等人,一同對談台灣創客運動及相關的教育、產業與環境等議題。

過去兩年,AppWorks 有越來越多的硬體創業者跟物聯網創業團隊加入,我們上週剛舉行的 Demo Day #10 當中,也有將近一半團隊發表的是軟硬整合服務或產品。因此,對於從創客到創業,還有全球物聯網的發展,我花了許多時間觀察與研究,也在上半年去了許多國家,學習並理解這股硬體創業風潮與物聯網產業的趨勢。

除了參加許多國際會議跟活動(包括 CES2015IOT World 2015Maker Faire Bay AreaConnected Conference、 Echelon Asia Summit 2015 )之外,我也在深圳、廣州、矽谷、舊金山、巴黎等地參觀許多創客空間、硬體加速器(如 Haxlr8r)跟大企業(WeChat, TCL, Tesla, Netflix 等),到佛羅里達跟洛杉磯參訪居家保全跟自動化系統公司,在新加坡跟亞洲團隊與投資人會面,並擔任講者分享台灣的硬體創業風潮與物聯網產業機會。

近八萬公里的飛行距離,近兩個月不在台灣的日子,數十次國際交流與對談的機會,並在差旅之間融入當地,感受不同國家城市的工作與生活步調,讓我重新對台灣的創業、創客、創意型態,有了更多的思考與體悟。

我發現,即便我們投入許多資源鼓勵年輕人創業,經營許多創客空間,也持續在學校推廣創新、創業,但關鍵是,我們是否真的有「創意環境」。

什麼是「創意環境」?

在巴黎與舊金山,我花了不少時間,在這兩個美麗而富有創意的城市裡行走、路跑,並觀察當地人如何生活、運動、工作、創業,甚至還參加了一場路跑活動。關於這兩個城市吸引人的舊金山灣風光塞納河畔景致就不多說,舒適氣候、美酒佳餚、宜人環境跟美麗街廓更是讓人醉心留戀,但讓我感觸最深的,其實是這兩個城市居民生活的時間感

你不會說舊金山或巴黎人慵懶,但你也不說他們匆忙。你不會說他們科技先進,但也絕對不會庸俗保守。這兩個城市充滿了人行步道、咖啡雅座、歷史古蹟、博物館、手作市集、碼頭與河岸,到處都可以看到創意跟創造力。

那種閒適的自信、閒暇的時光、閒散的對話,對「生活」而非「生存」的追求,不說台灣,在整個東方國家或社會裡極為少見。

靈光一現的創意,該是在這種環境下才會出現。

東西方創客的差異:為自己還是別人

此外,在 Maker Faire 發源地 San Mateo 所舉辦的灣區創客嘉年華(據稱今年有十四萬人參與兩天活動), 也充分感受到東西方創客文化的差異。

什麼樣的差異呢?

無論是參與展示的創客,或是幾乎都帶著小朋友參加動手做的觀眾們,你會感受到他們真心的為了自己而創造

那種 Making for Fun 的精神與態度,幾乎不存在於東方的文化跟生活理解當中。

如果我們問自己,問這些兩岸的創客們,What are we making for?

我們大概會得到 Making for Money 或 Make for Living 的答案。我們幾乎都是在設計、製造、生產那些(我們以為存在的)消費者需要的產品,但卻很少人只是為了好玩

這就是生活方式跟「時間感」造成的差異。

效率,讓我們失去了什麼?

沒有錯,在萬事講求快速便利的東方(想想我們領先全球的 24 小時、5小時電商快遞),我們會嘲笑歐洲或美國的政府效率低落,做生意、看醫生都很花時間,工作時間很短、放假天數很長,甚至說我們哪有「那種美國時間」?

但或許就是因為我們沒有那種美國時間,所以我們也沒有那種美國創意/創客/創業。

不說美國人,連我上個月在矽谷參與的一場台灣人聚會,到場的三十多位台灣年輕人,都在灣區工作或求學,但每一個都有 side project,每一個都有自己的創業主題與正在進行的專案。

這些年輕人的求學經驗跟言語談吐,跟十年前我的同學們也都差不多,但十年來我的同學們幾乎都在大企業裡忙得昏天暗地、沒日沒夜,這些在矽谷頂尖公司工作的年輕人卻一個個都開始(兼職)創業。

這顯然不是聰明才智或文化背景造成的,而是工作方式與生活型態所造成的。

如果我們沒有休息、放空、獨處的時間(與空間),怎麼可能會有質量俱佳的創新創意?

時間,比空間更重要!

美國的創客文化除了源自於車庫空間跟凡事自己來的 DIY 文化,更重要的是他們有那個時間,那個讓小孩跟大人在求學跟工作之餘,都有閒暇時光、可以「做點自己的事」的機會與習慣。

反觀我們呢?不說用課程、才藝課、安親班把學齡兒童們的時間填滿滿,大人們在上班之餘,大概也只剩下睡覺跟吃飯的時間跟力氣。

亞洲人的工時長、工作環境普遍較差,顯然不是聰明才智,而是文化跟文明的問題,也是社會、國家與產業競爭力的問題。

我去年有幸推薦的一本好書【哈佛教育學院的一門青年創新課】提到,創新三要素包括「冒險遊戲(Play)、發揮熱情(passion)與懷有抱負(purpose)」。

當我們一代傳承一代,忙著工作、忙著上班、忙著送小孩到安親班、忙著繳清房貸,我們怎麼可能會有冒險、熱情、抱負的精神與態度?

當政府跟學校跟隨民間腳步,也蓋起一個又一個的共同工作環境、創客空間,我們真的在解決關鍵的問題嗎?

我們要繼續把薪資低廉、工作努力、過勞超時當成台灣的優勢,還是變成繼續矮化自己、阻礙成長的絆腳石?

從我們自己在 AppWorks 培育超過兩百個新創團隊的經驗來說,經營創業加速器並協助團隊成長的關鍵,並不是提供空間,而是共同相處的時間,以及所建立的默契、信任與共同的文化與價值觀。

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2014年9月30日 星期二

找到支點,撐起世界

對新創企業來說,做得早不如活得好;對投資人來說,投得早不如投得巧。許多商業模式都有人嘗試過,但最終死掉的不是做太早而是死太早。死得早的原因往往是過早規模化,或者始終沒有找到規模化的槓桿因子。到底那個支點是在哪裡呢?

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創業很難,規模化更難!

對於不曾創業或想要創業的人,我們總是說:「創業很難,不要輕易嘗試。

創業很難的原因在於,你要解決一個夠大夠痛的問題,痛到人們必須找一個好方案,而且你的方案要好到讓人們願意掏錢給你。而這只是 0→1。接下來的 1→100,你必須找到規模化的因子,或者說,透過一個好的方法,讓你的營收跟獲利能力的成長,可以超越企業規模的成長。

如果在規模化的過程,你的企業規模(研發、推廣、人力等費用)成長遠高過營收規模或獲利能力的成長,發生了所謂「過早規模化」現象,往往是新創公司主要的死因。

因此,對多數的創業者跟投資人而言,如何創造營收成長與獲利空間,可能是最重要的一件事。即便你擁有偉大的夢想、明確的市場,但若公司終究無法長期獲利,對消費者跟投資人而言,再好的技術、產品或服務都只是過眼雲煙、稍縱即逝。

那麼,到底那個神奇的支點或槓桿在哪裡呢?

神奇的財務槓桿效應

在財務跟金融的世界,Leverage (財務槓桿)大概是最神奇的一個字眼。

在物理學世界的槓桿原理,透過支點跟槓桿,阿基米德宣稱可以舉起地球。但在財務金融領域裡面,我覺得這個字的運用,卻比較像是正向迴授的放大器或共振效應,只要找到了關鍵的共振頻率或放大因子,就能以小博大、快速套利

當然,在財務的世界裡,投資銀行家或企業財務者是透過金融商品設計或財務系統運作,讓小錢可以發揮大作用(當然,所謂財務世界裡的小錢對一般人來說已經是大錢了),但真正成就這些小錢功用的,並不是資金本身,而是背後的人脈關係或資訊不對稱性

例如在台灣,就有資本家或投資客可以利用高成數的低利貸款買下豪宅或土地,只要眼光精準、市況絕佳,就能夠因為他的產業地位或還款信用而取得套利空間,而這種貸款成數或利率條件,顯然不是一般平民百姓可以享有的。

同樣的,投資銀行家無論是進行企業合併或收購,或設計給其他金融機構或一般大眾購買的金融商品時,也會透過財務槓桿來操作,讓 1+1 的價值能夠快速地大於 2。不過,財務槓桿不見得都能靈光,支撐市場的除了資金,也還包括了信用,而一旦資金抽離或信用破產,就會發生泡沫化或金融風暴。

說起來,財務槓桿其實就是套利機會或資訊不對稱性的另一種說法,但過度的槓桿行為或套利機會,會降低市場的公平競爭,減損長期的交易效率與創新機會,而對於企業經營或公司治理來說,市場壟斷、內線交易將形成過度套利的方式,因此多數國家對於這些行為會採取限制性的法律規範,避免造成市場的無效率。

創業,就要找到槓桿才行

雖然說過度槓桿會造成市場的無效率甚至法律問題,但對剛起步的創業者來說,這根本是不用擔心的。所以從創業與投資的角度來說,找到放大因子,或者那個撐起地球的支點,是讓公司找到長期獲利能力的關鍵。

舉例來說,當初撐起台灣電子商務的關鍵因子,是兩個入口網站的免費(或低成本)流量。對於一般電子商務公司來說,流量必須靠廣告投放而來,但因為 Yahoo! 與 PChome 的會員數量分居台灣入口網站的一二名,因此光是從註冊會員跟入口網站所得到的流量,就足以讓他們佔有先天優勢。

當然,電子商務產業還有轉換率跟客單價的因子,透過商品數量的增加、金流與物流機制的服務創新,讓銷售轉換率提升、客單價不斷成長,才有了後來營收破百億並紛紛獲利的電商平台榮景。

而搜尋引擎或社群平台的商業模式支點,則是數據、演算法跟網路效應。使用者的網路行為跟社群內容透過平台加以收集累積,這些資料若沒有演算法的分析,將無法發揮大數據的效果,必且產生關鍵字廣告或行動廣告的營收。但若沒有網路效應所創造的使用者黏著度跟自有流量,這些平台也將面臨必須花大錢買流量的財務困境。

利用數據跟技術創造的服務體驗,來創造獨特的品牌魅力與使用黏著度,並產生可收費的商業模式,這些是網路或行動產業的特性。而過去的製造業與服務業,靠的則是「生產規模化」與「流程標準化」這兩個槓桿因子,若再加上「技術差異化」跟「管理人性化」,幾乎可以創造無可匹敵、不斷成長的企業。

當然,還有一個關鍵因子是時機,也就是產業趨勢跟市場機會。當市場需求出現,能夠找到規模化方式或套利機會的新創企業就能高速成長。但這些成長一旦到了市場飽和的階段,就必須轉化為尋求下一個市場創新商業機會的資源,否則再偉大的企業也會日薄西山、江河日下。

賺錢,不保證你會成長

反過來說,許多商業模式即便可以獲利、而且處在市場需求高速成長的階段,但若找不到關鍵的槓桿支點,其實長期是無法支撐企業規模擴充所需要的營收及獲利成長空間的。

譬如需要大量人力而沒有規模化優勢的專案公司,如果每個案子都是一次性收入,那麼接越多案子只是花越多人力,即便營收可以擴大十倍百倍,但所花的成本與費用也是幾乎等比例的擴大,在沒有持續性營收的現金流灌注下,一旦市場或團隊出變動,公司很容易就瓦解;就算接案順利,也就是一個群體外包的商業模式。

其實這一類的專案公司往往技術能力都很強,甚至業務能力也不差,所以才能一再地接到專案。但問題是這些關鍵技術或業務能力,有沒有產生可以累積的企業資源或財務價值,或者轉換為長期穩定甚至快速成長的槓桿因子。

如果,一次性專案收費的營收模式能轉變為累積性或經常性的營收,或者以授權、分潤、租賃等商業模式,就能創造槓桿因子。但除了營收方式轉變之外,許多行銷上的重要轉換率,包括付費意願率、重複使用跟推薦率,都是必須持續優化的因子。

留下跟推廣是最重要的行銷目標

因此,創業者成就一門生意的關鍵,除了讓客戶付費,還包括了讓使用者願意繼續使用、願意推薦別人使用;低成本甚至免費的留下跟推廣,才是多數網路公司成功的關鍵。

想想 Amazon、Google、Facebook,想想 Dropbox、Uber,哪一個不是成功地利用服務體驗、數據分析跟網路效應讓使用者黏住,而且甘願為他們創造更多的流量或使用行為?

對創投而言,值得投資的標的要具有「可規模化的成功商業模式」。而對於創業者來說,先找到市場並且活下來,接著才有機會思考如何規模化。

這當中有衝突嗎?也許有,但也許沒有。

所以我們才利用加速器跟創業生態圈,讓創業者得以從前人的失敗經驗跟同儕的扶持刺激之下,加速找到規模化的槓桿因子。

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2019年1月16日 星期三

重創新與眾創新


2018年9月底,我正在從巴黎返回荷蘭的高鐵上,回想七個月內拜訪的五國十城,深刻感受到,創新生態系的技術深度與人才組成,將是下一波城市與國家競爭力的關鍵。

以波士頓為例,隨著精準醫療起飛,生醫技術結合數據科學與人工智慧的跨領域團隊比比皆是,加上官民共同投資,研發與臨床環境優異,使得原本在生醫與資訊科技皆臻頂尖的波士頓,已然追上矽谷,成為美國成長最快的新創區域。

此行造訪的荷蘭城市,從烏特列支、萊頓到恩特芬,都展現了學研優勢結合產業創新的能耐,已成為歐洲最有競爭力的地區。在巴黎參訪會見的投資人與創業者產業資歷都超過二十年,大多擁有跨國企業與創業出場的雙重經驗,談起技術創新與市場策略,洞見深刻而有前瞻性。

這些觀察與交流,讓我反思亞洲近年來的網路創業熱潮。二十年來行動網路的確改變了人們生活與工作的方式,更影響了創業及投資行為,所謂輕資產、重速度的精實創業模式,在互聯網行業成為信念教條,也是創業加速器興起的主因。

但以台灣的市場規模與人才特質來分析,應該專注於技術壟斷的B2B行業,而非追求市場壟斷的B2C商業創新。近四十年前引進台灣的半導體產業與創投模式,就是典型的資本密集與技術創新,再結合國際人才與產業環境,才有獨領風騷的半導體巨頭與科技製造業。

可惜台灣曾經有的產業優勢,因為習於同質競爭的削價代工思維,加上中國開放後、台商沿襲舊有模式,因此多數B2B企業並未升級;唯有追求持續成長與壟斷能力的半導體廠商,成為台灣少數仍具全球競爭力的產業。

放眼未來,技術密集的重創新(Deep Innovation)與多元跨域的眾創新(Crowd Innovation)年代即將展開。無論智慧經濟、精準醫療或量子電腦領域,都需要技術資本與跨國人才的組合。我們除了鼓勵創業與商業創新,更該思考如何善用本質,創造台灣的長期策略與定位優勢。

(照片攝於荷蘭Utrecht JIM, 本文經編輯後,刊載於今周刊1136期【不規矩報告】專欄

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2022年2月23日 星期三

數位轉型從投資矽谷開始



在矽谷旅居兩年並擔任加速器業師,充分感受到硬體新創在智慧健康、環境感測與航太科技等領域的起飛,也看到相較於軟體新創,這一類新創不僅在矽谷不易獲投,更需要供應鏈管理與製造業資源。

台灣雖然有大型企業與兩代移民在美國進行新創投資,但企業創投因為管理成本不做種子期投資,而熟悉網路新創的二代多半不投資硬體。較有機會投資的是第一代的台裔天使,但這些前輩多半已經財務自由或交棒二代,已退出第一線的投資與管理工作。

而對於身負轉型升級壓力的製造業二代,若要打造智慧製造園區、投入數位轉型,關鍵不是設備與軟硬體,而是下一波的指數型成長訂單會在哪裡。投資有機會成為客戶的矽谷新創,就是在投資自己與企業的未來。

在開源不易、節流困難的狀態下,供應鏈的缺工缺料很可能成為壓死矽谷新創的最後一根稻草。而因為疫情與中美情勢,中國的熱錢與製造輸出都成了違禁品,此時正是台灣製造業與投資人的大好機會。

在新創圈這麼多年,我也觀察到即便投資同個產業與管理團隊,多支創投基金的獲利差異往往來自進場時機。每當全球性產業或經濟危機過後,新創估值大幅降低,基金募集與開始投資的年份,往往成為日後獲利倍率的關鍵因子。

在美國資本市場即將因為升息而調整的短期未來,加上種子期新創目前所遭遇的各種艱困,接下來就是投資早期新創的最佳時機。而因為疫情期間高速成長的科技公司與剛上市新創,為了在資本市場上持續成長,勢必在未來三到五年持續收購,也是這些早期投資的最佳出場機會。

若創業的成功關鍵在辨識需求、提供方案。投資的獲利因子則是研判時勢、順勢進場。對於二代接班人來說,承前經營已經不易,啟後更是要找到開創的動能與機會。除了因為時機創造的投資績效,最重要的是把下一波成長動能,掌握在自己手裡,並因為這些投資經驗與業務能力的累積,增加接班所需要的經歷與戰功。而台灣製造業的數位轉型,就從投資位在矽谷、需要台灣獨特資源的高成長新創開始。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1305期【不規矩報告】專欄

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2014年6月7日 星期六

行銷你的誠信,會做更要會說!

溝通永遠只有不足,不會過度;執行成果都在細節,不是策略。重要的是,你如何看待溝通與執行這兩件事,以及是否願意把它們都做到極致。

測試「聽音樂騎飛輪 APP」,這就是我的「體驗行銷」

第一次出來創業的人,常常有很重的保護心態,總覺得自己的想法很特別,遇到同業或潛在投資人,不是先掏出「保密協議書」,就是開口第一句話:「我不能跟你說太多,萬一被人家偷走我的想法怎麼辦?」

如果因為怕把點子講出來而被偷走,那真的不要出來創業。通常把想法看的很重要的,也就只是很會想或很會講而已。

所以在 AppWorks 加速器的每週固定活動中,最開始的就是週一早上的每週分享(Weekly Demo),而每一屆育成計畫的最重要活動,也就是期末的 Demo Day,讓每個團隊有五分鐘的時間,面對上千位觀眾,包括數百位創投業者跟產業人士、還有網路與行動創業者,分享自己的產品、服務與商業模式。

為什麼我們這麼在意或注重「把想法說出來」的能力?重點不該是「把想法做出來」嗎?

事實上,根據對創業者的長期觀察跟自己過去的職場經驗,成功的創業者或經理人,一定要兼具溝通力與執行力的雙重特質。

所謂的溝通,就是「做之前說、做當中說、做之後說」,不斷地跟客戶、員工、投資人、創業伙伴透過各種方式表達自己要做什麼、在做什麼、能做什麼,開誠布公,建立共識。甚至廣泛地跟同業交流,吸收各種聲音與回饋。

因為創業最需要的是「行銷」,而不是「推銷」。「行銷」是不斷地跟市場互動的結果,是在開發產品的同時,也開發市場;是一種經由跟使用者互動、快速立即修正產品的循環。但「推銷」就是想著把產品做出來之後,再透過價格或通路策略,或各種推廣方式或顧客關係管理行為,達成業績目標。

我並不是強調「推銷」不重要,但在所謂的「行銷」四要素(4P, Product, Price, Place, Promotion)裡,最重要的是「產品」,而不是「推廣」。真正的品牌,靠的都是產品本身會說話。

而所謂的執行,就是「說到做到、言出必行、言行合一」,雖然環境變動很快、市場每天都可能不一樣,但真正有執行力的創業者或經理人,一定會用盡全力、使命必達。之所以把企業的最高執行單位負責人稱為「執行長」,關鍵就在於執行力,而不是想像力或說服力。

事實上,所謂的溝通與執行,就是建立「誠信」的過程,透過不斷地溝通,所有企業的利害關係人,包括客戶、員工、股東、經營團隊、上下游外部伙伴,才能夠接收到最新的資訊與觀念,才能夠理解企業的問題並收到市場的需求;也唯有不停地執行,創業團隊或經理人才能把產出結果跟原有概念之間進行比較與驗證,否則一切都只是空談或空想。

所以,如果有人問我們,AppWorks 如何挑選育成團隊或投資標的?

我們不是看學歷、看產業經歷、看創業決心,最重要的,我們看的是創業者的溝通表達能力,還有實際執行成果。

對了,第九屆的申請還有兩天就截止,有興趣的創業者請展現你們的溝通力跟執行力吧!


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2020年4月23日 星期四

創業者優先的投資模式



隨著武漢肺炎疫情從亞洲到歐美全面爆發,造成供應鏈到消費面同時萎縮,今年全球經濟重創將不可避免。三月初起矽谷科技公司紛紛啟動在家工作模式,史丹佛大學改採遠距教學,紅杉資本也要求旗下獲投企業準備面對最糟的營收狀況。

當然,疫情之下也非人人受害。具有檢測試劑與疫苗研發能力的團隊,此時備受矚目。但在生醫技術商品化的過程中,從技術開發、智財保護、法規遵循到產品上市,最困難的不是研發工作,而是如何匯集有經驗的經營團隊與策略夥伴,加速產品獲證與上市的速度。

也因此,無論在矽谷、南加或波士頓地區,都有以產業專家進入新創協助經營的「創建模式Venture Building Model」;相較於天使投資人或創投基金多半只投入資金或人脈,這種模式可以有效協助沒經驗的創業者開發產品及市場,並替投資人省時省錢、降低風險。

這些被稱為Value Creation Partners的產業專家,多半具有深厚的生醫產業相關經歷,例如臨床、法規、智財、研發、品管、行銷甚至投資經驗。有些會採用創投基金模式,收取每年基金規模2 %上下的管理費作為薪資及管理費用,並在投資出場後分成 20 %。

但也有些創建模式並不募集基金,或者成立基金但不收取管理費及分紅,專家反而向新創支薪並取得股票。這種模式既能幫助創業者加速,又幫基金投資人省錢,參與專家也能獲利。三贏模式下為何沒有成為矽谷投資型態的主流呢?

其實關鍵在於短期可行未必代表長期永續。專家深度參與固然降低了風險,但通常也會主導事業方向。創業者與投資人表面上被保護,但是事實上也被占了股權結構與經濟利益上的便宜。更大的風險在於核心成員的經歷與人脈難以傳承,相較於合夥人制的創投可以引進新血,創建模式其實很容易人去樓空。

因此,即便創建模式的個案成功率可能高於多數創投與加速器,但長期來說,有經驗的創業者與投資人會因為無法主導而不願意加入。反過來說,創投模式雖然具有一定的失敗機會,但一旦成功,對創業者與投資人的回報也相對巨大而且沒有灰色地帶。

這也就是矽谷創投永續經營的秘訣。如同企業決策的優先順序,應該是使用者、客戶、股東、員工、經理人。永遠把創業者與投資人放在第一位,即便可能失敗也願意讓創業者嘗試,才是矽谷創投的核心價值觀與執行力所在。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1212期【不規矩報告】專欄
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2021年9月28日 星期二

頂尖,來自寬廣的底邊



在解封後的七月,我家電視被運動賽事所佔據。從美國職籃季後賽到溫布頓網球賽,緊接著是東京奧運。除了關心台灣選手的戰況,我也帶著孩子觀賞各國選手的場上較勁、精采演出,並且繼續陪他們打球、送他們上夏令營。

雖然來美國才一年半,但從孩子在夏令營接觸到的運動種類之豐富,以及在社區游泳池、網球場、足球場、籃球場上所遇到的老年人或孩童的運動能力與投入程度,都讓我這個打了三十年籃球、參加過十場鐵人賽事的過動中年感到讚嘆。

不可否認歐美各國的運動產業發達、市場規模大,不少貧苦家庭把進入職業運動當成翻身途徑。但即便是中產階級或菁英家庭不僅不會輕忽運動,甚至在升學上會把運動做為主要課外項目,並透過社區球隊或俱樂部型態進行社交跟長期投資,養成孩子的終生運動能力與素養。

也正因為人人都參與運動,投資金錢與時間在上面,教練、場地、比賽、設備與運動科學等產業人才、資金才會有投入跟產生正向回饋、日趨成長的機制。一個國家的運動實力固然可以從國際賽事的選手實力與獎牌數量來評估,但最關鍵的是運動人口跟運動設施普及率,以及每個家庭投入運動的平均時間。

其實,這跟我長期思考與觀察的創業生態系非常相似。我們都知道任何一種專業的職業項目,要做到專業頂尖、世界第一,大抵都要花上十年以上的全力投入,並且在強者環伺、競爭激烈的環境下,充份磨練跟精進。即便不需要到全球級的水準,成為區域上的強者,一樣需要長時間的參與跟實務經驗。

矽谷之所以成為創業者與投資人的天堂,不僅在於人才與資金的密集度與吸引力,更重要的是因為左鄰右舍的創業故事與投資案例極多,孩子從小浸染在科技產業與創業風氣之下,在車庫裡搞專案、到新創公司與科技企業實習的人數,解決真實產業問題與面對消費者需求的經驗值,遠遠超過任何區域

十多年前,曾有人問過,台灣是否有網路產業、生技產業。當時我的回答是,我們有許多網路新創、生技公司,但還沒有完整的產業生態系。也因此,估值十億美元的新創獨角獸,永遠是難以企及的目標。運動產業也是一樣的道理。

金字塔的底邊夠寬,塔才會穩,頂才會尖。當我們不再把目標放在獨角獸跟奧運金牌,而是改變產業型態與勞動條件,讓創業與運動成為工作與生活的一部分,那麼台灣才會成為新創之島、運動強國。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊第1285期【不規矩報告】專欄

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