重創新與眾創新

2018年9月底，我正在從巴黎返回荷蘭的高鐵上，回想七個月內拜訪的五國十城，深刻感受到，創新生態系的技術深度與人才組成，將是下一波城市與國家競爭力的關鍵。

以波士頓為例，隨著精準醫療起飛，生醫技術結合數據科學與人工智慧的跨領域團隊比比皆是，加上官民共同投資，研發與臨床環境優異，使得原本在生醫與資訊科技皆臻頂尖的波士頓，已然追上矽谷，成為美國成長最快的新創區域。

此行造訪的荷蘭城市，從烏特列支、萊頓到恩特芬，都展現了學研優勢結合產業創新的能耐，已成為歐洲最有競爭力的地區。在巴黎參訪會見的投資人與創業者產業資歷都超過二十年，大多擁有跨國企業與創業出場的雙重經驗，談起技術創新與市場策略，洞見深刻而有前瞻性。

這些觀察與交流，讓我反思亞洲近年來的網路創業熱潮。二十年來行動網路的確改變了人們生活與工作的方式，更影響了創業及投資行為，所謂輕資產、重速度的精實創業模式，在互聯網行業成為信念教條，也是創業加速器興起的主因。

但以台灣的市場規模與人才特質來分析，應該專注於技術壟斷的B2B行業，而非追求市場壟斷的B2C商業創新。近四十年前引進台灣的半導體產業與創投模式，就是典型的資本密集與技術創新，再結合國際人才與產業環境，才有獨領風騷的半導體巨頭與科技製造業。

可惜台灣曾經有的產業優勢，因為習於同質競爭的削價代工思維，加上中國開放後、台商沿襲舊有模式，因此多數B2B企業並未升級；唯有追求持續成長與壟斷能力的半導體廠商，成為台灣少數仍具全球競爭力的產業。

放眼未來，技術密集的重創新（Deep Innovation）與多元跨域的眾創新（Crowd Innovation）年代即將展開。無論智慧經濟、精準醫療或量子電腦領域，都需要技術資本與跨國人才的組合。我們除了鼓勵創業與商業創新，更該思考如何善用本質，創造台灣的長期策略與定位優勢。

（照片攝於荷蘭Utrecht JIM, 本文經編輯後，刊載於今周刊1136期【不規矩報告】專欄）

延伸閱讀：

• 台灣人才出走，創新難行
• 矽谷不是一天造成的
• 創業生態圈之必要
• 教出創新下一代

反服貿學運如何跨越鴻溝？

反服貿學運走到現在，從開始的義勇亢奮，中間的群情激動，到現在出現沮喪情緒。從科技行銷的觀點，我認為現在是走到「跨越鴻溝」的階段。如何從早期市場進入大眾市場，關鍵是網路效應與實用訴求。只要找到具體合理的正面實用訴求，這場學運跟公民運動，才能漂亮的收場跟繼續走下去。

十幾年前在科技管理領域，Geoffrey Moore 因為【跨越鴻溝】一書，以「技術採用生命週期」與「鴻溝（或稱死亡之井）」等概念，被譽為矽谷教父、科技行銷教父。

這個理論，具體解釋「不連續創新」的技術產品如何從早期市場進入大眾市場，以及為何失敗或成功。

所謂「技術採用生命週期」，是一個人口分佈的鐘形曲線（Bell Curve），將消費者採用新技術的過程分成五個階段，分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者；這五個階段的佔整體使用人數比例分別為 2.5 %、13.5 %、34 %、34 % 與 16 %。

這五個階段的使用者，分別代表了不同的行為模式與消費行為，表列如下：

• 創新者：技術狂熱者（新技術守門員） 
• 早期採用者：高瞻遠矚者（追求突破的夢想家） 
• 早期大眾：實用主義者（追求改善的實際家）
• 晚期大眾：保守派（薄利多銷的龐大市場）
• 落伍者：吹毛求疵者（讓你知所改進的一群）

透過五個行銷技巧，技術產品才有機會從早期市場（前 16 %）進入大眾市場（64 %）：

• 選擇目標市場（choosing a target market）
• 瞭解整體產品（understanding the whole product concept）
• 定位產品（positioning the product）
• 擬定行銷策略（building a marketing strategy）
• 選擇最佳通路與定價（choosing the most appropriate distribution channel and pricing）

其實現在看來，也就是商業模式地圖（Business Model Canvas）跟精實創業模式（Lean Startup Model）所試圖描繪的價值主張確認與新創企業行銷行為。

而Moore在之後的另一本著作【龍捲風暴】中，則重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道（小眾利基市場）、龍捲風暴（大眾主流市場）。透過實用，技術產品才有機會跨越鴻溝、進入大眾市場。

在高科技產業生命週期過程中，競爭優勢主要來自於以下三項策略要素：

• 產品優異 (Product Leadership) 
• 經營傑出 (Operation Excellence) 
• 顧客偏愛 (Customer Intimacy) 

而由於企業的資源能力有限，因此在不同的生命週期階段，必須採取不同的重點策略。以早期市場為例，由於對象為高瞻遠矚者，重點是能夠提出具吸引力的產品，而產品的功能、技術優越性、品質、顧客服務都是競爭的關鍵因素。

而保齡球道的主要目標「爭取特定利基市場的領導地位」，產品優異與顧客偏愛是這一階段的競爭要素，尤其針對目標市場顧客群的需求掌握，發展出能夠滿足需求的完整產品，才會有機會成為利基市場的領袖地位。

而到了龍捲風暴階段，由於主流市場已經形成，市場中的地位決定這一階段各成員應有的競爭策略。例如身為市場領導者的大金剛級廠商，重點是如何擴大市場佔有率，在每個通路中都盡可能的尋求豐收，關鍵的競爭要素是產品優異性與營運傑出的程度。對於猩猩級的廠商而言，因無法正面對抗主流大廠，所以最佳的市場競爭策略可能就是以產品創新來尋求市場區隔的優勢地位。至於猴子級的小廠商，大概只有以價格做為市場競爭的策略。

好，大概談完科技行銷理論跟技術產品生命週期，回到反服貿學運身上。

從318攻佔立法院、323進攻行政院，到330大遊行，反服貿學運若是一個行銷活動，大概已經展現了「特定利基市場的領導地位」，雖然當中也有路線之爭，但不脫和平理性的形象訴求，加上堅持到底的決心承諾、聲勢浩大的群眾認同、就地解散的漂亮集會，都已經讓早期市場充分理解並接受這個產品（亂簽服貿對台灣有害的觀念），產品的功能、品質、優越性與顧客關係也都掌握的不錯（透過網路平台與社群媒體）。

現在的問題是，所謂「先立法、後審查」的要求，能否被朝野接受與明確執行，以及後續行動與未來可能發生的抗爭行為，能否被多數大眾認同。

主流市場中，政府、政黨、媒體與企業所構成的傳統架構，雖然本質不優異，但是營運有相當效率，通路獨佔性與市場佔有率也相當高。而對於以科技平台、民主行動、公民意識、網路社群為核心的學運主體及支持者，目前為止雖然展現了產品優異與經營效率，但是在顧客偏愛度上，還是只有取得早期使用者跟意見領袖的支持而已。

對於接下來的行銷活動而言，關鍵將是「網路效應」跟「實用訴求」能否出現。佔領行為、排班提案與議題辯論對於早期使用者與意見領袖可以產生影響力，但對於一般大眾的影響力其實有限。

有擴散性的網路效應才能產生「回購行為」跟「推薦行為」，而正面的實用訴求才能打動「追求改善的務實主義者」。但由於學運本質跟政治決策都不是高重複性行為，因此網路效應是目前不易採用的策略，關鍵決勝點就是「實用訴求」而已。

我認為這場學運是追求免於恐懼自由的公民運動，這是討論台灣是否只有面對中國策略的經濟路線，這是學生與民眾對馬政府不信任的表態，也是對中國政府威脅利誘的反抗。

但認同這種觀點的人，其實就是一群早期使用者，以及對意識型態敏感的意見領袖。這些論述都是不斷地提出「通過原版服貿，對台灣跟民眾會有什麼壞處」。

但對於多數民眾、對於資源掌握者，甚至包括執政者，唯有提出更具體的實用訴求，也就是「反服貿對他們有什麼好處」，才會達到最終的效果。

至於怎麼提出來這樣的論點，目前還沒有想法，我只能先從科技行銷的理論，試著找出目前卡住的地方，希望這場學運可以漂亮、有結論、有成果的收場，繼續用科技翻轉台灣。

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鐵人三項給我的創業啟發

這幾年投入三項運動，除了讓我保持充沛體能與生活規律，也帶給我許多創業上的啟發。從面對開放水域跳下去的那一刻起，直到完成單車與路跑的項目，鐵人運動需要的不只是體力跟耐力，更包含了紀律與勇氣，還有資源規劃跟速度維持，這一切其實都跟創業很相近。此外，三項運動所包含的遊戲本質、挑戰特性，除了鍛鍊身心，也讓創業者發現自己、找到熱情。

在2012年初，我離開上一份工作，成為全職創業者。差不多同個時間，我開始從事鐵人三項運動，並參加了第一場的半程鐵人賽。到去年底，兩年時間大約兩百次的有效運動，累積超過 1,800 公里的運動里程量。

隨著練習跟比賽經驗的累積，還有對許多創業者的觀察與自己的實務經驗，我越來越覺得，許多運動的感受與道理，其實跟創業非常相近。

馬拉松

以去年開始風行、蔚為全民運動的路跑來說，雖然說跑步本身沒有太多的場地或器材限制，但是最困難的不是相關的知識，而是「開始跑、天天跑」的態度與堅持。其實要跑完一場全程馬拉松並不是太難，但是要花十週時間循序漸進、照表操課，讓身體適應長途跑步的距離，不是每一個運動愛好者能做到的。

重點不是一場馬拉松的時間，或者一場比賽的成績，而是為了一場42公里、四到五個小時的全程馬拉松比賽（其實第一次參賽者能在5個半小時完賽已經很厲害），你必須至少投入上百個小時，跑上四五百公里（根據許多前輩的經驗，全馬的基本練習強度是一個月累計一百公里），才有機會完成第一場全馬。

而創業也是一樣，「想創業」的人很多，但真的「開始創業、天天創業」的人其實不多。創業絕對是一場「態度」跟「體力」的雙重比賽，但最難的是一直堅持並且重複進行同樣的動作，從細節中找出進步的關鍵，也難怪許多成功的企業家都熱愛路跑。

三項運動

結合游泳、單車、路跑的鐵人三項可說是體能性運動的極致，雖然沒有極限運動的刺激與挑戰，或者團隊運動的分工合作與戰略運用，但是三項運動的本質性，其實就俱備了相當的挑戰特質跟戰略運用，而且跟創業有很多的雷同點。

鐵人三項由於比賽距離與參賽人數的關係，一般都在戶外進行；而在開放性水域進行的游泳項目，就是參賽者的第一個挑戰。游泳運動違背了習慣陸地上生活的人類天性，下水後必需要不斷地維持動態、張口呼吸，而深不見底、水溫偏低的開放水域，更是一般習慣在游泳池練習的多數人，必須面對的未知及恐懼。

此外，一場上千人的鐵人競賽，即便在湖邊或海邊舉行，但從剛下水到上岸前，參賽者幾乎都是在擁擠的狀態下，一邊前進、一邊注意其他選手的划水、踢腳動作與激起的水花，一不小心，很容易就會被踢掉泳鏡或打到身體，甚至吃水嗆到。

奮力上岸之後，單車項目是裝備、體力與技術的三重挑戰。單車雖然是最簡單的機械交通工具之一，但近幾年來在車架、輪框與變速系統的研發，從平價碳纖車款、空氣動力車架到電子變速系統，還有越來越專業的三鐵專業車種，三鐵比賽的選手車款與改裝項目，甚至比單車競賽更有看頭。

而單車界有一句話「人的能量，決定車的力量。」就算車子再怎麼高檔，勝出關鍵還是上頭騎士的肌力與肌耐力。在鐵人三項競賽中，單車項目所佔的距離與時間最長，也是體力消耗最大的一個項目，但後面還有一個路跑項目，因此水分與熱量的補給，以及衝刺與配速的平衡，也是比賽成績的關鍵。

鐵人三項的最後一項是路跑，再經過游泳與單車的激烈運動後，其實要維持最後路跑項目的體力與速度，是非常艱難的。即便是經驗老到的選手，也常常在最後一個項目栽跟頭，發生抽筋或扭傷的狀況；或者在長時間的陽光曝曬下，比賽中也有選手中暑或脫水而無法完賽。而且，鐵人三項的項目間「轉換」如果沒有經過平時的練習，即便三個單項都可以完成的選手，在初次參賽時，往往也因為使用肌群的不同、配速不當或水分與礦物質的補給不足，而出現狀況。

與創業的相似性

除了前面描述馬拉松跟創業的相似之處，鐵人三項也有許多值得創業者體驗的地方。例如游泳是違背一般人的陸上活動特性，而克服開放水域的恐懼是選手要學習的第一課。

同樣的，創業也違背多數人對於工作與生活的認知，一旦沒有繼續前進，你就會往下沉落；創業面對的未知市場，就如同看不到底的開放水域一般，你會跟許多人一起掙扎，但市場根本就又寬又大，在沒有跳下去之前，你跟本不知道水溫、水深，也不知道水到底是清澈還是渾濁。

上岸之後，可以看做創業找到了商業模式，終於「有所憑據，腳踏實地」的往前進。這時候，你開始需要資源與策略，也就如同單車裝備與競賽知識。速度，絕對是這個時候的重點，但你也必須維持體力，保持補給，同時注意路況，小心意外，否則一旦抽筋、摔車，比賽往往馬上結束。

完成單車之後，路跑就是毅力與體力雙重挑戰，但這兩項特質都不是短時間可以塑造出來，一定是長時間的練習與比賽經驗，在重複的動作中找到自己的問題，一點一滴累積長跑的實力，才能鍛鍊出完賽的能力。許多新創公司從營收走到獲利，卻忘了繼續鍛鍊經營本質，從細節找出問題，往往就會在這個階段發生狀況，非常可惜。

此外，我覺得創業跟鐵人三項最像的地方，就是跳下水裡那個瞬間所需要的勇氣，以及保持體力不斷前進、天天練習才能完賽的基本態度。

運動對創業的重要性

當然，許多運動也都隱含了創業與經營的哲理，例如籃球運動的團隊合作，就是領導與經營的具體啟發，面對籃框的進攻方法也隱含了精實創業的精神。而桌上遊戲與各類棋牌，也都是充滿了策略運用與投資啟示。

運動與遊戲，除了可以鍛鍊體力與智力，更是創業者對個人勇氣與個性的展現與探索。

如同我在【教出創新下一代】中所提到的，創新的本質，來自「冒險遊戲（Play）、發揮熱情（passion）與懷有抱負（purpose）」三個要素」。而運動所包含的遊戲本質、自我挑戰，就是除了鍛鍊身心之外，更能啟發創業者找到熱情、找到自己的好方法！

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延伸閱讀：

• 沒有奇蹟，只有累積！

• 創業者的鐵人精神

• 創業，原來跟減肥一樣！

• 三個角色，四個市場

1到100 的團隊成長之路

談到新創企業的創立或投資，團隊，絕對是關鍵。在 AppWorks，我們常把創業比喻為「從0到1（找到商業模式）」與「從1到100（進行規模化）」兩個階段，但新創公司的組織成長，則不只兩階段。依據事業發展與團隊規模，可以分為兩個時期、六個階段，並且分別有不同的資金來源分佈與核心議題。

從我自己參與幾次創業的歷程，還有培育百來個團隊、投資二十家公司的經驗，我發現新創公司的主題也許不同，商業模式各有千秋，但在不同階段的組織發展，卻都會遇到相似的狀況與問題。

以下，我就從團隊創始初期一直到進入資本市場，團隊人數從個位數一路成長到三位數的過程中，將會遭遇哪些核心問題、商業階段、資源規劃等面向進行分析。

第一個階段：1~2人

這是創業的最早期，無論創業者是學生或就業人士，創業多半屬於兼職狀態，利用課餘或下班時間，嘗試想法、參加聚會，並且把產品原型或商業模式的概念逐漸架構出來。由於是兼職，因此資源有限，多半也缺乏創業經驗；讓團隊繼續前進的，主要是「想要解決問題的熱情與遠景」，或者稱為「願景」與「理念」。

也由於是兼職狀態，暫時沒有經濟上的壓力，你只要養活自己就好，創業主題往往會運用家庭、學校、政府或研究機構、公司組織的部分資源，還有個人的閒置資金，進行產品開發或技術投入。

若我們把創業比喻為「從0到1」與「從1到100」兩個階段的話，這個階段大概還在零點附近徘徊。

第二個階段：3~4人

經過了一段時間的偷偷摸摸，創業計畫開始具體，起初的想法念頭，變成可以運作的網站、產品或者APP，這時候你會開始找伙伴，可能是你的同學、同事，或在聚會跟競賽中認識的朋友，幫你一起開發產品、推廣市場，並且，你開始認真思考全職創業這回事。

既然要準備全職創業，團隊會開始討論財務規劃，認真思考收入、支出、薪水、費用等，除了掏出自己的零用錢跟存款，也會開始找身邊的親友當股東。有些團隊會因此成立公司、設立股權關係，有些則用長期借貸的方式，讓自己得以全心投入創業。

這個階段的創業團隊，是最關鍵的人力組合。價值觀跟理念是否一致、工作方式與默契能否建立，還有背景、知識、技能的互補性，都將長期影響這個團隊未來的發展潛力。這個階段必須要能建立完整的產品或服務模型，讓一定數量的消費者測試，並且得到市場回饋資訊，藉由精實創業的精神，快速調整產品、修正商業模式，讓創業階段逐漸「從0 接近 1」。

第三個階段：5~10人

全職創業一段時間，產品或服務也經過市場測試了，開始有生意進來、客戶上門、流量成長、營收產生，電話、電子郵件總是回覆不完，網站更新或產品開發的進度卻老是落後，你發現事情太多、人手不足，於是你開始要聘請員工了。

由於只是新創企業、沒沒無名的小公司，可能也難吸引到大企業的資深員工，於是你會開始找剛畢業的社會新鮮人，最好是自己學校的學弟妹，至少可以透過學長姊的身份跟創業的機會誘因來吸引他們。

不過，多數台灣的大學生或研究生缺乏產業經驗，極少有在公司或新創企業實習的經驗。因此這個階段你要花大量的時間訓練這批新人，而且會感受到許多挫折，也會慢慢學會如何有效率的面試新人與帶人，甚至開除員工。

沒錯，你應該也必須要經過一段不斷汰換員工的階段，因為這個時期的員工，就是未來公司組織的骨幹，一旦公司成長到下個階段，他們就是各部門的主管或重要幹部，如果對於公司長期願景與價值觀、溝通能力與工作習慣等沒有共同的信念與默契，那麼未來公司內部一定會出現大量的摩擦與紛爭，埋下不安定的因子。

而這個階段也是創業首部曲「0→1」階段的最後一步，資本市場還不會正式接受你，但會出現一些天使投資人或種子投資基金（例如我們的本善創投基金），希望能參與公司的經營。

第四個階段：11~30人

終於，市場接受你的產品或服務，開始確立成功商業模式（或稱為找到了 Product-Market-Fit, PMF），跨出「0→1」的那道鴻溝，進入大眾市場與事業規模化的階段。

這個時期，公司最具體的目標是「營收規模化」，因此會開始區分成本中心、利潤中心等單位，開始劃分財務、管理、技術、產品、業務、客服等部門，原本的創業核心團隊跟初始員工，也紛紛擔任部門主管跟中階經理人，甚至開始要找具有即戰力、熟悉產業或市場的重要員工。

公司的營收規模、資本規模、員工規模，都會在這個時期歷經快速且大規模的成長，因此各種內隱跟外顯知識的累積，組織與人力資源的規劃與執行，都是這個階段的關鍵。也因為「規模化」的需求，因為人力擴充的費用支出，這個時候你需要「較大規模種子投資」或者「A輪/B輪投資機構」的參與。

第五個階段：30~100人

終於，你成為一家有規模、有組織、有市場知名度與品牌的公司了。為了要成為市場中的寡佔者或者龍頭，為了加速甩開已經出現的競爭者，甚至幫早期投資人尋求出場機會，你必須全速前進。

「獲利規模化」與「財務能力」，是這個階段的核心目標，也是你是否能跨入資本市場的關鍵。這個時期，你要快速擴張資本跟業務能力，挖角「一級戰將」加入企業，透過通路與合作夥伴展開各種行銷活動，因此，你需要「大型投資機構」（金控或企業投資）或「策略合作夥伴」（上下游廠商或潛在併購買方）的加入，為你進入資本市場，補上關鍵的資金與資源。

第六個階段：100人以上

一切的努力，好像就是為了這一刻的到來。你敲開了資本市場的大門，擁有了成長引擎、獲利能力、一個組織完整的企業，但也有許多競爭者虎視眈眈。

你開始發現國內市場已經飽和、垂直產業已經不再具有吸引力，你開始規劃海外擴張或投資的計畫，或者進入另一個你不熟悉但是很有潛力的市場。

你，開始成為企業內的投資人，尋求創新的動力，並且開始恐懼風險。記得，永遠保持新創公司的習慣與態度，你將得以繼續前進。

除了為使用者與客戶創造價值，你也開始為員工跟創始團隊打造更大的平台，透過資本市場來創造更好的薪酬與誘因。「執行力」與「管理」成為你最關心也最重要的課題，如何透過公開市場籌資，爭取更多的資源與機會，成為你工作的主要動力。

有些人，會在這個時候退場，尋求下一個創業機會。也有些人，會直接退休。還有些人，會跳到資本市場端，成為天使投資人，或者擔任創投的角色。

但無論如何，走到這個階段，歷經這麼多的挑戰，你絕對是成功的創業者！

六個階段：兩個時期，兩種能耐

把上面六個階段稍微整理，你會發現，前面三個階段（從1到10人）是「想法、產品、市場」的測試階段，這個時期就是精實創業中講的「利用 MVP 尋找 PMF」，快速的透過「Build → Measure → Learn（BML循環）」來改善產品、建立口碑與品牌，找到成功的商業模式。

後面三個階段，是「營收、獲利、資本」的規模化階段，在市場口碑與品牌形象初步建立下，透過資源與資金的擴張，還有團隊與組織的成長，逐步加強成長性、獲利力、執行力。

第一個時期（前三階段）的重點如果是領導，第二個時期（後三個階段）的重點就是管理。而創業者能否從領導者轉換為管理者，或者找到適合的專業經理人擔任執行長或協助營運（例如 Google 的 Eric Schmidt，以及Facebook 的 Sheryl Sandberg），往往是企業能否順利跨越鴻溝的關鍵因素。

善用實習與兼職，培養幹部與伙伴

新創企業的優勢在速度跟態度，劣勢在資金與資源。因此，對人才的吸引力一定不是來自薪資、獎酬與福利，而是空間、舞台與機會。

前面提到，在第三個階段最常出現的狀況是你會大量錄取新鮮人，但又往往因為沒有時間訓練他們、或者表現不如預期，而必須忍痛換血，但往往因此會在勞動市場或年輕學子之間，豎立不好的公司形象。

解決之道其實是，在第二階段跟第三階段，你就該開始善用實習計畫或兼職人力，培養未來的全職員工，甚至是自己的左右手、合夥人。

當然，你必須提供好的誘因與成長環境，不該把實習生當成無薪員工，該給的一定要給，該教的也一定要教。天下沒有白吃的午餐，也沒有免費的員工。

成敗關鍵：跨越鴻溝之前，別過早規模化

從0到100，這是一條漫漫長路，有些創業者能一路走到這裡並成功出場，有些繼續在舞台上奮戰。當然，也有不少人提前離場，有些甚至黯然結束。

無論成功或失敗，創業者都值得欽佩。創業，是一種態度，是一輩子的努力。

不過，觀察培育這麼多的團隊，我們發現最容易失敗的階段，或者成功的關鍵時期，往往是在第三階段跨到第四階段之間，就是「測試」與「規模化」兩個時期之間。

因為這個時期，產品已經接受一定程度的市場測試，如果有不錯的客戶回饋、營收快速地成長，往往讓創業者過度樂觀，並且吸引外部投資人進場。

一旦創業者大量引進新人或老鳥，忽略價值觀與文化的差異，還有教育訓練與工作態度的基礎功，而市場不如預期，或者資源效應沒有出現，投資人跟員工往往會陷入一段時期的失望甚至接近絕望，而出現決策兩難、幹部離職、資金短缺甚至信任危機。

因此，最樂觀的階段，最該謹慎小心。黎明前的黑暗往往伴隨各種危險，但只要摸著石頭過河，總有機會盼到日出。

新創企業最怕的是，把月光當朝陽，聽夜鶯作雞啼。

創業者固然都是無可救藥的樂觀主義者，但是唯有務實一點，讓公司先活下來，永遠保留一發子彈，你才有機會看到馬雲所說的「後天的太陽」。

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延伸閱讀：

• 經營市場，而不是產品

• 動機比目標更重要

• 深度與廣度

• 投資人最想聽的是？

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這篇文章是為正在創業的人，或者想要理解新創事業發展過程的讀者所寫的。如果你還不知道自己是否適合創業，但想參與如這篇文章所描述各種階段的新創企業，或想透過實習培養自己的工作態度、想理解創業到底是怎麼一回事，你的機會來了。

11/30 (六) 13:00 在台灣大學農業陳列館，AppWorks 將與台大創聯會共同舉辦「2013 冬季新創企業 正職/實習 媒合會」，現場有 58 家新創企業，包括 31 個 AppWorks Startups，提供超過 140 個正職、實習位置。歡迎來看看，說不定其中就能找到你投資自己的好機會、參與創業的搖滾區。

具體而微的新時代

在這個流行什麼都微小的時代，微創業也成為一種流行的名詞。許多人把微創業當成小資本創業，但我認為，微創業是一個「動詞」，背後就是精實創業的核心，重點不是「省」而是「快」，因為微小所以靈活，因此可以快速地嘗試、調整，找到快速成長與成功的機會。

上個星期，受邀參加 TVBS 【Today 正經話】的節目錄影，跟台大副校長湯明哲教授、遠見雜誌楊瑪利總編輯一同談談台灣的產業危機與創業趨勢，也聊到了微創業這件事。

其實不只是微創業，這幾年來，我們被一股「微小」卻「巨大」的浪潮席捲，從微電影、微網誌、微創業，到小資族、小確幸、小日子，彷彿只要跟微小沾上了邊，原本苦悶或平凡的生活與事物，頓時「潮」了起來。

當然，也有許多產業先進與前輩不以為然，例如郭台銘董事長批評年輕人只想開咖啡館，或者如上週錄節目時跟湯副校長聊到，他認為微型創業是星星之火無法燎原，也對台灣下一代的未來不抱希望。

其實，如同我在 appWorks 的合夥人 Jamie 聊過的【微電影、微創業、微創投】，其實許多人對於這些微小的趨勢有所誤解：微電影不只是電影，而是內容廣告；微創業不是小創業，而是精實創業；微創投不是代表資金少，而是投資的階段早。

回到微創業的主題上。許多人認為微創業就是網路創業，但其實網路、行動、雲端，不只讓網路創業更容易、更快速、更微型，也讓所有新創企業跟中小企業都更容易開始與經營。

因為通訊環境、資訊載具跟運算平台的普及，以及傳輸頻寬跟各類服務的快速成長，消費市場跟開發環境都有截然不同於以往的變化。以消費市場而言，因為電子商務跟社群媒體的普及，長尾效應、怪咖時代、病毒行銷、內容廣告等主宰了新一代的行銷策略與活動；而以開發環境來說，雲端工具、數據分析、開放與免費平台的普及，也讓兼職創業、行動辦公室、先做出產品再成立公司等方式得以實現。

也就是說，在這個「微時代」，創業的重點不再是資金、設備、土地，而是團隊組成、產業洞見與市場開發能力，而是速度、效率、嘗試。

這些市場趨勢跟環境背景，降低了創業的資金門檻，當然也讓競爭變得激烈。但既然創業的成本變低，失敗的機會成本相對也就變低，那麼，創業最大的價值，就不只是比較高的獲利期望值（其實整體來說，上班的財務期望值比較高），而是從挫敗中學習到的經驗。

微型創業就是精實創業，重點不是「節省」，而是「快速」；「快速」地開發產品與市場，快速地理解客戶與使用者，快速地面對未知、進行調整，快速地失敗並找到成功的機會。

也因為要加速開發與嘗試的速度，新一代的創業，必須輕資產、重人才，因此需要的不是大量的資金跟重量級的投資人，而是輔導的創業資源與策略伙伴。

歷經了農業社會、工業革命，成長在快速變動中的時空背景，面臨轉型必要的台灣產業，我們可能是最幸運但也最有壓力的一代。但我認為，在中小企業向來佔台灣經濟產值很大比例台灣，微型創業絕對是星星之火，可以燎原！

我們不一定需要、也不一定能找到下一個千億企業，但如果我們能創造一個有上千家破億營收企業的產業，其產業影響力與就業人口貢獻，不一定比一家千億企業來得差，重點是會更靈活、更有活力！

下面連結就是我在【Today正經話】節目中跟「主張台灣要找到下一個千億產業」的湯明哲教授、遠見雜誌的楊瑪利總編輯一同接受夏嘉璐主播訪談台灣微型創業與創投困境的影片。

Today正經話 2013-08-16




延伸閱讀：

• 挫折要趁早

• 台灣的競爭力問題

• 投資組合與產品組合

• 創業，從參與開始

Co-founder 的必要

團隊與資源，是新創公司能否成功的關鍵要素。但團隊是因為資源而來，還是帶著資源而來，差別很大。能跟你一起走過死亡之谷、撐過危機的，才是真正的創業伙伴。

參與新創公司的創立、經營與投資這麼多年，我越來越覺得，讓公司活下去，有健康的現金流，是最重要的事情。因為再怎麼風光創立、快速擴張，都可能一夕之間，燈枯油盡、人去樓空。（Pre-mature scaling is the root of all startup failures.)

反而是循本務實、自然成長，靠著創辦人跟核心團隊自己的錢，先做出成績，讓公司擁有穩固的基礎，再來尋求外來的資源（包括資金），踏上規模化的路。但就算團隊踏實穩健、精實創業，也可能會遇到財務危機、資金短缺的時候，這時候，團隊組成就有很大的關係了。

我們都知道，新創事業能否成功，除了市場機會與核心能耐，最重要的，就是團隊組成跟關鍵資源。而團隊是因為資源而來，還是帶著資源而來，就有很大的差別。

因為資源，尤其是資金而來的團隊，也許在創業第一階段（所謂無知的樂觀）會充滿熱情，團隊也很有向心力、努力工作；但一旦進入了死亡之谷，資金即將耗盡、業務遇到瓶頸、產品無法突破，往往就是公司最危急的時候。

而當初承諾同甘共苦的伙伴，也面臨生死存亡的關鍵。可能是房貸壓力、可能是小孩學費、可能是要奉養父母，沒有辦法繼續承擔經濟與家庭壓力，於是選擇離開。

說真的，台灣的買房風氣、高貴房價、長期房貸等現象，除了讓大多數的勞工不敢開除老闆、爭取應有權利，也讓新創團隊往往在資金用盡之時，面臨痛苦的抉擇。

反過來說，如果公司的核心團隊，也就是幾位共同創辦人，都是帶著資源而來，無論是否投資大量資金，只要他是帶著承諾、也明白創業的風險，知道會有幾年時間可能沒有薪水，或者不會有上班時的全薪、高薪可拿，那麼，在公司危急的過程中，他才不會因為經濟壓力被迫離開，他才能有機會支持公司、一起走出死亡之谷。

也就是，如果他只是口頭承諾、工作付出，卻沒有財務上的準備，即便是再努力、再有貢獻，但在公司還沒營收、還沒有獲利之前，他就必須面臨兩難的抉擇，創辦人也會陷入痛苦的情境。

有伙伴一起創業都如此，如果公司是一個人創立，靠著這個創辦人募資，而其他伙伴都是因為投資人的資金而來，那麼公司在還沒獲利的發展過程中，往往都會遭遇團隊危機。

所以，除了背景互補多元、價值觀相同之外，創業者要找的合作夥伴，必須要能清楚明白，所謂承諾，不是工作的付出、時間的價值，也包括共同財務風險的承擔。

想創業的話，請想清楚，不要讓自己陷入財務泥淖之中。同時，也要有一群伙伴，能夠跟你一起走過死亡之谷，彼此支持、撐過危機。


（影像來源）
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三種角色，四個市場

創業，不只要面對消費者，還要面對客戶與投資人。如此多元的角色轉換，一方面是創業吸引人之處，但也往往是危機所在。創業者要如何處理與面對這幾個市場呢？

隨著appWorks 投資育成的團隊數目日益增加，我們也看到越來越多創業者在面對不同角色與市場上的適應不良，甚至有時候顧此失彼。但首先，創業者到底有哪些角色要扮演，又要面對哪些市場呢？

如同我的伙伴 Jamie 寫過的【創業者的成分分析】，以網路或行動產業為例，創業團隊裡面最好有生意人、工程師、藝術家三種成分，你才能夠快速的開發產品、開發市場，並且為使用者提供良好的產品體驗。

尤其是「生意人」的部分，除了要面對消費者（包括使用者與客戶），其實還會面對供應商、通路、投資人等不同面向，如 Jamie 提過創業者要面對的兩個市場：終端市場與資本市場。不過，如果把公司本身當成產品，除了可以從資本市場的角度來切入，其實創業者也要面對人力市場的競爭。

也因此，我把創業者的身份與舞台，稱為「三個角色與四個市場」，四個市場是：終端市場、消費市場、資本市場、勞力市場。

雖然感覺上很複雜多元，但其實無論創業者面對的是使用者、客戶、投資人、員工，其實都可以採用精實創業的態度與方法，也就是「先同居，再結婚」、「以未知方法解決未知問題」。什麼意思呢？

面對前兩個市場的部分，相信大部分讀者已經熟悉，就是善用「產出、測試、學習」循環，讓使用者跟客戶「教」你不斷修正產品；同樣道理，當你需要募資、面對資本市場的時候，不是先窩在家裡花三個月寫好營運計畫書，而是應該不斷找潛在投資人喝咖啡、聊天，建立溝通管道與互信基礎，等到真的有人想投資你所經營的市場、產品、事業，並參與商業模式的討論與建立，再開始動手寫募資計畫書。

而面對勞力市場時也一樣，創業者千萬不要傻傻地以為，登錄人力銀行、放上公司介紹、開啟職缺，這樣就會找到合適的人才與創業伙伴了。

招募成員最好的方法，是多認識在校園裡與業界對創業有興趣的同學、先進，試著在當中找到不同角色與背景組合，並且先以實習、外包或顧問的方式合作，而不是馬上簽訂聘僱合約或者合夥入股，那樣對雙方的風險都太高了。

在經過一段時間的相處磨合後，團隊默契與工作習慣會自然建立起來，那時候，你也才能判斷，這個伙伴是否值得吸收，成為你的共同創辦人、重要幹部或者一般員工。

在育成與投資這麼多的團隊之後，我們發現，在工程師學做生意人的過程中，有不少已經能夠自在地面對使用者市場的變化，也能夠學著管理通路跟客戶關係。

但是，往往創業者換了立場的時候，就換了腦袋；也就在面對投資人或招募員工的時候，一方面由於這些都是公司的關鍵資源，再者創業者與新創團隊通常對於這兩個市場相對陌生，因此會忘了「先同居再結婚」的測試態度，往往會一股腦地擁抱資金與優秀人才，卻讓自己陷入過早規模化的窘境。

希望各位創業者能理解，精實創業模式不僅適用於面對使用者與客戶市場，也同樣適用於資本市場與勞力市場，我甚至稱之為「精實募資」與「精實招募」。

記住，創業不只是開發產品、開發市場，你還必須要彙集資源、不斷產出。即使面對最重要的資源：資金與人才，就算投資人與潛在伙伴讓你覺得一見鍾情、情投意合，你仍然要保持冷靜、堅持原則，才能夠平衡風險與機會，建立你所要創造的事業與團隊。

Hack Everything, in Every Market!

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善用網路科技，打造創業契機

創業最重要的資源，不是資金與技術，而是對市場與消費者行為的理解與掌握。在 WEB 3.0 時代，唯有成為意見領袖、聆聽使用者心聲，才有機會在「內容、社群、商務」的網路商業架構下，建立品牌、創造價值，打造自己的創業人生。

創業要解決問題、創造價值

在一切講求精速實簡、輕薄短小的時代，微電影、微網誌、小日子、小確幸，成了最夯的詞彙；微創業也成為許多年輕人心中的夢想。許多人創業是為了擁有工作自由、時間自由或經濟自由，也有人是為了賺大錢而創業。這些都是合理的創業動機，不過無論在什麼領域，唯有建立「成功的商業模式」，才有機會創業成功。

所謂成功的商業模式，就是彙集資源（人力、資金、技術等）來創造價值（產生營收），並將部分價值留下（使公司獲利）。唯有解決客戶的問題，滿足市場的需求，才能產生營收；如果我們把「財富」定義為「個人想要的東西」，創業成功的定義就是「解決大家的問題，得到自己想要的東西」。

網路已經改變消費者行為

從 Web 1.0 時代開始，網站內容與線上資訊，逐漸取代實體資訊與傳統媒體的地位，加上入口網站與搜尋引擎的使用習慣，人們不再單純相信廠商與通路的廣告。而到了 Web 2.0 時代，由於 UGC（使用者產出內容）普及，線上內容有了更多元與更具有群眾／分眾基礎的來源；而線上拍賣、交易與零售通路的出現（eBay、Amazon 等），也讓實體通路面臨新的挑戰。

至今， 在電子商務網站與線上社群網路及媒體（Facebook、Youtube 等）普及之後，前者以多元產品的長尾效應、便利的線上交易，以及產品搜尋與評論等服務，顛覆零售市場生態，也建立了電子商務的消費型態與服務體驗；後者影響人們彼此溝通與關注這個世界的方式，也大幅影響了媒體的影響力，加上行動裝置無所不在，我們稱為 Web 3.0 時代的來臨。

雲端科技，提供創業資源

由於雲端服務的普及化與低價化，創業所需要的各種軟硬體資源，都有各種解決方案可以取代。過去無論是否開設科技公司，都會需要購置許多伺服器來維持網站、電子郵件與內外部資料庫的運作，同時還要聘用資訊管理人員來維護，這也是過去軟體業跟網路業，在公司成立時所需要的主要成本與資金需求。

而由於雲端服務普及化與低價化，幾乎所有專案管理、客戶管理與各種資訊管理需求，都可以透過各式各樣普及的雲端工具與平台（如 Google Apps、Amazon Web Services、Salesforce、Trello、BaseCamp 等），免費或有價（但可負擔）解決個人創業者或中小企業的需要，而且服務品質與風險管理能力，不會因為客戶規模小而降低。身為創業者，若不能善用線上資源，不僅會大幅增加資源需求與資金壓力，同時也會增加不必要的風險與負擔。

善用網路科技，經營商務

那麼既然創業是要建立成功的商業模式，不管是要兼職創業，或者開創一個新事業，要怎麼彙集資源，並且充分理解市場、瞭解客戶，以致於產生對的產品或服務呢？

其實，就是善用工具，並且掌握關鍵思維。創業最需要的資源，不是資金與技術，而是「對市場的理解」，或者說是「消費者行為的掌握」。所以，創業不該從技術或產品開始切入，而是要從理解市場與客戶開始，同時，更要掌握消費者行為與時代趨勢的改變。

隨著行動科技進步，以及社群網路與搜尋引擎大幅改變人類發表及使用線上內容的習慣，一方面將顛覆傳統媒體與廣告影響力，另一方面如同電子商務所出現的長尾效應，在內容與社群上，也將出現分眾與小眾的市場，並且由人工智慧與社群演算法優化的內容搜尋或比對機制，將逐漸呈現「智慧內容」與「智慧社群」的概念，如下圖所示。

實際案例

精實創業模式（Lean Startup Model ,LSM） 是連續創業家 Eric Ries 所發明的一套模型，他認為「創業是以尚未出現的方法，解決未知的需求」；因此重點是「速度」，而不是「成本」。當新創團隊開發出來的產品和市場互動之後，往往發現客戶需求跟原先預期的不同，此時要盡快運用資源，重新調整組織及方向，Eric 把這個調整過程稱作「Pivot」（軸轉）。

新創事業前期多處於虧損階段，如果能減少每次軸轉所需時間，在一定時間內增加軸轉的次數，就會在資金用盡前增加成功的機會。這邊所指的速度，不單指產品開發速度，而是指從產品進入市場，經由客戶回饋並調整產品內容或型態的過程。

舉例來說，電影《賽德克．巴萊》的導演魏德聖先生當年先以手邊的有限資金拍攝了 5 分鐘的預告片，並且在 Youtube 上獲得極高的點閱量，除了得到精神支持，確認市場對題材與拍攝手法有極大興趣，投資人也產生了很高的信心。當然，魏導為了證明拍攝功力並且籌得部分資金，拍攝了《海角七號》而獲得了票房支持，才有《賽德克．巴萊》的完成及上映，但整個故事的起點，其實還是從那支 5 分鐘預告片開始。

而以 appWorks 之初創投為例，除了我與另一位創辦人林之晨（Mr. Jamie）是透過線上社群網路認識之外，團隊裡所有成員，也都是因為閱讀 Jamie 的部落格而開始交流，最後成為工作伙伴。我們所有的工作流程與行銷活動，大都是利用雲端平台與網路工具進行管理；至今已經舉辦 5 屆育成計畫（超過 120 個團隊），舉辦過數十場聚會及大型發表活動，全部都是透過網路平台與個人部落格發布消息，並利用雲端平台進行分析與統計。我們本身除了投資與育成消費性網路與行動科技的新創團隊之外，appWorks 就是一個利用網路創業的團隊。

在可見的未來，行動與網路產業將深深影響你我的日常生活，也將改變所有商業行為與社群活動。線上內容將成為「原生廣告（Native Ads）」，而社群網路將主宰電子商務與實體世界。唯有充分理解「智慧社群」以及「社群商務」的經營模式，並藉由網站、部落格、行動應用程式的推播，個人或產品的社群品牌才得以建立，並且在下一個網路新世代樹立典範，打造成功事業。

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本文經編輯後，刊載於【大師輕鬆讀】2012年12月號。

深度與廣度

新創公司要是大公司的相反，而不是縮小。創業要追求深度，而不是廣度。深度來自於經營市場與自我挑戰，暫時忽略競爭者與批評的聲音，你才能成為專家與贏家。

深度，造就一門生意

最近參加了好幾場創業競賽或商業模式的評選，與賽團隊的成員背景、資料分析能力與簡報技巧其實都不錯，但由於大多是創業初期，或甚至只是營運計畫書的比賽，所以對於市場與產品的開發經驗都很薄弱。

創業除了「不要經營產品，要經營市場」之外，其實，經營市場要注意的是，首要深度，再追求廣度。怎麼說呢？

以我們常提到的精實創業來說，由於新創企業處於變動與未知的環境中，所以要以速度優勢來突破成本思維的框架，透過「開發→測試→學習」並加速這個循環來與市場互動，積極調整產品。而「學習」的指標，就是提高「轉換率」，而非到訪率、流量或下載量。

換個說法，轉換率就是市場的「深度」。

為什麼要追求市場的深度而不是廣度？或者說，為什麼在創業初期，要追求的是轉換率，而不是市佔率？

因為在創業初期，由於你的資源匱乏，所以沒有辦法透過大量的行銷資源，鋪天蓋地買廣告、買流量；但是正由於規模小、彈性大，而且知名度低，所以轉換商業模式、產品改版、進行各種消費者測試的機會成本相對也較低。

而且，所謂品牌，所謂一門生意：上門、回購、推薦，需要的是體驗與口碑，而不是廣告與曝光量。唯有經營一群深深愛你的消費者（包括使用者與客戶），才有可能逐漸打造「成功的商業模式」，然後才思考「規模化」的方式與時機。

精準與聚焦

追求深度，還包括了精度與準度兩個構面：精度是對消費者分析的層次多寡，例如從人口構面、行為構面、心理構面、消費構面、經濟構面加以剖析，雖然可以不斷地增加分析種類，但是要找出影響使用者體驗與消費意願的關鍵三到五個因素即可；而準度是掌握了分析構面與採樣方式後，不斷提高轉換率的優化過程，也就是轉換率的數字本身。

所以，當競賽隊伍或創業團隊在簡報時提到，想要搭建特定領域的平台（例如：運動、餐飲、銀髮、寵物等），卻對於該產業最值得被解決的問題所知有限、或者完全沒有進行過潛在使用者與客戶的訪談時，我只能感嘆，我們的教育，對於創業還教得太少。

此外，對於市場上的各種聲音，包括來自使用者、客戶、投資人的反應，或同業、競爭者的關注與評論，創業者要懂得區分並加以排序。在找到成功商業模式之前，只需要專注於「目標使用者」與「目標客戶」（或稱為目標受眾 Target Audience，簡稱TA），因此，來自競爭者、非TA的批評，要聆聽、要欣賞，但永遠放在第二位。

先解決使用者與客戶的問題，再考慮其他人吧。即便是 AAGF 四大科技公司（Apple, Amazon, Google, Facebook）的產品，也都有不少批評者或反對者，但無損於這些公司的成功。重要的是，這些大公司成功的關鍵，都是深度經營市場，永遠把客戶放在第一位，而不去管競爭者或評論者的聲音。

跟昨天的自己比較

除了專注在目標客戶與使用者之外，也要不斷超越自己。跟競爭者比較，往往只會失去自己。只會看到廣度，而不見深度。

以國家為例，我們的政府或研究機構，多年以來不斷地跟美國、德國、日本、愛爾蘭、瑞士、荷蘭、韓國、新加坡進行參考跟比較，爭取世界排名，但是台灣的定位，屬於台灣的深度，到底是什麼？

新創公司的失敗，大多不是輸給競爭者，而是被環境、被自己打敗。唯有不斷地跟自己比較，以昨天的自己當成參考點，深度才會一點一滴的累積。

反求諸己，莫忘初衷。深度，自然會慢慢出來。

「花一萬個小時去克服一件事情，你就會成為專家！」- Malcolm Gladwell

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經營市場，而不是產品

創業者面對各種未知條件與不確定因素，在市場跟產品這兩個要項上，到底該堅持什麼？又該調整什麼？我的答案是：「堅持耕耘市場，積極調整產品」。

創意、創新與創業

過去半年，平均每個月四場以上的演講，不管談的是職場經驗、創業與創新，還是網路與行動產業趨勢，我一定會提到一句話：「創意不值錢，做出來才有價值」。

這句話，其實只說（對）了一半。「創意」並非全然不值錢，但是值錢的前題是把它「做出來」；而「做出來」不是指把「產品」做出來，而是把「市場」做出來。

在學校、在產業界，許多人把「創意」、「創新」混為一談，也因此誤以為「創業」就是有「創意」或「創新」就可以成就事業了。其實，重點既不是「意（Idea）」，不是「新（Newness）」，而是「業（business）」，是「執行」。

創業，是創造價值，產生財富；是解決大家的問題，得到自己想要的東西。所以除了理解市場需求，用力開發客戶，最重要的是找出自己要的是什麼（譬如：成就感、影響力、改變一個產業，或者讓更多人過好生活），才能定義你創業的動機與目標。

而創意，只能依據觀察與假設，提出看似合理但未必符合需求的方案。創新，不只是創意，而是要解決問題，滿足需求。（Innovation = Solution for Unmet Needs）

因此，許多學校跟機構舉辦的創業競賽，其實只是「創意競賽」、「創新競賽」。沒有跟潛在客戶與使用者聊過天，沒有透過產品的發行與市場、客戶發生互動，只透過政府報告、產業新聞、市場數字就寫出來的「商業計畫書」，一定離現實很遠。

精實創業，就是執行

精實創業，除了以未知方法解決未知問題，以速度取代成本思維之外，最常被提到的就是 pivot（軸轉）的觀念。但 pivot 的關鍵，不是轉，而是軸；唯有執行，才知道客戶與市場的需求所在，才知道每一次 pivot 的原因與過程，才能真正解決問題並創造價值。

而 pivot（軸轉）的目標，是透過產品的調整（如：功能、介面、速度等）來測試客戶或使用者對產品的喜好，並逐步修正、優化為市場接受的產品。

有些新創團隊把 pivot 解讀為「快速換個市場」，那麼其實是前功盡棄、白花力氣。正確的作法是「積極修正產品」「堅持耕耘市場」，而不是「堅持開發產品」、「積極轉換市場」。

因為，市場需要時間理解，需要靠不斷地送出產品來測試與學習（所謂 BML循環）；太過輕易轉換市場，等於沒有累積經驗；產品則需要不斷打破框架、快速修正，以使用者為出發，才能贏得客戶跟市場的喜愛。

沒有錯，若用盡各種方法，仍然無法提高轉換率、營收與市場佔有率，那麼可能是你的團隊不適合這個市場，但在沒有多次修正之前，就轉換市場，那只說明了其實一開始你沒有選擇你要的市場。

選好市場，然後努力經營

面對一個籃框，有千百種進攻方法，你應該不斷練習、嘗試錯誤，找到你最擅長的進攻角度與動作，並以團隊組合跟戰術進攻，而不是輕易轉換球場，重新面對不同的環境。

在 appWorks 育成的團隊之中，進展比較快的 EZTABLE, 5945, Mamibuy, Tagtoo 等團隊都是選擇了一個市場，然後用各種方法不斷進攻，不斷嘗試，才有了一些初步的成績。他們選擇市場的原因都不同，可能是整個團隊都熱愛的產業、自己創過業的行業，擁有相關資源與通路的行業，或者是一個自己很想要解決的問題，但他們創業以來，都是在經營市場，而不是經營產品。

市場跟客戶，需要的是專注地經營，需要不斷提高理解的深度，提高體驗的滿意度。而不是遇到挫折，就輕易地說：我要換市場！

經營市場，遠比經營產品困難。產品不過就是功能、規格、介面，可以外包，可以買來。但是市場，是通路、是客戶關係、是理解需求、是解決問題，是公司除了執行長的腦袋之外，最重要的資產。

所以 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 才會說 Stay Focused & Keep Shipping！

我的解讀是：「持續專注（你所熱愛的市場），不斷產出（讓客戶滿意的產品）！」

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D Day

上台是一種嘗試，一個過程，一次勇氣與堅持的肯定。無論是否獲得掌聲，我相信，這都是難得而必有收穫的體驗。

今天出門的時候，老婆跟我說，今天是我們的 D-Day。除了因為身為文字工作者的她即將把努力好一陣子、日夜趕工的稿件都交出去，也因為今天是 appWorks 第五屆的 Demo Day。

在 Demo Day 能上台的團隊，表示他們的努力與初步成績獲得肯定，有機會對媒體與相關產業曝光，接受市場、客戶與合作夥伴的考驗。

通常這個階段離創投願意投資的「可規模化的成功商業模式」還有一大段距離，但唯有不斷開發市場，團隊才有機會找到對的商業模式（就是精實創業模式的 Build-Measure-Learn 循環）。

所以從某個程度來說，Demo Day 就是 appWorks 的 MVP，讓小生態圈跟大生態圈產生交集與火花的機會，而不是投資意向或推薦。

但即便如此，每次的 Demo Day，都有讓人驚喜的團隊，也對每一個上台的簡報者意義重大。畢竟，人生少有機會能站在近千人的場合，上台告訴大家自己跟團隊在做什麼事情，而且，他們已經為自己人生做了第一個重大決定，就是開創屬於自己的事業。

無論他們會不會成功，是否會繼續創業，這一刻，是屬於每一個上台團隊的。

請為他們鼓掌，為這群創業者的勇氣與堅持，加油！

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一萬個小時

「花一萬個小時去克服一件事情，你就會成為專家！」- Malcolm Gladwell

 圖片來源

在 appWorks，我們除了提供創業者環境與資源，也不斷地引導一些概念，讓創業者們能真正體會精實創業的本質，並理解動機與過程的重要性。

也因此，我們給育成團隊專屬的創業空間中，有不少標語跟海報，包括 「靠你自己」、「Hack Everything！」、「Lean Startup Model: Build→Measure→Learn」，以及「一萬個小時法則」、「80/20法則」等等。

當中，我最喜歡的，就是 10,000 Hour Rule（一萬個小時法則）。其實，就是我們華語裡的俗諺：「台上十分鐘，台下十年功」。

如果用簡單的數學計算，每天花三個小時練習一個項目，真的要花十年，才能累積到一萬個小時，成為專家；如果是全職工作、全心投入，至少要三到四年。這大概也是我的理解跟經驗；沒有三年歷練，大概很難真的熟悉一個市場或專業領域，並且能彙集資源、創造價值。

既然成就一個領域至少需要三年，那我們該如何抉擇呢？

相信你的直覺，找出成就動機，你自然就會感受到。成功，不是來自於目標或誘因，而是來自於堅持跟紀律，來自於你對所專注項目的愛與熱情。

我們所育成的團隊，有許多都在自己的領域耕耘多年，有些的確已經成為領域專家，例如常提到的 EZTABLE, 5945, Tagtoo, GameApe, QLL, LuxJoy 等等。身為投資人跟一路陪伴他們創業的伙伴，真的很為這些團隊感到驕傲，也期待有更多團隊能加入這個生態圈，共同把餅做大。

明天（11月7日），就是第五屆團隊上台的日子。誠摯邀請地各位，一同參與這場發表會，給他們最直接的支持鼓勵，也歡迎交流與指教，因為唯有多元的刺激，這些團隊才會成長得更快更好。

為了在近千名觀眾面前簡報五分鐘，他們練習了幾十、幾百個小時；有些團隊剛起步，有些則正在經歷創業的第二年；我也相信，在畢業之後，許多團隊會繼續創業，成就他們的一萬個小時。

光是這些堅持，就值得給予讚賞，也讓人期待。

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appWorks Demo Day #5 歡迎參與！

動機比目標更重要

「有些人一心一意追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。你或許可以明白說出你的人生策略和目的，然而，如果你的資源分配並不相符，說什麼都沒用。如果不能落實，所有的策略都是空談。」－ Clayton M. Christensen

圖片來源

最近拜讀「破壞性創新大師」克里斯汀生（Clayton M. Christensen）的新書：你要如何衡量你的人生，有很深的感觸與收穫。

克里斯汀生的人生閱歷豐富，原本立志當《華爾街日報》的總編輯，卻誤打誤撞進入管理顧問行業，也成功創業過，後來發現自己對教學與研究的熱情，成為科技管理領域的標竿人物，不僅著作豐碩，也影響了許多產業與公司，還投資了不少新創企業（包括 appWorks 所育成投資的 EZTABLE）。

然而，這幾年來歷經心臟病、癌症、中風，他對人生有了更多的體悟，也發現「破壞式創新」理論不僅對企業有用，對個人的人生管理，同樣深具啟示；他把這些想法集結成書，也曾在 TEDxBoston 演講這個主題（非常建議大家觀賞這段影片）。

其實，這本書要談的只有三個問題：「如何從工作中得到快樂？如何擁有美好的家人、朋友關係？如何堅持原則正直一生？」

我覺得，這些問題，是所有人都應該拿來檢視自己，無論是上班族、教育家、投資人或創業者，都可以好好想想。

而從這本書中，我感受最深、收穫最多的關於「動機」的重要性。

對個人、公司、政府而言，薪資、營收、經濟成長是目標、是誘因，不是動機。唯有動機才能造就對的事情（Do Right Things），否則動用再多誘因、設定再多目標，也只是在把事情做好（Do Things Right）。

如果成就事業是一趟旅程，那麼目標是距離、誘因是燃料，但是動機才能決定方向。缺乏動機、方向錯誤，政策制訂跟創新創業都只是迷途鬼打牆、瞎忙白努力。

回到我最關注的主題，創新與創業上。

創業，應該要有動機跟目標，還要有資源（主要是核心團隊）。如果沒有想清楚你為什麼創業（自己想要什麼）、要創什麼業（解決什麼問題）、能堅持到什麼地步（決心與承諾），即便市場再好、產品再棒，甚至是真的成功了，創業者往往也不知道自己為什麼成功。

反過來，如果動機強烈、目標明確，也掌握了具體可行的資源、一群特質互補、價值觀相同的伙伴，就算一開始面對未知的市場與客戶，只要能精實、專注，勇於嘗試、加速失敗，反而有機會成功，而且是有策略的成功。

在日常生活裡，或者我們的人生軌跡中，目標的設定與達成固然不易，但最重要的，是找到對的動機（而非誘因），還有正確的衡量方式；無論是企業或人生皆然。

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11月7日下午1:00 PM，歡迎來參與 appWorks Demo Day #5，看看這20多個創業團隊怎麼看待自己的創業動機、如何設定目標並逐步達成。

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延伸閱讀：

• 人心比金錢更重要

• 創業，你準備好了嗎？

• 創業，從參與開始

• 軸轉，重點是軸而不是轉！

創新與創業的關鍵，不是世代交替！

「創新不是『與眾不同』，而是『產生價值』；創業不是『熱情逐夢』，而是『精實專注』。 －IC Jan」

大陸知名創業家馬雲（阿里巴巴創辦人兼執行長）在今年五月的一篇文章中提到「我說台灣沒希望了，假如七八十歲的人還在創新」，引來了不少關於人才、創新與世代交替的討論。

這些討論中，有些青年世代認為台灣目前的產業困境與經濟財政問題甚至於政府沒有競爭力，就是來自於世代不交棒、年輕人沒有舞台；也有人針對海峽兩岸的政治人物與產業界人士做了比較，圍繞在出身背景、時空環境與成功經歷的分析；另有些評論，則針對台灣的創業環境與教育改革提出了觀點。

我認為，其實台灣所面臨的世代議題與創新困境，全球各國都同樣發生；因為環境衛生改善與醫藥科技進步，許多國家的戰後嬰兒潮世代較上個世代平均壽命增加超過二十歲，而人口老化所衍生的社會、經濟、財政問題，不單是台灣，各國政府也同樣必須化解。但除了因為平均壽命提升，但退休年齡、福利制度與工作型態卻沒有隨之轉變所造成的各種社會議題外，台灣之所以會有創新與創業的困境，其實是來自於多年來製造業思維與面對客戶（而非消費者）的產業慣性。

台灣地狹人稠、天然資源有限，若沒有五十年來製造業創造了驚人的經濟成長與產值，也不會有其他如服務業與金融業等產業的成長機會；而製造業的成功創業家們，也都因此各霸一方，擁有財富、地位與影響力，並繼續主宰台灣的產業競爭力與資源規劃。但除了少數具有國際品牌競爭力的公司外，大部分的台灣製造業廠商，都還是以代工（OEM/ODM）為主要商業模式，除了習慣以價格破壞作為競爭方式外，也缺乏面對消費者與通路的經驗與習慣，並造就了台灣「製造實力強，行銷能力弱」的普遍現象。

這個現象，不單發生在製造業，因為從人才培育、產業資源到政策規劃都偏重在製造業，因此這樣的代工思維與行為慣性，深深影響了許多層面，也造成對於創新與創業的包袱。

創新，是滿足消費者的需求、解決使用者的問題。創業，則是藉由創新來創造價值、並產生財富。但若我們的決策者與資源擁有者，都仍然習慣以「面對客戶」而非「面對使用者」的心態思考，我們將繼續處在創新與創業都不足的困境下。

要改善這個現象，並也不需要高喊世代交替或資源交棒。真正的重心應該是讓青年世代勇於創新、樂於創業，並且要教育創新、理解創業：創新不是「與眾不同」，而是「產生價值」；創業不是「熱情逐夢」，而是「精實專注」。

只要創新與創業的種子能夠繼續萌芽，讓學生與產業人士都能真正理解，不見得人人都應該投入創業行列，但是都可以站在不同角度與角色上協助或參與，那麼，世代與年紀也不再是問題，而是智慧與經驗的傳遞。

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本文經編輯後，發表於聯合報民意論壇「鼓勵青年創業，擺脫代工慣性」

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管理從數字開始

創業者如果能掌握營運跟財務數字，除了能分析公司內外情勢，也能跟投資人及資本市場充分溝通，對公司成長絕對有巨大影響。

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在這幾年的創業與投資經驗之中，我覺得學到最多的事情，除了體認到團隊是最重要的元素之外，我會說「數字是管理的基礎」這件事。


好公司，未必具有財會能力

最近有幾家 appWorks 所育成或投資的公司，分別有不同的境遇，有些業績蒸蒸日上，有些找到了新的商業模式並且快速規模化，但也有些遭遇到發展瓶頸，甚至有些出現現金流的問題。

當中一家公司，除了營收快速起飛之外，也與跨國企業開始合作，雙方分別具有互補的資源與團隊特質，因此一拍即合，順利開展合作關係，甚至出現收購合併的機會。但是，即便是這樣成功的新創公司，從創業至今，為了節省開支，沒有聘僱財務會計人員，因此光是整理兩三年來的帳務與編列財務報表，就要花上幾個月的功夫，對合作時程產生一定的影響。


管理，從會計開始

而以我自己為例，當年從技術背景出身，因緣際會進入創投業，也因為發現自己只懂技術，對於市場跟財務完全沒有概念，還好老闆除了送我到創投公會進修，還推薦我申請上了政大智財所，除了對於智慧財產跟企業評價有了基礎觀念，還修了不少商學院名師的管理跟行銷課程。但影響我最深的一門課，其實是國內無形資產評價專家蘇瓜藤教授的「管理會計」，以及他課堂裡的一句話：「會計是管理的基礎」。

這句話，還有蘇老師所傳授的會計功夫，除了對於我在創投領域初探與學習階段有很多幫助外，更是我從2007年之後親身參與幾個新創公司時，一路牢記心中，並且開始試著從編列預算與財務報表，到後來慢慢能理解財務與會計的學問與奧妙。

創業，不是只有開發市場與產品

在 appWorks，由於育成與投資的都是網路與行動領域的新創公司，所以我們非常強調精實創業的實作精神，還有關鍵數字（流量、轉換率、LTV & CPA 等）的掌握能力，但其實，我們也非常重視團隊是否能開始建立對於財務與會計的管理能力。

因為無論你的事業有多成功，成長有多快速，有一天，你都會開始尋找外部投資人，或者遇到合作夥伴要審視你公司的營運狀況，而財務報表，就是營運績效的成績單與檢核表，除了可以反應公司的營收、成本、費用、收益等會計項目，也可以檢視並分析公司的管理效率與成長動力。

沒有錯，財務報表反映的是一家公司過去與現在的營運績效，未必能呈現未來趨勢與發展機會。但如同若一個人對於自己的基本能力與特質都無法掌握、在同儕間的表現也無法衡量其優劣勢，卻說他要功成名就、稱霸一方，未免顯得不切實際。

一家新創公司的財會體質如果健全，除了能反映出創業者對於公司治理與財務管理的能力之外，也能充分讓投資人與資本市場信任並容易溝通，對於常常因市場與產品變動而需要爭取資源的新公司來說，這是非常重要的關鍵因素。

給不同階段的你，一些建議...

近三年的育成跟投資經驗下來，我們發現，有創業經驗跟產業經歷的創業老鳥，格外能理解財務報表跟財會體質。而沒有經驗的創業者，或者還在學校的同學們，也許選擇到大公司與新公司實習，並到產業歷練幾年，除了能學到預算怎麼編列、怎麼控制跟管理，如果幸運，你會有機會體驗「一文錢逼死英雄漢」的處境，也才會感受到現金流有多重要。

如果你已經有創業經驗，或者目前正在創業中，不知道該怎麼面對繁亂的帳務、無法掌握的財務數字跟預算，歡迎你跟我們聊聊，或者，直接申請 appWorks 第六屆育成計畫。

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軸轉，重點是軸而不是轉！

在精實創業模式當中，軸轉是關鍵的核心精神，該模式也強調在找到成功商業模式之前，軸轉次數越多越有機會成功。但我發現有些創業者誤解了軸轉的意義，而讓軸轉成為空轉，精實成了速耗。根據對許多團隊的觀察，還有自己參與創業的經驗，我所體會到的軸轉精神是：充分掌握數據並且理解市場，唯有精準決策才能持續進步。

這幾年的全球創業圈，無論是否是網路或行動產業，精實創業（Lean Startup）成為神奇的關鍵字，並帶起一股創業風潮，從矽谷到台灣的許多創業者都相信，只要有了 MVP（Minimum Viable Product），跟著 BML （Build→Measure→Learn）循環，不斷地 Pivot，就一定會找到 PMF（Product-Market Fit），將公司帶入正向循環，商業模式也會自動可規模化...

但是如同我在 關鍵的2.5 % 一文當中所提到，根據經驗與統計，大部分的行銷努力，其實都不會化為實際營收。所以，創業者不僅要熱血，還要務實。要能夠基於數據，不僅要開發產品，更要在開發市場的過程中，做出決策，持續進步，也就是我曾經說過的工程師靈魂。

最近，哈佛商業評論提出了「有些創業者有太多軸轉，卻缺乏熱情」的問題。我很認同這個觀點，並且經由這幾年的經歷與觀察，提出一些看法。

創業者有幾種類型，有的是夢想家，有的是技術者，有的是口若懸河的生意人，也有的是天生的團隊領袖。但無論是哪一種，在創業初期，都會經過充滿熱情的創業蜜月期，也就是「無知的樂觀」過程。在這段過程當中，會有無數的大小挫敗、誤會及意外發生，之後會成功或失敗的團隊，在處理這些事情的態度上也許一樣樂觀，但由於決策與執行能力上的差異，將會造成之後是否能度過「知情的悲觀」的差異。

是什麼差異在當中發生呢？精實創業不是教導我們，如果遇到市場或客戶不接受產品或商業模式，就要動用所有資源，進行調整，也就是所謂的「軸轉（Pivot）」嗎？

我認為，許多團隊誤解了 Pivot 的意思。

Pivot 在英文當中，不是旋轉，也不是跳躍，更不是轉進、改變，而就是上述的「軸轉」。以動作來說，最接近籃球運動中，持球者必須固定一腳，以該腳為支點，而移動另外一隻腳來改變身體方向，進行傳球或進攻的動作。

說真的，以這個動作的過程來看，在創業歷程的角度來解析，非常傳神。

如果說公司的資源就是球，無論要持球、傳球或投射，都必須看好接球者、防守者跟籃框，預想下一個動作。而軸轉動作的關鍵，其實是做為轉軸的那個腳；創業軸轉的核心，則是以數字跟證據構成的穩固支點。

沒有錯，軸轉要快、次數要多，決策與執行要有效率，這是精實創業強調的「快贏過好」、「速度比成本更重要」等精神。但如果每次軸轉，都有紮實的數據作為支點，那麼這樣的策略轉變，才有真正的實質意義。

如果，軸轉不是建立在紮實的支點上，其實就像踩在棉花上跳舞，大概只有嫦娥才能如此飛天漫舞，或是在無重力的外太空漫步。在腳踏實地的地球表面，就算是蜻蜓點水、攀岩走壁的輕功，也需要每一步都踏在水面或物體上，身為平凡的地球人，創業者還是一步一腳印，才能務實地面對挫折與失敗，並藉由數據來分析問題，明確地提出改變的方案。

此外，軸轉既然是嘗試與實驗的過程，在嘗試之前，應該先評估各種可行的嘗試方案，以及是否能夠達到「Measure & Learn」的效果，否則漫無章法、沒有排序的嘗試，若沒有考慮機會成本與效率、效益，其實未必能夠產生正面的效果。

軸轉，既然是精實創業的核心所在，也希望所有創業者都能體會「轉軸」的重要。


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關鍵的 2.5 %

大部分的人都知道 20/80 法則，但其實，在身體管理與網路產業中，成敗的關鍵數字比你想像的還要極端：「 2.5 %」！

所謂20/80法則，是指小部分的原因、投入或努力，「通常」可以產生大部分結果、產出或酬勞；這個法則又稱為「帕雷托法則」（Pareto Principle）、「關鍵少數法則」（Law of the Vital Few）。

而這幾天閱讀「身體調校聖經」，一邊操作書中提到的原則，一邊對「關鍵少數」這個字眼，有了更多的體會。

其實，嚴格來說，這本書不是給減重的人用的，因為減重、去脂的相關章節，大約只佔了其中四分之一，這本書我認為給「想瞭解並嘗試操作」如何「有效」鍛鍊身體與調整體態、身材、健康、作息甚至工作方式的人用的。

這些神奇的主題，包括：如何在30天裡，只靠低醣減脂法（完全不借助運動）減去9公斤；如何用幾袋冰塊就讓減脂速度加快300%；如何在28天裡，既不用類固醇，總共也只在健身房鍛鍊4小時，就增加了13公斤肌肉 ；如何1天只睡2小時就覺得精神飽滿；如何在12週裡，讓自己從只能跑5公里變成能夠跑上50公里；如何扭轉「永久性」的運動傷害等等。

而作者貫穿整本書的字眼，是「最低有效劑量（Minimum Effective Dose, MED）」，就是要達到任何一種效果（減重、去脂、增肌等）的最有效率卻最節省的關鍵內容與份量。

以書中提到的去脂飲食方法來舉例：「想要延長燃燒脂肪的咖啡因半衰期嗎？柚皮素－葡萄柚裡很有用的小分子－就很擅長這個把戲；想在一個星期吃一頓的大餐前增加胰島素敏感性？只要在星期六早上的糕點裡加上一點肉桂，就可以達成目的。」這些柚皮素或肉桂的重量或熱量，可能跟本不到你整天攝取食物或該餐份量的 5 %，但卻能有效幫助你改變飲食效果。

另外一個我特別感到興趣的篇章提到：「如果訓練目標是跑完一趟40公里的馬拉松，其實不必天天都跑10公里（這是很多馬拉松訓練菜單的基礎項目），而是每天全力衝刺100公尺x8次、或200公尺x4次，或400公尺 x2次的方式」，「因為肯亞的那些又瘦又小、贏得一個又一個馬拉松或超級馬拉送賽事冠軍的長跑者，平常的訓練就是短跑衝刺，而不是我們想像中的天天從這個村莊跑到那個小鎮」。

800公尺對於40公里的馬拉松來說，剛好是  2 %。

很神奇，對吧？等一下...這個 MED 的觀念，怎麼好像在哪裡聽過？

其實，這跟精實創業法則當中所講的 MVP（Minimum Viable Product，最簡化可發行產品）跟本是同一件事。透過 MVP，你才能最快經歷產品上市、面對客戶、測量回饋、得到經驗並修正的循環（所謂 BML Cycle），也才有機會加速 Pivot。

而除了 MED 與 MVP 有異曲同工之妙外，在網際網路與行動科技產業，2.5 %一樣也是個神奇的關鍵數字。

在 appWorks 所育成、投資的近100個團隊中，我們發現，無論是團隊所經營的是線上遊戲、內容平台、電子商務或媒合通路，只要交易轉換率或重複使用率能超過 2.5 %，基本上就是公司營運由負轉正，或者開始找到 Product-Market-Fit (PMF)，達成 LTV > CPA （客戶終身價值大於單位取得成本）的時候。

為什麼是 2.5 %？其實不只是網路公司，在實體通路也有類似的情況。平均來說，以產品展示的賣場通路來說，會有近 1/3 的目標顧客願意停留在商品前面，其中又有 1/3 的消費者願意嘗試，而最後會有願意嘗試者的 1/3 成為買家。一般而言，1/3 是高標，比較接近實際狀況的數字是 30 %，而 100 % 經過三次 30 % 的篩選後，大約是 2.7  % 的成交比例。

若以網路產業來說，也有類似的現象。平均來說，會有 1/3 的訪客成為會員，其中有 1/3  會使用服務，但當中又只有 1/3 會願意付費，或者重複使用。所以，一旦你的顧客轉換率或重複使用率超過了 2.5 % 的關鍵門檻，就表示你已經接近網路行業的平均水準，值得進行更多投資。

在線上甚至行動通路開始盛行的年代，過去許多往網路公司或電子商務平台所追逐的高流量與會員數量，若沒有成為交易，也就是顧客轉換率低於產業平均時，其實真的是在燒錢。但一旦出現轉換率提升，並且超越業界水準之後，也就是已經找到「成功商業模式」，接下來才值得「規模化」。

當然，這只是開始，之後還有許多優化的工作要做，厲害的網路公司，轉換率超過 10% 甚至 20 % 的都有。但如同管理自己的健康一般，記得找到你的 MED 與 MVP，盡快讓關鍵的 2.5 % 發生功效！


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• 創業，原來跟減肥一樣

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創業，原來跟減肥一樣！

最近上市的「身體調校聖經」，其實是一本「精實健身法則」；而書中所提到的有效減重塑身觀念、原則，居然跟「精實創業法則」跟本完全一樣！

身為創業者以及許多新創公司的伙伴，最近我觀察到，許多成功的創業家與企業家，雖然工作時間長，但是還是盡可能維持正常作息，並且以規律的運動來保持健康。

這半年來，我也開始調整自己的起居作息與運動規律。我過去是運動量大、但食量也很大的大塊頭，在經過幾年職場磨耗、幾度減重又復胖後，今年五月一趟出國旅遊，在身心放鬆、毫不忌口之下，體重突破新高，四捨五入之下即將破百。

有了多年來減重復胖的經驗，這次我決定改變方法。從六月初我開始恢復運動規律，但這次有計畫地把運動量與天數維持在過去的一半以下，反而是把重心放在改變食量、用餐時間與食物內容。結果，不到兩個月的時間，我已經整整瘦了六公斤。

剛好，在今年的父親節，老婆送給我一份很特別的禮物：「身體調校聖經」。這本書的作者 Timothy Ferriss，人稱「矽谷超人」，不僅是一名成功的連續創業家，也是身體力行 20/80 法則，以「每週工作四小時」卻能兼顧事業與生活，甚至環遊世界、成為許多領域的達人（如探戈、中國散打等）而聞名於世。

這位矽谷超人的第二本著作，厚達六百多頁，雖然還沒有完全閱讀完畢（事實上，作者建議讀者不需要整本讀完），但是我發現，原來要鍛鍊或調整自己的身體，跟我與 Jamie 常常提及分享的「精實創業」，跟本是同一回事！

什麼？創業跟減肥一樣？IC...你不是在瞎扯吧？

各位且聽我娓娓道來。

「身體調校聖經」書中，作者 Timothy Ferriss 的核心觀念只有一個，就是掌握關鍵，做對事情。

他把過去力行的「20/80法則」推演到極致，認為在許多領域中，其實「只需要 2.5 % 的關鍵努力，就能達成 95 % 的成效」。這個觀念非常的震撼，但看了書中的重點章節還有我自己這三個月來的親身實證，我非常認同。

把這個「2.5 % 觀念」套用在減肥、塑身、身體鍛鍊或者終極的健康管理上，重點其實不在於你「吃了多少」「運動多久」「消耗多少卡路里」，而在於你「吃了什麼」「做了什麼」「身體的基礎代謝率是否提升」。

這些原則與實踐，剛好就是我過去三個月所經歷的。雖然離作者建議超重者在第一階段訂下「減重九公斤」目標還有一段距離，但在沒有收到這本書之前，我已經靠著飲食、運動、作息習慣的改變，努力提高基礎代謝率，而不是節食或瘋狂運動，讓我達到瘦身的效果，這讓我打從心底相信書中寫的作者體驗，都是可能發生的。

剛好過去一週，我在幾個不同場合分享創業、投資或募資的經驗，包括在經濟部「青年創業基金」活動中演講，還有昨天到趨勢科技演講，除了分享了商業模式與募資經驗，我也一再提到了「精實創業法則（Lean Startup Model, LSM）」。

而 LSM 的核心精神，除了「以未知方法解決未知問題」、在有偉大願景下發行「最小可生存產品 MVP」，還有「山不轉路轉」的 Pivot 之外，最重要的，就是以「速度思維」超越「成本思維」，更極端一點的說法是，唯有加速失敗（多嘗試、多轉彎），才能加速成功。

這不就是跟減重最重要的一件事：「提高基礎代謝率」一模一樣嗎？

如果減肥的重點，不是你吃了多少卡路里、做了多少運動，而是你在什麼時候、吃了什麼、做了什麼；那麼，創業的重點，也不是你有多少資金、多少成員、賣了多少產品、具有多少價格；而是，你在什麼時候，用什麼資源、什麼行動，面對什麼客戶，產生什麼價值。

「數量」，真的不是重點，而是「內容」。尤其在創業的初期，還有，減重也是。

所以，別再執著於「降低成本」（食量節制）跟「衝高營收」（大量運動）了。創業（減重）成功的關鍵是持續地「加快你的速度」（提高基礎代謝率），如此而已！

PSMC矩陣（二）：從餐飲業看商業模式

之初創投的育成投資領域，其實不只涵蓋網路與行動產業，而是各種產業藉由資通訊科技而改變的使用行為與商業模式。因此，除了線上廣告、電子商務、社群網路與遊戲產業外，我們也花了很多時間瞭解並分析傳統產業的商業模型，這也是我推出這套 PSMC 模型的初衷。本篇將以 PSMC 矩陣來分析國內的餐飲消費行為與行業龍頭－王品集團，並解釋我們為什麼投資 EZTABLE。

在上一篇我介紹了從實體產業分工與商業流程中所而觀察得來的PSMC矩陣，並且概述了幾家行動與網路公司的商業模式，看看他們如何橫跨產品、服務、通路等商業行為，並且掌握各自的核心事業。從這個角度出發，我想再多談談這四種商業模式，主要的核心價值與關鍵元素。

在介紹核心價值之前，我要把四個商業模式，也就是 PSMC 四個象限：產品、服務、媒體、通路，除了運用第一篇所提到的營收模式與來源的差異加以分類，接下來為了精準起見，我對P/S/M/C各自採用了如下的定義：



為什麼需要如此精確的定義呢？其實不只在網路與行動領域中，我們看到這四個商業模式的界線逐漸模糊，或者彼此跨越，其實在實體世界，許多產業也都是融合了其中許多商業行為元素，或者不是只有一種商業模式的。

吃得飽與吃得好

讓我先以餐飲食品業為例來解析。在路邊攤吃一碗滷肉飯或叫一個便當，消費者為的是吃飽的「效用」，因此商家提供的主要是「產品」，除非是食材或料理方法特殊，或者有特殊的原因，否則消費者不會為了滷肉飯而付出比一般市場行情更高的價格；而大部分的產品提供者也都會採用成本定價（Cost-Pricing）策略，以固定的利潤空間來制訂產品終端價格，所以不同地區的滷肉飯價格差異，通常只是因為原料、人工與租金的差異。

然而，到高級餐廳用餐，消費者可不是只為了吃飽，而是為了「享受」服務：可能是特殊或精緻的料理手法（如日本料理、法國餐廳），可能是舒適或獨特的用餐環境（如景觀度假村附設餐廳或101高樓層景觀），也可能是一場精彩的廚藝展現或音樂表演（例如鐵板燒或音樂餐廳），即使餐廳還是依菜色計價，但因消費者主要是為了服務與體驗而甘願掏出鈔票或信用卡，這些餐廳的訂位往往也都是供不應求（所以才有 EZTABLE的出現...），商家採用的則是價定成本（Price-costing）策略，所以高級餐廳的客單價，從一兩千元到幾萬元都可能發生，這就是服務與產品最大的差異。

自助餐與吃到飽

當然，餐飲業還有其他商業模式，例如「自助餐」或「吃到飽」這兩種模式。前者有些採用秤重計價，有些依菜色計價，後者無論是否讓消費者自行取餐（有些採點餐送菜方式），則是採用固定時段內、依消費人數來計價的模式。這兩種餐飲模式，其實就結合了產品與服務行為，除了提供消費者吃飽的「效用」，也提供了消費者「自由選擇」、「重複點菜」、「無限供應」等的服務體驗。

當然，自助餐廳與各種吃到飽餐廳的價位，從一客幾十元到一客上千元都有，當中的價格差異，主要是來自食材種類、用餐環境與服務品質的差異，所以其實是「產品」與「服務」兩種商業模式的結合，並且有不同的組合比例。而這樣的餐飲消費型態，可以滿足各種階層的消費者，也因此在過去幾年大行其道，在台灣到處都可以看到吃到飽餐廳。

王品集團的創新模式

再拿今年三月上市的王品集團來，其實把自助餐與吃到飽的類型加以改良，讓消費者在固定的全餐價位、標準的點餐流程與有限的單品選擇中，感受到服務與產品的雙重模式。其實這種商業模式，可以說是破壞性的創新，從供應端與管理行為來說其實還是較接近產品模式，因為具有規模採購與料理的優勢，但從消費端的觀點，則提供了類似自助餐（可以選擇前菜、主菜、配菜、附餐與甜點等）的選擇服務，又提供了一定的服務品質與用餐環境。

再深究「價位固定、選擇有限」這個模式。這個模式，我覺得最早是從泡沫紅茶店的簡餐配茶機制衍生出來，後來再融合吃到飽餐廳的一些行為模式而產生。如果仔細觀察一般人在吃到飽餐廳（無論是火鍋店或自助餐廳）的用餐習慣，八成顧客所選取的主菜、配菜甚至飲料，其實集中在各類別的兩三種品項上（其實就是 80/20 法則），因此即便在整個用餐流程中，每個部分只提供三到四種選擇，其實組合起來已經是上百種組合，對消費者而言，就會有吃到自助餐的「感受」。但「吃到飽」的部分怎麼辦呢？

其實如果到過王品任何一家餐廳用餐，整個用餐流程吃下來，絕大多數的客人都可以吃到八分飽甚至十分飽（可以夜市打通關的大食客或大胃王不在此列...），因此即便到所謂吃到飽的餐廳，除非是食慾奇佳、正在發育的青少年，一般人經過幾次之後，也不太會讓自己真的吃到過飽，尤其現代人的飲食與營養，早已經過剩而不是不足，所以對許多商務用餐或家庭聚餐而言，無限供應、任你選擇的「吃到飽」已經不是最具吸引力的要素。

而王品集團這些年下來，針對不客層與消費需求，從兩百元到上千元，從西式餐廳到日本料理，分別開立了十多種品牌，除了提供更細膩的服務價值（不同單價所區隔的品牌價值、服務流程、客層區分），也照顧到了顧客其實有時候不只是想挑食材、廚師、環境，其實也是在挑一同用餐客人品味與用餐習慣的需要。此外，由於集團旗下所有品牌加總起來的分店眾多，採購與管理具有規模效益（包括食材、物流、人力資源等），因此其實某方面已經結合了通路（媒合需求與供應）的商業模式；甚至由於精細的標準化流程，以及藉由點餐機制與餐後問卷的回饋，精準掌握消費者的行為與需求，這其實是王品最大的競爭力核心。

商業模式的核心價值與關鍵元素

回歸到PSMC模型，我把四個商業模式的核心價值與關鍵元素，列在下圖中。產品是透過採購/加工/組裝/包裝的有價商品，對消費者產生經濟效用，關鍵元素是價格；服務是透過有形及無形的勞務與體驗，滿足消費者特定需求，產生可以衡量的價值；媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在內容深度；通路則是採購零組件或商品，透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金。



解析了一般餐飲消費、高級餐廳，以及自助餐與吃到飽的商業本質，再看看王品集團的商業模式，表面上是按「產品」等級定價策略經營，但其實核心的價值是服務與通路，並因此掌握了消費者行為與市場需求。這其實是非常「精實」的。

EZTABLE 的破壞性創新與價值

既然身為網路與行動領域的超級天使，不能不提一下 appWorks 所育成及投資的明星團隊 EZTABLE。這個團隊一開始所提供的高檔及熱門餐廳訂餐服務，對於餐廳與消費者而言，都提供了相當程度的價值，甚至有通路的潛力，但由於服務價值在沒有巨大流量或使用者基礎時，公司營收規模很難擴大，對於現金流與營運也將產生越來越大的壓力。

後來我們跟經營團隊共同腦力激盪，加入了販售餐廳餐券的商業模式，這個就是典型的通路行為，將消費需求與餐廳供給透過「線上訂位+餐卷預購」予以媒合，一方面可以解決餐廳想盡早掌握訂位，以便安排食材與人力，並確保客戶會出現的需求（訂了位有時會臨時不來，但付費買了餐券都會出現），對於消費者來說，則提供了訂位與餐卷的方便（可以看到餐位畫面，也不用再透過電話，耗時費力）與優惠（由於及早確認，餐廳的餐券都會有一定折數）。這樣的商業模式延伸，就是服務加上通路的整合力量。

然而，網路與行動產業最核心的價值，並不是只有提供服務或通路的商業行為，而是藉由電子商務與線上服務，產生巨大的使用者行為資料與延伸商機。對 EZTABLE 來說，由於已經擁有台灣超過四百家高檔及熱門餐廳的消費需求模式與訂位行為，因此也將觸角深到了「產品」，在今年五月開始發行 EZTABLE VIP 通用禮券。這個商業模式是否會成功，其實我們也還在觀察，但從許多具有服務價值的強勢通路或網路服務，都有成功的自有品牌產品或付費商品來看（如 7-11 或 Costco 的品牌商品，或者 Facebook 的通用虛擬貨幣），其實有很大的機會再次產生破壞性創新。

而由於這個團隊對於餐飲業界的熟悉與理解，很有意思的一件事，也是很多創業圈與網路界人士沒有看懂的是，在 EZTABLE 團隊的認知裡，他們是餐飲業的網路代表，而不是網路圈的餐飲代表；這，也就是 appWorks 真正的投資邏輯與產業觀點。

在之初，我們並不只是投資網路與行動產業，而是在育成與投資各種產業透過網路行為與行動科技加以改革的無限商機。也因此，我們除了研究線上廣告、電子商務、社群網路與各種遊戲產業之外，也花了很多時間精力拆解傳統產業的商業模型，也是我會推出這套 PSMC 模型的初衷。接下來，我還會繼續用這個矩陣與隱含元素，解析許多產業跟商業行為，請各位讀者耐心期待。


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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析