併購對新創生態系的重要

綜觀全球併購市場，在歷經去年上半年的急凍、下半年的加速之後，今年上半美國成為全球併購最活躍的市場，第二季超過七千億美元的交易規模，幾乎是去年同期間的十倍，並創造了史上最高的單季交易規模紀錄。

相較於歐美與中國併購市場的活躍，台灣併購市場過往較不熱絡，但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下，五年來持續成長，無論是在供應鏈上的整併，同業間的互補性實力增強，抑或是跨界收購技術或新業務，都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。

但除了對收購方的價值，其實併購對於新創企業的創業者與投資人，也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說，併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言，在找到成功商業模式的階段時，未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模，收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源，還有合併之後的綜效提升，往往是併購發生的主因。

而對於追求資本利得的創投業者來說，併購案發生當下就得以出脫全部持股，投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注，相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制，或者遭遇股市動盪而產生的售價風險，併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。

既然併購新創企業的參與者都有好處，那為什麼併購只在少數國家特別發達呢？其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上，併購不會是企業追求成長的策略方案，對於該地區的創業者與投資人來說，也只好以上市櫃為目標。

但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域，大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術，更多時候其實是為了收購團隊，在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】，也可以翻譯為【人才收購】。在收購時，具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方，有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性，這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。

以矽谷的產業生態系來解讀，新創就是尋找成功商業模式的過程，企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義，多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易，與其追求挑戰更多的角色扮演，某方面來說，併購就是加速並重複價值創造的途徑，也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。

(圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)

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• 不確定的年代，企業如何投資未來
  

• 出場之必要

後疫情時代的行銷指南

【行銷5.0 推薦序】

「那是個最好的時代，也是個最壞的時代。」也許多年以後，當人們談起 2020 年，會下起這樣的註腳。如同前幾次的系統性危機，達康股災、金融海嘯都伴隨著科技、產業、政策的更迭交替，伴隨著社群媒體跟行動網路的興起，以及去中心化金融及加密貨幣的浪潮；新冠肺炎的全球爆發，雖然為實體產業蒙上厚重的陰影，卻也開始全面數位化的濫觴。

本書英文原著出版的當下（2021年1月），歐美各國正經歷感恩節與聖誕節假期過後的染疫高峰，輝瑞與莫德納疫苗才開始在美國開始施打；台灣仍處於境外防疫成功、每日個位數確診的美好時光。誰也想不到，五個月之後，台灣進入多處社區感染、全國三級管制的階段，美國卻在疫苗施打迅速有效之下，即將在七月四日國慶之後，重啟經濟。

我相信本書作者在規劃本書之前，一定也沒有想過即將面臨全球危機；但一定更沒有想過，這次新冠肺炎疫情，對全球產業的數位化，尤其在行銷領域造成巨大的推動力量。這也就是這個時代的特色：黑天鵝不再罕見，灰犀牛更是瞬息出沒，衝擊世界、撼動市場。在這樣瞬息萬變的時空背景之下，新一代的行銷思惟為何重要，面對怎樣的世代組合、社會結構、消費行為，透過那些工具與平台進行，就是本書要傳達的重要訊息。

在過往十五年，我歷經多次創業與創投的角色輪替，產業也歷經光電儀器、生醫感測、網際網路與醫療科技等領域，唯一不變的是，行銷一直是我最有興趣的工作項目，卻也因為所待的產業跟企業規模，一直沒有完整的數位化經驗跟能力。即便投資跟參與過數位行銷跟大數據見長的新創企業，依然對數位行銷或敏捷行銷感到懵懵懂懂，知其然卻不知其所以然。

相信這也是大多數行銷領域從業人員的感覺，每一個在進行業務推廣、行銷企劃、文案撰寫、美術編輯與活動執行的夥伴，都像是瞎子摸象。我們也許都對顧客關係管理（CRM）、客戶終生價值（CLV）等名詞朗朗上口，但在這個分眾分群精細、資料資訊奔流的時代，要如何操作跟分析，其實我們需要更全盤性的指南。

如同我們可以將消費行為的階段可以定義為顧客旅程一般，這本書也是給新世代的行銷人員，一套從策略框架到執行方案的完整行銷旅程。先從人類史上所面對最多元複雜的世代差異、兩極化社會開始，定義顧客與市場特性。並由這些客層所代表的數位素養與行為模式，還有不同產業所處的數位化階段，進行策略架構的設定。

從五個世代的行銷取向：產品導向、顧客中心、以人為本、數位轉型、智慧行銷，帶入兩個鐵律（數據優先、敏捷思維）與三個應用：預測（超前部署）、情境（時空感知）、增強（機器輔助）。有了目標跟框架，方案與工具就相對容易理解與使用。

書中說明圖 - 五個世代與行銷演變

  

本書後半段帶領讀者從數位化的危機與願景，提及新冠肺炎所造成的衝擊與轉型契機。再藉由新科技的出現、導入與普及，闡述資料導向跟敏捷行銷的思維下，如何利用工具、平台與數據，進行情境行銷、預測行銷、增量行銷。

　書中說明圖 - 行銷5.0 的五大要素

 
我因為從2019年底開始旅居舊金山灣區，親眼目睹新冠疫情衝擊下的美國實體產業與金融、教育、醫療機構的數位轉型。疫情爆發短短半年之內，線上零售、遠距醫療、數位學習、電子支付的消費行為，全部都倍數成長。相關領域的新創投資跟上市熱潮，更是在多數產業蕭條的市場情境下，格外顯眼。

再以我目前從事的生醫產業為例，不僅預約、診斷、處方、追蹤的方式逐步線上化，在醫療科技產品與服務的銷售上，許多數位醫療器材的銷售，也開始導入聊天機器人、數據化行銷模組，甚至採購社群媒體跟搜尋引擎的廣告，這些都是顯示了在本書被歸類為顧客與企業數位化程度最低的醫療行業，也都開始全面的被迫進化，而這個循環一但開始，就難以回頭，將朝向不斷往效率與可預測性優化的目標前進。

料想本書付印出版之時，台灣依然處於面對疫情高度管制跟緊張的狀態。但如同本書的主旨一般，唯有科學化、數據化的思維，透過分析與整合，我們才有面對未知的機會，提高可預測性，建立風險管理跟快速應變的能耐。面對疫情如此，面對瞬息萬變的市場也是一樣。只要善用科技，危機就會是轉機。在後疫情時代，讓我們一起透過新世代的思維與科技，面向下一個高速成長的新常態。

（本文為【行銷 5.0】推薦序）

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矽谷創浪再起，台灣莫再錯過

從去年三月初美國西岸出現境外移入案例、矽谷科技公司宣布遠距工作、灣區六郡實施居家避疫以來，新冠肺炎重創美國、影響所有人的工作、學習與生活，已經滿整整一年。當中除了親眼目睹了疫情爆發、種族運動、總統大選，更感受到美國經濟金融體系與股市、房市在一年內的震盪起伏。

身處科技新創與風險投資最密集繁榮的矽谷，也讓我見到實體業如何受創、科技業又如何加速產業數位化與破壞式創新的力道。讓我從回顧過去一年矽谷發生了甚麼事，或許可以預測未來五到十年的產業發展與投資趨勢。

首先，網路產業加速成長或壟斷，例如網路業巨擘 Amazon 除了電子商務受惠於疫情，旗下雲端服務 AWS 也因為各種產業的數位化而受益，並進軍醫藥業；零售電商平台 Shopify 與金融科技企業 PayPal, Square 的營收受惠於線上零售與實體交易電子化而大幅成長；Facebook 與 Google 的數位廣告生意、Netflix 跟 Zoom 的服務需求大幅增加等，網路業的業績都是倍速成長。

其次，生醫產業加速數位化與科技化，由於次世代定序、基因編輯、個體醫學跟醫療物聯網的技術都已經成熟，搭配疫情造就的遠距醫療需求，線上看診、居家檢測的趨勢明顯成長，新創投資額與併購案大幅增加，將加速醫療產業、保險產業的數位化與智慧化。

再者，教育、金融、交通、地產等行業的數位化與去中心化，將加速進行。相關產業的幾個平台近期也都開始準備上市，例如加密貨幣交易、保險科技平台、線上教育平台等，而且幾乎都採用去年最為熱門的 SPAC上市模式，將會加速傳統服務業的數位化速度與資本化規模。

最後，消費性航太、智慧能源、生物駭客、物質列印、基因編輯，都已經落入指數形成長的軌跡起點。而科技投資人現金滿滿，上市熱潮持續，離職創業正夯，加上跨領域的科技整合、破壞式創新方興未艾，未來十年又是一波，運算科技結合人工智慧，2030年的奇點降臨近在眼前。

隨著疫苗施打比例逐漸升高，加州的新增確診人數跟死亡病例從年初高峰已經顯著下降，餐廳重新啟用室內用餐、各級學校也逐步實施混合模式到校。大規模的旅行或者高密度人數的室內活動可能在短期內不會恢復，但重返正常生活的曙光正一點一點地亮起。

歷經疫情，矽谷將再次如同達康股災與金融風暴過後，用科技與創新帶領未來十年的產業浪潮；台灣在過往兩波錯失了網路與行動產業，這一次，我們能否勇於投資並且站在浪頭上？

（本文經編輯後，刊載於今周刊第1265期【不規矩報告】專欄，圖檔來源。）

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• 為何在矽谷創業既貴又便宜
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• 矽谷不是一個地方

為何在矽谷創業既貴又便宜

近年來，從加州人口外移、全美最高的薪資與房價、擁擠的交通等因素，許多專家會認為矽谷的競爭力正在下降，也是許多城市或政策規畫者提出的論點。但前幾天我發現的這篇文章，從數據跟創業者的觀點，提出有力的說法，值得參考。

首先，作者引述知名加速器 Y-Combinator (YC) 創辦人 Paul Graham 的說法，在18個新創企業會犯的錯誤之中，地點選擇錯誤排名第二位。當年 YC 在波士頓創業，然後搬到矽谷，除了跟隨 Facebook 的移動軌跡，也實踐了這個說法。

若比較兩個同時啟動、投資規模接近的新創加速器，一個是專注於矽谷的 YC，相較於強調遠離矽谷的 TechStars，以獲投新創的出場家數、後續募資規模跟估值相比，前者大勝後者，而矽谷也可以說是全球新創加速器最密集跟最競爭的地方。

其次，從初創、成長、成熟期等不同階段的科技公司分布來說，矽谷（包含舊金山）在美國幾乎都佔據一半以上，尤其準獨角獸、獨角獸（上市前估值超過十億美元）、上市科技公司的密集度，舊金山甚至超越過往最熱門的南灣。

再以人均風險投資來說，灣區遠遠超過其他地區（矽谷及周邊地區約占美國人口的 3 ％，但在 2018 年佔風險投資的 46 ％）。由於創業投資遵循了乘冪分布（Power Law 的世界，或稱贏者全拿）與網路效應，因此大數量與高品質會產生加乘效果，類似電影界的好萊塢（或者金融界的華爾街）。

因此，表面上新創企業在矽谷徵才跟募資很昂貴，但是周邊的支持系統，例如：熟悉初創企業的律師、會計師、導師、顧問與各種外包廠商等都因為競爭激烈而相對便宜。事實上，對創業者來說，最貴的不是募資跟徵才，而是找不到錢跟找不到人，或者花很多時間但找不到適合的人跟錢。

也就是說，表面上在矽谷的創業成本很高、競爭又激烈，但如果理解生態系的網路效應、乘冪分布還有時間成本，就會知道矽谷對創業者來說，其實是最便宜的地方。

事實上，除了這篇文章所提的數據，我還有兩個資料可以作為補充。一個是以新創公司、創投基金、私募股權與併購交易為主要研究與分析對象的 PitchBook，上週公布了根據獲得創投投資的創業人數、新創公司數量與投資規模等數據的全球前五十名大學排名。前十名之中，矽谷最知名的私立與公立大學：Stanford Univ. 與 UC Berkeley 分居一二名。

再根據美國創投公會（NVCA）與 PitchBook 進行的統計分析，無論在新創投資的數量、創投基金的總額、管顧公司的家數等，加州都佔據全美五十州的第一名，而且數字都超過全美總和的一半以上。

這也難怪加州的人均創業跟投資數量，全美（應該也是全球）最高。領先者優勢或許是時間與空間的偶然，但網路效應一旦成形，加上乘冪分布與正向循環，區域跟生態系的競爭力將建立強大的護城河與領頭羊地位，難以撼動。

過往二十年，全球許多都市都希望能效法矽谷。但真的比較成功的，也只有原本條件就與矽谷相仿、同樣有產業生態系、企業投資與人才優勢的波士頓，但主要也就是集中在生物醫學與人工智慧，這個優勢主要來自該區域的臨床醫療及學術機構的密度與質量。

同樣的，紐約這幾年在金融科技與保險科技領域也有大量新創，也是來自產業特性與人才背景。在紐約要遇到硬體工程師的機會，可能還不如有財務或工程背景的華爾街從業人員。這也就是我一再強調，無論創業或打造生態系，關鍵都是找到自己的獨特優勢。

最後，如果用時間成本來思考，那全球真的沒有比台灣做硬體設計、開發製造更快速、更能疊代的地方。但反過來說，不需要高速疊代的產業，在台灣其實優勢就不大，或者成長空間有限。同樣道理也同樣適用於台北在台灣的地位，服務業與網路業有充足的技術與行銷人力、風險資本、外部夥伴與初期市場，相較於台灣其他地區都有明顯優勢，但一旦要出海，就是另一回事。

矽谷不是一天打造的。它不是一個地方，而是一種文化。有著獨特的創業者優先思維，又長期建構了最完整的創投合夥人制度與生態系。我們也許永遠無法成為矽谷，但我們可以成為它最好的夥伴，或者生態系的一環。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1244期【不規矩報告】專欄）

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創業者優先的投資模式

隨著武漢肺炎疫情從亞洲到歐美全面爆發，造成供應鏈到消費面同時萎縮，今年全球經濟重創將不可避免。三月初起矽谷科技公司紛紛啟動在家工作模式，史丹佛大學改採遠距教學，紅杉資本也要求旗下獲投企業準備面對最糟的營收狀況。

當然，疫情之下也非人人受害。具有檢測試劑與疫苗研發能力的團隊，此時備受矚目。但在生醫技術商品化的過程中，從技術開發、智財保護、法規遵循到產品上市，最困難的不是研發工作，而是如何匯集有經驗的經營團隊與策略夥伴，加速產品獲證與上市的速度。

也因此，無論在矽谷、南加或波士頓地區，都有以產業專家進入新創協助經營的「創建模式Venture Building Model」；相較於天使投資人或創投基金多半只投入資金或人脈，這種模式可以有效協助沒經驗的創業者開發產品及市場，並替投資人省時省錢、降低風險。

這些被稱為Value Creation Partners的產業專家，多半具有深厚的生醫產業相關經歷，例如臨床、法規、智財、研發、品管、行銷甚至投資經驗。有些會採用創投基金模式，收取每年基金規模2 %上下的管理費作為薪資及管理費用，並在投資出場後分成 20 %。

但也有些創建模式並不募集基金，或者成立基金但不收取管理費及分紅，專家反而向新創支薪並取得股票。這種模式既能幫助創業者加速，又幫基金投資人省錢，參與專家也能獲利。三贏模式下為何沒有成為矽谷投資型態的主流呢？

其實關鍵在於短期可行未必代表長期永續。專家深度參與固然降低了風險，但通常也會主導事業方向。創業者與投資人表面上被保護，但是事實上也被占了股權結構與經濟利益上的便宜。更大的風險在於核心成員的經歷與人脈難以傳承，相較於合夥人制的創投可以引進新血，創建模式其實很容易人去樓空。

因此，即便創建模式的個案成功率可能高於多數創投與加速器，但長期來說，有經驗的創業者與投資人會因為無法主導而不願意加入。反過來說，創投模式雖然具有一定的失敗機會，但一旦成功，對創業者與投資人的回報也相對巨大而且沒有灰色地帶。

這也就是矽谷創投永續經營的秘訣。如同企業決策的優先順序，應該是使用者、客戶、股東、員工、經理人。永遠把創業者與投資人放在第一位，即便可能失敗也願意讓創業者嘗試，才是矽谷創投的核心價值觀與執行力所在。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1212期【不規矩報告】專欄）

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• 如何組成創業團隊

什麼是你的獨門優勢

在一月初以訪問學者身分來到矽谷，除了在柏克萊聆聽生技創投相關課程及演講，也陸續參與許多創投論壇與加速器的創業團隊展示（Demo Day）。乍看這些活動除了語言差異，其實跟多年來在台所參與的非常接近。但若細細聆聽並多交流，就能充分體會矽谷生態系各種參與者的實力。

例如我的一位老師，具有超過二十年的創業跟投資經歷，出場經驗豐富之外著作等身，台灣可說十分罕見。他對新創的定義十分精闢：

「在資源受限的狀態下，尋找可成長的市場與商業模式」。相較於新創，大企業則是「在資源『豐沛』與市場『成熟』的狀況下，『執行』已成功的商業模式」。

光這「受限」與「尋找」兩詞，可謂道盡創業的核心。也因此，在此聆聽創業簡報時，核心關鍵不是技術、產品，而是團隊具有甚麼獨門優勢（unfair advantage），為什麼選定市場跟此時切入，最是投資人關注的議題。

上週在參加柏克萊加速器 SkyDeck 的 Demo Day 後，跟一個團隊執行長交流；身為美國成長跟受教育的白種人，有著十年深厚的中國製造業經驗，以及在日本十年的產學連結；他對亞洲市場的理解，可能比絕大多數台灣人都還要深。因此，除了技術與產品已經成熟，在中日兩國利基市場的營收模型極有說服力，難怪已經拿到矽谷頂級創投的投資意向書。

雖然是極少數的案例，但以歐美的人口之多、產業之大，這樣的創業者人數，可能不會比台灣熟悉中美日的人少。我們還有什麼資格可以覺得自己具有台灣、中日或亞洲的連結優勢呢？若再以國家做比較，以 Startup Nation 為名的以色列，就具備了長期面對戰爭的高壓情境跟資源匱乏狀態，但也因為猶太人遍佈歐美、深入許多領域的核心，而獨具市場資訊與技術應用的眼光。

從投資人角度，創業者最需要的是天生或累積出來的獨門優勢，還有尋找商業模式、判斷市場時機的能力。如果把台灣當作個新創企業，什麼是我們的獨特優勢，什麼又是我們看到的利基市場跟絕佳時機，決定了未來的三十年。而尋找這幾個問題的答案，就是我來矽谷的原因。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1208期【不規矩報告】專欄）

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• 用科技翻轉台灣
• 投資人最想聽的是？
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與其引進加速器，不如招商與辦學

過往十多年來，為了推動新創經濟、促進產業轉型，中央與地方政府從普設育成中心、舉辦創業競賽到獎勵補助新創，可說非常積極，但效果始終有限。為了提升新創生態系的國際化，這兩年各單位的目標成了「引進國際加速器」。

身為新創加速器 AppWorks 的共同創辦人與前合夥人，我曾經也認為加速器是翻轉新創生態系的關鍵。但在近年參訪全球各大新創聚落之後，我發現加速器其實是生態系充分發展與競爭後的結果，而非起因。

各領域最強的加速器，一定位於該產業競爭最激烈的生態系，包含最有實力的工程師、最有經驗的創業者、各階段投資人與願意投資與收購新創的企業群，再加上有創業及投資經驗的加速器經營者，才能吸引最強的新創團隊進駐。 

這也就是矽谷的演化過程：由一流的學研機構與產業巨擘，加上願意投資初創企業的創投機構，不斷培育出有出場經驗的連續創業者，成就了熱鬧的資本市場與併購市場，並建構出具吸引力的早期階段投資市場，再由天使投資人、孵化器與創投機構的三種典型，衍生出兼具三者特色的創業加速器模式。

除了矽谷，曾經只有研發與醫療機構的波士頓，在醫藥大廠陸續進駐、加上近年來生技產業更迭快速、大廠競爭漸趨激烈，新創企業被併購的案例不斷出現，造就一批具有創業及投資經驗的技術人才與風險資本家，才讓波士頓成為全球生技新創之都，也擁有數個全球最強的生醫加速器。

回首當年，若沒有赴美受訓的工研院團隊、授權技術的飛利浦、有資深產業經驗的張忠謀、全力支持的國發基金這些要素，再加上積體電路與個人電腦的需求起飛，台灣不會有全球最有競爭力的台積電與半導體生態系誕生。

在一個缺乏連續創業者與早期投資人，沒有新創知識與洞見產出的地區，就算引入再多資金或技術，其實也很難孵育跟當地產業有連結、具有生命力的生態系。因此，具有遠見的政府，首先吸引的不會是新創加速器，而是跨國企業與國際學府，並創造友善的家庭移居與勞動環境、提升投資稅務誘因、改善新創併購法規，真正讓國際人才融入當地，也讓在地新創有機會進入國際。

要提升台灣創業者的國際能見度，引進加速器並非沒有功效，但唯有改善環境、放寬法規，在台灣15-64歲人口開始減少的此時，大力吸引跨國企業與國際學校進入台灣，造就真正國際化的生態系與加速器。

（圖檔來源；本文經編輯後，刊載於今周刊1157期【不規矩報告】專欄）

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重創新與眾創新

2018年9月底，我正在從巴黎返回荷蘭的高鐵上，回想七個月內拜訪的五國十城，深刻感受到，創新生態系的技術深度與人才組成，將是下一波城市與國家競爭力的關鍵。

以波士頓為例，隨著精準醫療起飛，生醫技術結合數據科學與人工智慧的跨領域團隊比比皆是，加上官民共同投資，研發與臨床環境優異，使得原本在生醫與資訊科技皆臻頂尖的波士頓，已然追上矽谷，成為美國成長最快的新創區域。

此行造訪的荷蘭城市，從烏特列支、萊頓到恩特芬，都展現了學研優勢結合產業創新的能耐，已成為歐洲最有競爭力的地區。在巴黎參訪會見的投資人與創業者產業資歷都超過二十年，大多擁有跨國企業與創業出場的雙重經驗，談起技術創新與市場策略，洞見深刻而有前瞻性。

這些觀察與交流，讓我反思亞洲近年來的網路創業熱潮。二十年來行動網路的確改變了人們生活與工作的方式，更影響了創業及投資行為，所謂輕資產、重速度的精實創業模式，在互聯網行業成為信念教條，也是創業加速器興起的主因。

但以台灣的市場規模與人才特質來分析，應該專注於技術壟斷的B2B行業，而非追求市場壟斷的B2C商業創新。近四十年前引進台灣的半導體產業與創投模式，就是典型的資本密集與技術創新，再結合國際人才與產業環境，才有獨領風騷的半導體巨頭與科技製造業。

可惜台灣曾經有的產業優勢，因為習於同質競爭的削價代工思維，加上中國開放後、台商沿襲舊有模式，因此多數B2B企業並未升級；唯有追求持續成長與壟斷能力的半導體廠商，成為台灣少數仍具全球競爭力的產業。

放眼未來，技術密集的重創新（Deep Innovation）與多元跨域的眾創新（Crowd Innovation）年代即將展開。無論智慧經濟、精準醫療或量子電腦領域，都需要技術資本與跨國人才的組合。我們除了鼓勵創業與商業創新，更該思考如何善用本質，創造台灣的長期策略與定位優勢。

（照片攝於荷蘭Utrecht JIM, 本文經編輯後，刊載於今周刊1136期【不規矩報告】專欄）

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• 矽谷不是一天造成的
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台灣創投業的困境與解方

今天有一篇關於台灣創投與創業環境危機的文章，很值得一讀。對於創投在台灣式微的現象，作者確實觀察到位，也提出具體數據，但沒有提出核心問題及解法。以下是我的觀察。

台灣創投業的頂峰是在九零年代後半，科技製造公司大量上市，創投先前投資回收再成立基金，以及生技產業剛開始萌芽階段，吸引許多資金與人才進入該產業。

過了千禧年，一方面是投資抵免取消，二方面開放金控直投，三方面中國市場崛起，資金與人才大量西進，導致台灣獨立創投人財兩失，僅剩企業創投跟金融創投為主，活下來的大型創投，則因為管理成本變高或加碼先前投資組合而偏晚期。

再加上幾波產業衝擊與金融風暴，從網路業泡沫到記憶體產業、生技業都有過起伏，台灣創投業近二十年來可以說是雪上加霜，一路蕭條。

另一個關鍵問題是新創企業的創辦人團隊與機構投資人的組合，越來越本土化。尤其是在軟硬體相關的新創團隊。

主因是九零年代末期的國防役遭逢科技業起飛，大量吸引人才進入台灣科技業，而跨國企業在台灣的營運部門又一個個遷往北上廣深，於是我們有了一批缺乏留學海歸跟外企栽培的 X 世代。

這也就是台灣與矽谷斷鏈的由來。生技產業相較沒有那麼嚴重，但是本土團隊被本土投資人投資然後在國內上市的多數模式，也同樣顯現台灣生技業缺乏國際化的問題。

要改變台灣創投業與產業界的困境，唯一方法就是大量把人才跟資金投向海外，同時積極吸引國際人才跟資金進來。一個健康的新創生態系，需要人才、資金的國際化與多元化。

強大的創投不是資本密集，而是資源密集。

Smart Money with Smart People and Strong Connections will make Taiwan being a part of the ecosystem again!

上週剛參訪矽谷，我人正在劍橋，就是為了上面所說的這些事情而努力。
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• 策略投資與國際行銷的人才荒
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台灣生技業的契機與挑戰

代表台灣於 BIO2018 Global Innovation Hub 簡報

每年六月在美國舉行的北美生技展 BIO USA，今年適逢25週年慶，回到創辦地「生技之都」波士頓舉辦。今年台灣團規模史上最大，產業也陸續傳出好消息，台灣生技業是否將再次起飛，值得探討。

相較於諸多行業的成長停滯，生技醫藥業在台灣的民間投資、企業營收與市值總和，長期穩定成長。除了高密度的研發人力與研究機構，台灣在亞洲第一、全球第三的優質醫院數量，加上全民納保二十年的健保體系，更造就了臨床試驗與新藥開發的獨特優勢，深獲國際醫藥業肯定。

此外，從北到南的生醫產業聚落，超過百家的認證製造廠商，搭配資本市場的支持，台灣上市生技公司數量同樣排名全球第三，僅次於美中。更重要的是，政府資源長期投入，創造有利產業的法規環境與政策誘因。

有意思的是，現任四位最具影響力的政府領導人，都具生醫背景。蔡總統當年投資並參與的中裕新藥，愛滋病新藥剛獲美國藥證、即將上市；陳副總統是知名學者、抗煞署長及前中研院副院長，熟悉政策與技術平台；行政院長與台北市長則都是醫師出身，分別熟悉衛生福利法規與急重症臨床醫療。

假如台灣是一個新創公司，四個核心成員的背景與專長，剛好組成了「財務、技術、法規、臨床」這四項對生技業最關鍵的元素。而關鍵領導人對生技產業的資源與需求，也將因為經驗值與敏感度而大幅提高。

放眼未來，台灣生技產業將隨著精準醫療與數位健康領域發展而有新的機會，但是否能結合健保體系、電子病歷，還有資訊業、網路業、保險業的跨界合作，一方面要搭配法規調適的速度與幅度，二方面要投入適當的人才與資金，才有可能開花結果。

提到人才與資金，正是台灣生技業的劣勢與挑戰。尤其在跨國行銷、營運管理與創業人才的缺乏，以及資金來源過於集中本地、導致缺乏國際連結與併購案例，都是我們必須面對與改善的。

無論是投資人或創業者，都應該選擇產業價值被低估時進場。這幾年來台灣生技業的人力、技術、企業價值都被低估，假以時日必將起飛。但前提是，我們能帶入更多專業投資人與醫藥大廠，同時把人才與新公司推向國際、熟悉市場，創造連接在地、鏈結國際的產業生態系。

（本文經編輯後，刊載於今周刊 1120期【不規矩報告】專欄）

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智慧來自試錯與修正的迭代

之前的文章，我提到台灣需要的不只是勇氣，還是智慧跟能力。如果能力來自專注與長時間的累積，但智慧該如何養成呢？

目前最受關注與期待的科技領域，當屬人工智慧。去年打敗西洋棋王的AlphaGo被十月份發表的AlphaGo Zero超越，在三天內完成人類千年的圍棋歷程；去年底發表的Alpha Zero則完全不需要人類訓練，在34小時內擊敗 AlphaGo Zero。

無論是工人智慧或是人工智慧，智慧都是迭代出來的。人類不斷在文明與科技上突破與進步，靠的正是犯錯與修正的累積。而人工智慧可怕的不在於演算法本身，而在於迭代的速度跟演化的能力。

除了迭代速度，智慧的本質是從自己跟別人的錯誤中學習的能力。辛苦的靠自己跌倒爬起來，厲害的從別人犯錯中學到經驗。

這也解釋了連續創業者值得投資的原因，尤其是多次成功的連續創業者，最值得投資的就是他們從錯誤中學到智慧的速度與能力。也因此，創業避免失敗的方式不是去研究成功案例，而是大量累積失敗經驗或觀察足夠數量的失敗案例之後，再決定是否投入。

以創業成敗實務中的百分之一比例來說，沒有觀察或累積到上百個失敗經驗、並從中學到教訓，其實成功很可能都是偶然。當然在創業過程中的累積也很重要，但是否有足夠資源得以承受大量迭代，試錯修正的速度與能力就成了關鍵。

所以創業選題跟準備除了自己的熱情跟累積，更重要的是找到可以快速迭代的題目或能力。如果選題跟商業模式的試錯成本很高，當然要準備充足的糧草與子彈；反之，如果資源有限，就該選擇容易試錯修正與大量迭代的商業模式。

至於那些第一次創業就長期成功的創業者，不是不會犯錯，而且聰明到在錯誤大到為人所知前，就能防微杜漸、快速調整，所以看起來的順利，其實是快速微調的後果。

人要犯錯不難，難的是認錯跟修正，更難的是快速修正跟大量迭代。人類的智慧跟演進，也就累積在犯錯的次數跟修正的速度。

（圖片來源；本文經編輯後，刊載於今周刊1103期【不規矩報告】專欄）

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台灣人才出走，創新難行

擔任新創參與者與創業教育者將近十年，這兩年格外感到人才缺口對台灣整體競爭力的衝擊。除了人口結構反轉、產學脫勾嚴重之外，對於新世代人才的吸引力逐年降低，將是台灣最嚴重的國安危機。

以高等教育來說，台灣擁有傲視全球的大學密度，研究成果也不落人後，但是教授薪資與研究資源之低下匱乏，不說全球倒數，在亞洲也遠遠落後日韓星港。設想今天你是留學海外的傑出學者，除了對台灣、家人跟教育的情感，有什麼原因要回來執教？

不說生活艱辛與研究困境，光是作育英才的機會，在台灣也是越來越難。隨著台灣高教環境與產業競爭力的下滑，許多優秀高中生的第一志願早已從台清交成，轉為美日歐星的一流大學，或對岸的北大、清大、港大、中大。

當四十歲以下的傑出學者跟二十歲以下的優秀學生逐年出走，年輕人赴大陸求學就業的意願將近五成，五到十年之後，台灣的學術與產業競爭力，都將岌岌可危。而墊基在教育水平、產業基礎與人力資源的創新能量，也將產生嚴重斷層。

要把人才留住，就必須投入資源、創造舞台。但過往我們也不是沒有成功案例。

以2008年啟動的STB（台灣史丹福醫療器材產品設計人才培訓計畫）專案來說，8年內培訓43位醫師與工程師至矽谷歷練一年（每位預算10萬美金），回國後已成立13家新創企業、資本額累計13億，並吸引投資機構與創投基金募資達22億元。等於政府投資1億3千萬，帶動資本市場35億投入，效益極高。

四十年前的RCA計畫開啟了台灣半導體產業契機；十年前啟動的STB將是台灣醫材產業的創新能量。但類似的計畫能否推廣到更多領域與國家，並且從高中生與大學生開始，而非針對醫師跟博士？

一個國家的競爭力來自對人才的吸引力。唯有正視人力危機，積極培育跨國與跨領域人才，台灣才有未來，才能繼續談論創新創業與產業轉型的可能。

（圖片來源；本文經編輯後，刊載於今周刊1092期【不規矩報告】專欄）

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太陽花世代的競爭力

台灣在內容、設計與教育這些「小產業」，具有絕對優勢， 但新政府提出的產業政策，依然以台灣固有的產業範疇規畫，令人憂心。

兩年前的此刻、2014年3月17日前夕，應該沒人能預期，一場改變台灣社會氛圍與政治勢力分佈的學生與公民運動，將展開序幕。之後的事情已成為歷史，我不再贅述。

除了公民意識抬頭、兩場選舉翻轉了台灣政壇，其實服貿學運或太陽花世代所代表的意義，一方面表達了對代議政治、兩岸經貿與世代差異的焦慮，也反應了新經濟的本質，也就是「群眾智慧」與「數據能力」。

事實上，「群眾與數據」就是「新經濟」或「網路思維」的核心，除了是兩場選舉的勝負關鍵所在，更是新舊世代的最大差異。台灣的經濟與產業需要轉型，資金、人才與社會階級的流動明顯不足，但如果新政府不能看懂「新經濟」，將讓我們持續陷入停滯與失落。

也因此，當新政府提出的產業政策，依然以台灣固有的產業範疇、地域規劃與規模生產方式來規劃「物聯網」、「五大產業」或「智慧經濟」，令我格外憂心。

回首三十年前，我們從加工出口區轉型科學園區，讓硬體製造業與電路設計業成為人才、資金投入的重點，帶動了經濟奇蹟。問題是，這些戰略優勢與PC產業的市場景氣，紛紛離去。智慧手機與平板產業的軟硬體商機，我們沒能把握；網路產業更是持續失落十年。

新政府的重點產業是生技與物聯網。生技業需要世界級大廠的策略合作，才能降低法規與市場風險，而物聯網產業發展的關鍵也是遊戲規則與生態系，而非技術。我們的科技業與製造業巨頭應該開始思考下市或合併才能自由轉型，並收購有能力制訂標準或改變遊戲規則的品牌或新創企業。

拋開硬體製造與規模生產思維，台灣在內容、設計、運動與教育這些「小產業」，反而因為政治與媒體制度的開放，社會型態與生活品質的提升，具有華人社會與東南亞區域的絕對優勢。

上個月，富比士（Forbes）雜誌發佈首份亞洲版「30位30歲以下創業者」（30 Under 30 Asia），介紹亞洲各國十個領域的300位傑出青年，稱許他們具有「改變世界的潛力」。

這份名單當中有三位台灣新世代：「貝殼放大」創辦人林大涵、「為台灣而教」創辦人劉安婷，以及在「3D列印裝置Flux」創辦人柯軒恩。這三位分別代表新世代的新創資本、翻轉教育與創客勢力，也都俱備了群眾智慧與數據能力，創造了許多前輩瞠乎其後的商業模式與社群影響力。

幾年來在校園演講、孵育新世代創業，我其實對他們的競爭力一點都不擔心，但對於世代交棒的速度感到憂慮。新政府要向新世代學習，善用群眾與數據，每個公民也都可以貢獻自己，才不辜負那場兩年前的公民運動與社會力量。

（本文經編修刊載於今周刊1004期不規矩報告專欄）

我們缺的是空間還是時間？

半年裡我走訪五個國家、八個城市，感受到東西方創業者與自造者最大的差異，不是科技背景與語言文化，而是養成方式與創作心態的不同、而是對於生活與生命的本質理解完全不一樣。如果說創業最重要的是資源不是資金，那麼對創意跟創作來說，重要的到底是開放的空間，還是開放的時間？

行萬里路，只為了理解創新

上週末在深圳所舉辦的創客週、創匯節（Maker Faire）聲勢浩大，許多台灣創客界的伙伴朋友都到了對岸；在同個時間，我也很榮幸受邀參與由美國在台協會（AIT）與美國創新中心（AIC）所共同舉辦的自造者革命論壇，除了跟創客運動的發起人戴爾‧多爾蒂（Dale Dougherty）舉行視訊演講對談之外，也跟行政院蔡玉玲政委、天下雜誌副總編輯李雪莉等人，一同對談台灣創客運動及相關的教育、產業與環境等議題。

過去兩年，AppWorks 有越來越多的硬體創業者跟物聯網創業團隊加入，我們上週剛舉行的 Demo Day #10 當中，也有將近一半團隊發表的是軟硬整合服務或產品。因此，對於從創客到創業，還有全球物聯網的發展，我花了許多時間觀察與研究，也在上半年去了許多國家，學習並理解這股硬體創業風潮與物聯網產業的趨勢。

除了參加許多國際會議跟活動（包括 CES2015、IOT World 2015、Maker Faire Bay Area、Connected Conference、 Echelon Asia Summit 2015 ）之外，我也在深圳、廣州、矽谷、舊金山、巴黎等地參觀許多創客空間、硬體加速器（如 Haxlr8r）跟大企業（WeChat, TCL, Tesla, Netflix 等），到佛羅里達跟洛杉磯參訪居家保全跟自動化系統公司，在新加坡跟亞洲團隊與投資人會面，並擔任講者分享台灣的硬體創業風潮與物聯網產業機會。

近八萬公里的飛行距離，近兩個月不在台灣的日子，數十次國際交流與對談的機會，並在差旅之間融入當地，感受不同國家城市的工作與生活步調，讓我重新對台灣的創業、創客、創意型態，有了更多的思考與體悟。

我發現，即便我們投入許多資源鼓勵年輕人創業，經營許多創客空間，也持續在學校推廣創新、創業，但關鍵是，我們是否真的有「創意環境」。

什麼是「創意環境」？

在巴黎與舊金山，我花了不少時間，在這兩個美麗而富有創意的城市裡行走、路跑，並觀察當地人如何生活、運動、工作、創業，甚至還參加了一場路跑活動。關於這兩個城市吸引人的舊金山灣風光與塞納河畔景致就不多說，舒適氣候、美酒佳餚、宜人環境跟美麗街廓更是讓人醉心留戀，但讓我感觸最深的，其實是這兩個城市居民生活的時間感。

你不會說舊金山或巴黎人慵懶，但你也不說他們匆忙。你不會說他們科技先進，但也絕對不會庸俗保守。這兩個城市充滿了人行步道、咖啡雅座、歷史古蹟、博物館、手作市集、碼頭與河岸，到處都可以看到創意跟創造力。

那種閒適的自信、閒暇的時光、閒散的對話，對「生活」而非「生存」的追求，不說台灣，在整個東方國家或社會裡極為少見。

靈光一現的創意，該是在這種環境下才會出現。

東西方創客的差異：為自己還是別人

此外，在 Maker Faire 發源地 San Mateo 所舉辦的灣區創客嘉年華（據稱今年有十四萬人參與兩天活動）， 也充分感受到東西方創客文化的差異。

什麼樣的差異呢？

無論是參與展示的創客，或是幾乎都帶著小朋友參加動手做的觀眾們，你會感受到他們真心的為了自己而創造。

那種 Making for Fun 的精神與態度，幾乎不存在於東方的文化跟生活理解當中。

如果我們問自己，問這些兩岸的創客們，What are we making for?

我們大概會得到 Making for Money 或 Make for Living 的答案。我們幾乎都是在設計、製造、生產那些（我們以為存在的）消費者需要的產品，但卻很少人只是為了好玩。

這就是生活方式跟「時間感」造成的差異。

效率，讓我們失去了什麼？

沒有錯，在萬事講求快速便利的東方（想想我們領先全球的 24 小時、5小時電商快遞），我們會嘲笑歐洲或美國的政府效率低落，做生意、看醫生都很花時間，工作時間很短、放假天數很長，甚至說我們哪有「那種美國時間」？

但或許就是因為我們沒有那種美國時間，所以我們也沒有那種美國創意/創客/創業。

不說美國人，連我上個月在矽谷參與的一場台灣人聚會，到場的三十多位台灣年輕人，都在灣區工作或求學，但每一個都有 side project，每一個都有自己的創業主題與正在進行的專案。

這些年輕人的求學經驗跟言語談吐，跟十年前我的同學們也都差不多，但十年來我的同學們幾乎都在大企業裡忙得昏天暗地、沒日沒夜，這些在矽谷頂尖公司工作的年輕人卻一個個都開始（兼職）創業。

這顯然不是聰明才智或文化背景造成的，而是工作方式與生活型態所造成的。

如果我們沒有休息、放空、獨處的時間（與空間），怎麼可能會有質量俱佳的創新創意？

時間，比空間更重要！

美國的創客文化除了源自於車庫空間跟凡事自己來的 DIY 文化，更重要的是他們有那個時間，那個讓小孩跟大人在求學跟工作之餘，都有閒暇時光、可以「做點自己的事」的機會與習慣。

反觀我們呢？不說用課程、才藝課、安親班把學齡兒童們的時間填滿滿，大人們在上班之餘，大概也只剩下睡覺跟吃飯的時間跟力氣。

亞洲人的工時長、工作環境普遍較差，顯然不是聰明才智，而是文化跟文明的問題，也是社會、國家與產業競爭力的問題。

我去年有幸推薦的一本好書【哈佛教育學院的一門青年創新課】提到，創新三要素包括「冒險遊戲（Play）、發揮熱情（passion）與懷有抱負（purpose）」。

當我們一代傳承一代，忙著工作、忙著上班、忙著送小孩到安親班、忙著繳清房貸，我們怎麼可能會有冒險、熱情、抱負的精神與態度？

當政府跟學校跟隨民間腳步，也蓋起一個又一個的共同工作環境、創客空間，我們真的在解決關鍵的問題嗎？

我們要繼續把薪資低廉、工作努力、過勞超時當成台灣的優勢，還是變成繼續矮化自己、阻礙成長的絆腳石？

從我們自己在 AppWorks 培育超過兩百個新創團隊的經驗來說，經營創業加速器並協助團隊成長的關鍵，並不是提供空間，而是共同相處的時間，以及所建立的默契、信任與共同的文化與價值觀。

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反服貿學運如何跨越鴻溝？

反服貿學運走到現在，從開始的義勇亢奮，中間的群情激動，到現在出現沮喪情緒。從科技行銷的觀點，我認為現在是走到「跨越鴻溝」的階段。如何從早期市場進入大眾市場，關鍵是網路效應與實用訴求。只要找到具體合理的正面實用訴求，這場學運跟公民運動，才能漂亮的收場跟繼續走下去。

十幾年前在科技管理領域，Geoffrey Moore 因為【跨越鴻溝】一書，以「技術採用生命週期」與「鴻溝（或稱死亡之井）」等概念，被譽為矽谷教父、科技行銷教父。

這個理論，具體解釋「不連續創新」的技術產品如何從早期市場進入大眾市場，以及為何失敗或成功。

所謂「技術採用生命週期」，是一個人口分佈的鐘形曲線（Bell Curve），將消費者採用新技術的過程分成五個階段，分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者；這五個階段的佔整體使用人數比例分別為 2.5 %、13.5 %、34 %、34 % 與 16 %。

這五個階段的使用者，分別代表了不同的行為模式與消費行為，表列如下：

• 創新者：技術狂熱者（新技術守門員） 
• 早期採用者：高瞻遠矚者（追求突破的夢想家） 
• 早期大眾：實用主義者（追求改善的實際家）
• 晚期大眾：保守派（薄利多銷的龐大市場）
• 落伍者：吹毛求疵者（讓你知所改進的一群）

透過五個行銷技巧，技術產品才有機會從早期市場（前 16 %）進入大眾市場（64 %）：

• 選擇目標市場（choosing a target market）
• 瞭解整體產品（understanding the whole product concept）
• 定位產品（positioning the product）
• 擬定行銷策略（building a marketing strategy）
• 選擇最佳通路與定價（choosing the most appropriate distribution channel and pricing）

其實現在看來，也就是商業模式地圖（Business Model Canvas）跟精實創業模式（Lean Startup Model）所試圖描繪的價值主張確認與新創企業行銷行為。

而Moore在之後的另一本著作【龍捲風暴】中，則重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道（小眾利基市場）、龍捲風暴（大眾主流市場）。透過實用，技術產品才有機會跨越鴻溝、進入大眾市場。

在高科技產業生命週期過程中，競爭優勢主要來自於以下三項策略要素：

• 產品優異 (Product Leadership) 
• 經營傑出 (Operation Excellence) 
• 顧客偏愛 (Customer Intimacy) 

而由於企業的資源能力有限，因此在不同的生命週期階段，必須採取不同的重點策略。以早期市場為例，由於對象為高瞻遠矚者，重點是能夠提出具吸引力的產品，而產品的功能、技術優越性、品質、顧客服務都是競爭的關鍵因素。

而保齡球道的主要目標「爭取特定利基市場的領導地位」，產品優異與顧客偏愛是這一階段的競爭要素，尤其針對目標市場顧客群的需求掌握，發展出能夠滿足需求的完整產品，才會有機會成為利基市場的領袖地位。

而到了龍捲風暴階段，由於主流市場已經形成，市場中的地位決定這一階段各成員應有的競爭策略。例如身為市場領導者的大金剛級廠商，重點是如何擴大市場佔有率，在每個通路中都盡可能的尋求豐收，關鍵的競爭要素是產品優異性與營運傑出的程度。對於猩猩級的廠商而言，因無法正面對抗主流大廠，所以最佳的市場競爭策略可能就是以產品創新來尋求市場區隔的優勢地位。至於猴子級的小廠商，大概只有以價格做為市場競爭的策略。

好，大概談完科技行銷理論跟技術產品生命週期，回到反服貿學運身上。

從318攻佔立法院、323進攻行政院，到330大遊行，反服貿學運若是一個行銷活動，大概已經展現了「特定利基市場的領導地位」，雖然當中也有路線之爭，但不脫和平理性的形象訴求，加上堅持到底的決心承諾、聲勢浩大的群眾認同、就地解散的漂亮集會，都已經讓早期市場充分理解並接受這個產品（亂簽服貿對台灣有害的觀念），產品的功能、品質、優越性與顧客關係也都掌握的不錯（透過網路平台與社群媒體）。

現在的問題是，所謂「先立法、後審查」的要求，能否被朝野接受與明確執行，以及後續行動與未來可能發生的抗爭行為，能否被多數大眾認同。

主流市場中，政府、政黨、媒體與企業所構成的傳統架構，雖然本質不優異，但是營運有相當效率，通路獨佔性與市場佔有率也相當高。而對於以科技平台、民主行動、公民意識、網路社群為核心的學運主體及支持者，目前為止雖然展現了產品優異與經營效率，但是在顧客偏愛度上，還是只有取得早期使用者跟意見領袖的支持而已。

對於接下來的行銷活動而言，關鍵將是「網路效應」跟「實用訴求」能否出現。佔領行為、排班提案與議題辯論對於早期使用者與意見領袖可以產生影響力，但對於一般大眾的影響力其實有限。

有擴散性的網路效應才能產生「回購行為」跟「推薦行為」，而正面的實用訴求才能打動「追求改善的務實主義者」。但由於學運本質跟政治決策都不是高重複性行為，因此網路效應是目前不易採用的策略，關鍵決勝點就是「實用訴求」而已。

我認為這場學運是追求免於恐懼自由的公民運動，這是討論台灣是否只有面對中國策略的經濟路線，這是學生與民眾對馬政府不信任的表態，也是對中國政府威脅利誘的反抗。

但認同這種觀點的人，其實就是一群早期使用者，以及對意識型態敏感的意見領袖。這些論述都是不斷地提出「通過原版服貿，對台灣跟民眾會有什麼壞處」。

但對於多數民眾、對於資源掌握者，甚至包括執政者，唯有提出更具體的實用訴求，也就是「反服貿對他們有什麼好處」，才會達到最終的效果。

至於怎麼提出來這樣的論點，目前還沒有想法，我只能先從科技行銷的理論，試著找出目前卡住的地方，希望這場學運可以漂亮、有結論、有成果的收場，繼續用科技翻轉台灣。

歡迎加入我的粉絲頁，一起關心科技、關心台灣。

Get a Real Job, Kids!

投資也許能幫你賺錢，但不能幫你理解公司或產業。與其錦上添花，何不雪中送炭、捲袖助拳，參與其中才能體會杯水冷暖。

過去這一個多月，除了迎接我家的新寶寶誕生、重新開始奶爸生活之外，也回到我的兩個母校（台大、政大）參與幾場講座與演講，分享了過去十年如何從研究生活，走向技術創業與投資育成的歷程。

活動當中，有不少學弟妹來跟我交流，也有幾位到 appWorks 跟我聊聊創業與投資的觀點，以及職涯規劃等議題。其中有些已經有在職經驗，正在尋求人生的熱情所在；有的濛濛懂懂，想要一畢業馬上創業；有的已經有股票或外匯的投資經驗，想問我如何投資新創公司。

最後一組學弟妹對於創投育成以及新創投資除了有興趣，也有一些相關產業經驗，但問來問去，似乎總從金融或投資角度切入，好像創投產業的價值就是創造投資人或創業者的財務收入，一直沒有感受到他們對於創投這個行業的本質「助人興業」的理解與認同。

可是跟他們多聊了一陣子後，才發現其實這一點也不奇怪。因為還沒出社會就開始接觸投資工具，出了社會也從投資角度看產業，其實並沒有真的參與過公司的經營與管理，也自然不能體會「資源」對於新創公司的重要性。

但體會到這一點之後，我不免對他們這樣的經歷感到憂心。尤其，在名校優秀學生之中，不管是商管科系或理工背景，這樣的在學投資經歷，這樣的社會經驗起點，並不少見。

我在交談過程中，語重心長的對他們說：「Get a Real Job, kids!」

無論在學或一離開學校，就在金融圈或投資界打轉，也許會培養你對於總體經濟的觀察、對於產業分析的能力，對於數字邏輯的敏感度，甚至對於風險意識的建立，但是，這些經驗與能力，都無助於你「理解」新創公司的需求與挑戰所在。

沒有在產業界（無論大公司、小公司、新公司、老公司）擔任過角色（無論是研發、行銷或者財務、營運），其實你不會對如何開設一家公司有概念，如何一再嘗試、直到找到可以成功的商業模式有經驗，也不會知道 hire 跟 fire 一個員工有多困難，更不知道面對投資人與員工，永遠有出乎意料的難題。

於是，當他們在投資新創公司或上市櫃公司的時候，只能從數字的角度，只能從資金的觀點，無法站在創業者或經營團隊的角度，思考並理解，一個投資人或一家創投公司，到底除了資金之外，還能提供什麼價值。

於是，他們就會以為，idea 很重要、money 很重要。就會以為，營收與獲利數字是自然而然可以預測並落實的。

但事實的真相是，A Great Idea is Nothing Without Proper Execution。資金很重要，但資源更重要。

而沒有執行力的團隊，既無法預測數字，更無法達到數字、修正數字，或者根據數字調整營運節奏與資源分配。

事實的真相是，投資無論是否獲利，不一能幫你理解你的投資標的。唯有加入產業，把手弄髒，你才真的能夠理解與體會，創辦公司與經營管理是怎麼一回事。

就算你要回到投資領域，也因為你有這樣的經歷與體驗，你將會更瞭解你的投資標的，更能夠投入適當的資源幫助它，才知道怎樣的出場能創造雙贏，而不是空有資金挹注能力與獲利機會而已。

沒錯，聰明人往往選擇最輕鬆的道路。但也唯有聰明人，才知道什麼是正確的道路。


（圖片來源）
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延伸閱讀：

• 如何找出你的熱情？

• 創業，從參與開始

• 挫折要趁早

• 創業與投資的誘惑

創業與投資的誘惑

無論創業或投資，最大的兩個誘惑，就是「有機會」以及「我可以」。但我認為，真正該投資的「價值」，值得創業的「原因」，並不是這兩點。

不知不覺中，「險而議見」已經開張一年多，最近半年因為幾個共筆作者都忙於各自的事業與家庭，所以文章產出量極低，尤其我自己更是偷懶，請各位讀者見諒。不過讓我們高興而值得期待的是，這裡的流量雖然不高，但一直持續成長，作為這個平台的創始人，我開始重拾鍵盤，回到這個編輯台上，繼續跟大家聊聊創業與投資的觀點與心得。

從2007年離開創投從業人員的身份，我陸續參與三個新創公司或團隊，並主導團隊與資金的募集，負責產品與市場的開發，也輔導了兩三個好朋友的新事業。這幾個事業，我都是以專業經理人或顧問的身份參加創業，即便擁有一定的關係資源與管理籌碼，但總覺得在幫別人帶小孩，無論小孩照顧教養的再聰明可愛，畢竟不是自己的，對於實際上身為一個爸爸近三年的我，這樣類比之下總有很深的感觸。

當然，我也非常感謝這些經歷，還有所有的投資人或團隊伙伴，在過程中我們創造了許多價值與體驗，帶給產業界與學術界許多的新產品、新觀點與合作關係，我自己更從當中學到非常多的實務經驗，包括近三年來面試數百人，召募與管理三個部門、二十幾位員工，並且跟超過二十家的國內外創投與天使投資人對話，累積了超過新台幣一億五千萬的募資金額，還有數十場的活動演講、產品發表與推廣經驗，都讓我深刻體會到創業的甘苦歷程，也都是在創投從業時所無法體會或操作執行的。

也因此，雖然我不是投入資金參與創業，但當中所投入的技術資源、機會成本與市場關係，也是我的創業資本與承諾，並且為團隊帶來價值與成長。但這些過程中，我不斷的思索，創業，真的就是因為看到市場與產品機會，還有資金與資源的投入，就會帶來好的成功機會嗎？

直到兩年前跟 Mr. Jamie 及其他兩位合夥人共同創立 appWorks Ventures，除了我終於開始了自己參與擁有的新事業之外，我還有了許多新的體悟。兩年來的共事合作經驗，即便我因為另有承諾，所以直到上個月底我都是以兼職身份參與，但 appWorks 團隊之間的工作默契與發展經驗，以及在面試超過三百個團隊、育成超過八十個團隊、投資了十多個新創公司之後，讓我明白了一件事。

我明白了無論創業或投資，最大的兩個誘惑，就是「有機會」以及「我可以」。

這不是很奇怪嗎？創業不就是因為看到好的機會，又對自己有信心，所以能夠創造價值，產生好的服務或產品，讓市場接受而成為好的事業嗎？

沒有錯，在投資或創業的角度，我們都應該思考「市場」、「產品」、「技術」，這些都是「機會」與「技能」面向。但說到底，能保證創業成功機會或產生執行成果的是「團隊」，而不是難以掌握、時常變動的「機會」。而團隊是否能夠成功，管理者與領導者是否適任，則是看「特質」，而非「知識」或「技能」。

所以，機會與技能，從創業者的角度，就是「我可以」，但卻不等於「我適合」。這是很大的陷阱與誘惑，尤其技術創業者更容易陷入這個迷思，認為我的技術（團隊）很強，市場有很大，所以可以做這個、做那個，到頭來卻沒有搞清楚為什麼、應該做這些產品或服務，以及自己的核心競爭力與差異化所在。有時候就會變成「為創業而創業」，甚至只是因為想當老闆而開除老闆。

反過來，從投資者的角度，許多投資機會是因為看到大的市場、好的產品、對的技術，甚至是好的業績與成長趨勢，但對於經營團隊或者是創辦人、執行長的人格特質有所保留（或者不清楚），請問，如果是你，你會投資嗎？

當我這樣寫出來以上的論述與問題，相信大部分的人都會很有勇氣的說：「我不會。」

但別說資訊不透明、充滿變數的新創公司或未上市公司，多少股民與投資人，在買股票或金融商品的時候，會去研究公司經營團隊、經理人與領導人的人格特質？還是因為相信這些人的背景、經歷、技能，加上好的市場機會，就把自己的資金與機會成本投入進去？

也因此，身為一個創業者與投資者，我深刻的體會到，無論站在哪一邊，最大的誘惑就是「機會」與「技能」。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，看創業與投資的機會。

就算從個人生涯發展的角度，「技能保你一時，特質賜你一生」；而從事業發展的觀點則是，「機會只是開始，團隊才能成功」。希望各位讀者，都能好好的思考，無論身為創業者、投資人，或者是上班族、打工仔，你是否掌握並發揮自己的特質，並且跟價值觀一致、個性與專長互補的團隊共事。

如果有，非常恭喜你。如果沒有，至少，從今天起，把這兩件事情，放在你的待辦事項與行事曆上，每個月或每一季拿出來檢討思考一下吧！

創業法律之一-法律與科技的差距

新聞：
Billions of DVDs headed to digital cloud, Warner executive says

上面的新聞滿好笑的！時代華納要推數位影像：第一步是讓買過DVD的人拿DVD回店裡付費轉檔....我覺得別說要找到DVD了，還要到店裡去再付一次錢，最後轉為DVD的低解析度數位擋在高解析度的iPad3上看？
這樣的「服務」他們也想得出來，還說要收費！

很多人無法理解華納的邏輯。
其實這有一個前提的概念「自己買的CD轉為MP3供自用是否合法？」，傳統一點是說「自購的黑膠轉CD自用是否合法？」新潮一點是說「自購藍光片轉DVD自用是否合法？」這是相同的問題。這問題無法簡易的以若高解析度或是比較新的載體轉換為低階的就合法。

主要原因在於認定這樣的動作合法的話，會有市場取代的效果，造成業者少賣一份「載體」的影響。傳統上內容業者（例如華納）這種營利單位對於他的著作權（影音著作），所發行的載體（DVD或CD）出售時並沒有授權消費者去轉拷的權利。就是所謂「朕沒給的你不許要！」

目前各國對於私人轉換格式的議題的合法性，也有不同的認定。所以這個華納的新聞背後的意思是華納「大方」的表示他收點費用授權你轉換的權利，並幫你轉的意思.....是否有消費者買單就要看後續囉！

附帶一提，台灣對於私人CD轉mp3私人用目前是認為合法。在民國96年智慧財產局曾經有過比較明確的解釋函令「將購買之正版音樂光碟片，轉錄其中一首歌曲為MP3格式下載至個人手機中聆聽一事，雖已涉及重製他人著作之行為，但基於個人為非營利目的之使用，應有本法第51條，供個人或家庭為非營利之目的，在合理範圍內，得利用圖書館及非公眾使用之機器重製已公開發表著作規定之適用。(經濟部智慧財產局96年03月09日電子郵件960309函釋)」，主要的依據就是著作權法第51條。不過眼尖的人看到我的舉例都是註明「自用」就知道，若是轉檔來賣或營利，當然就超越個人合理使用的範圍，所以也就會侵害著作權人的重制權、散布權。

其實法律與科技一定有很大的差距，科技一定領先於法律，好的創業人可以在這個差距間找到創業的創意！尤其在著作權領域，一切的權利、權限都很虛幻，更值得好好研究好好思考市場。
共勉之！

沒有科技新創產業！叫理工學生通通去喝西北風！？

昨天看到這個新聞標題，雖然我早已經知道這個事實，但是，還是不知道該說什麼好！？

標題如下：基因轉殖水稻，農委會不放行。國際基因科技向中研院、國科會提告。

我可以講一個學期的課，教你如何做基改生物，討論它們的優缺點。在本文中，我不是要為基因改造的食物做辯護，在這兒，我想要針對政府的研發政策與技術商品化的環境做一個討論。

在學研單位與產業合作之間，常常聽到一種論述：做學術的，就乖乖地做研究，跟什麼產業接軌？學術研究根本就不應該跟產業扯上關係。

我個人認為，有這種思維的人，在價值觀上是很自私的，對國家發展競爭力的分析上也沒有好好地檢討、做功課、與深刻地體認。氣，生氣，這實在是叫我生氣。

我在這邊，已經懶得大力地宣傳世界上的科技重鎮都是拜鄰近的學研單位所賜，才有『資格』成為全球的科技中心。明眼人都看得出產、學、研之間的密切連結、與共生關係（矽谷 vs Stanford and UCSF and UC Berkely；波士頓科技園區 vs MIT and Harvard；美國聖地牙哥生技園區 vs UCSD and Scripps Research Institute）。這不用『接軌』，這是一種態度、一個成熟科技化的進程、一個創造價值的氛圍。對科技創業人而言，一個正向、積極、創新的環境，就應該像呼吸空氣一樣自然，所謂的產學接軌應該只是用來創造這樣一個環境的過程。

一旦這樣的氛圍、環境（atmosphere）建立了，大家不需要再來討論『接軌』的問題了。接下來，需要聚焦討論的就是『價值提升』的有效方法與資源利用的效率。

基因轉殖動植物，這個議題在台灣其實是電梯裡的大象，議題存在已久，大家都意識到這個議題的重要性，悶燒到快要爆炸了。也有人真心想要討論這個議題過，但是政府單位（不只是農委會）就壓著，就當作眼不見為淨，能瞞過一天、算一天。

基本上，如果臺灣政府決心要成為『非基改家園』就應該全面『禁止』基因工程跟食品、藥品相關的研究（由這次的例子來說，就應該禁止基因轉殖水稻的研究）、阻擋進出口基改產品、與建立全面的法規與行政程序來確保臺灣非基改家園的原生環境。

但是，事實是（這都是公開的訊息）：臺灣每一年從全球（美國最大宗）進口大量的基改食物（大豆、玉米、蕃茄。。。等）。臺灣政府更期許自己成為全球生技產業的重鎮，國科會、教育部等，所補助、資助的研究計畫中，有很多都是跟運用基因工程來改良動、植物有關的技術。有關基改法規的部份，簡單的來說就是：基改食物在台灣可以研究，不可以量產，但是可以進口。

這是個什麼邏輯？

各位要知道，BASF 還有 Monsanto 等國際知名的超大型農業生技公司透過基改食物賺進了數以兆計的收入，直接、或是間接地，他們也在全球原物料的產業鏈中扮演著舉足輕重的地位。什麼是生技產業，這就是生技產業。

白話地來說，臺灣政府支持也補助使用基因工程來改良動、植物的研究。但是，當臺灣的學術研究有成就的時候，政府希望做實驗、研發的人發發文章就好。臺灣所產生的基改動、植物，應該努力地尋求國際上（如：美國）的買主，讓他們來賺大錢。臺灣的公司就喝西北風，因為臺灣的生技公司就算技轉成功了，也無法在台灣量產，更別說賺錢了。你可能可以辯說，臺灣的公司可以做 R&D 啊，到國外去量產。抱歉，到國外量產前，外國政府需要看到你本國試量產的數據（臺灣不能做有規模的試量產），換句話說，就算臺灣的生技公司手上拿到的是鑽石等級的基改商品，也是死路一條（在基改植物上，這就是現況。有關動物的議題，我們之後再來討論）。

再來一次。這是什麼個邏輯？

再者，國外的基改食物、原物料進口到臺灣來後，農人愛怎麼種，怎麼種。你怎麼查？有什麼防堵政策沒有？

這麼清楚的邏輯上的錯誤，簡直就是跟臺灣的廠商開玩笑。擺明了，就是叫臺灣島內，在實驗室辛辛苦苦工作的研究從業人員困在學研單位的實驗室中，永世不得超生。就是因為政府科技產業化發展上的矛盾，搞的學研單位中做技術移轉的好像是在捅樓子，不但沒有幫到臺灣的生技產業，好像還害了臺灣的生技公司。

很多人問我：臺灣生技產業的希望在哪裡？我告訴你，機會就藏在台灣的學研單位中！台灣在生物科技上的投資不少耶，累積到目前為止也產出了一些不錯的成果，所產出的生技人力資源的數量也是很可觀的。試想：如果臺灣的生技公司可以順利地把基因轉殖的水稻、大豆、蕃茄順利量產，光做國際種苗販售就好，跟國際上的 Monsanto 拼比一下，這可以創造多少就業機會？可以創造多少臺灣的機會與價值？

大家要有一個常識，基改食物不是十惡不赦的混蛋，不是所有基改的動、植物都是壞的！糖尿病患每天用來維繫生命的胰島素、凝血因子、某些瀕臨糧荒滅國的非洲國家用來生存的香蕉，都是基因工程下的產物。為了反對而反對，是沒有意義的。我們的政府，應該在社會教育裡多放點心思在普及科學的教育上，讓民眾知道這些基因工程背後的理論基礎，讓生物科技發展的正反方，都有一個客觀論述的空間。

尤其是在知識經濟的時代，產學之間的聯繫就像唇齒關係，唇亡齒寒。產業沒有學研單位的支援，它就缺乏了創新的引擎。學研單位沒有產業的承接，那會造成教育資源上的浪費。

看看你的周圍，有多少當初對理工充滿熱情的同學們，因為畢業後找不到相對應的產業入行而轉行的？他們為了生存，不得不放下對科學的熱情。4年、6年、10年的訓練無法學以致用，可不可惜？

希望臺灣的政府對科技產業的發展從上到下，有一貫性，不要相互矛盾，為科技創業創造一個滋養的氛圍。希望不要玩爛到：沒有科技新創產業！叫理工學生通通去喝西北風！？

(Image is from 麥克良的天空)

錢在哪裡，心就在哪裡！

目前有關網路創業的文章與分析我覺得已經相當充沛了，在我之後的文章中，我打算主力專注在科技創業的主題中，如：生技醫療創業、高端器材創業、農業生技創業、、、等。

我自己很多的投資經驗有一部份是來自我的家庭教育，還記得小的時候，父親跟我說：『錢在哪裡，心就在哪裡！』這一句話的時候，一時當下，我並不是很能體會其中的意思。但是當我上了大學，我把畢生的積蓄幾乎都投資在股票之後，我的 Yahoo Finance 就是每天必開的網頁，我每天不但會追蹤我的投資，更會主動去關心、學習我的投資、與市場的動向，那時，我才漸漸瞭解到這句話其中的道理。

在接下來的文章中，我想要針對科技創業人與投資兩個面向，來做一個經驗分享。

前一陣子和一位創投的前輩聊天，他提到，目前有一位科技人想要創業，他有一個 X 技術，這位科技人聲稱他的技術很厲害，他研究的技術可以超越業界其他的廠商，但是他沒有錢來開發原型機，他目前想要募資來開公司，他想要從創投公司或是天使投資人那邊募 50％的現金，剩下的50％要給他當技術持股，還有、、、。創投問：目前你投資了多少錢在這家公司中？技術人回答：沒有。我『沒有』投資我的公司，所有的東西都在我的腦袋裡，值錢的東西都在裡面，所以我要來找你啊。接著，這一位創投的前輩很沈得住氣地問：那你還要什麼？這位技術人說：在公司中，我要當CEO，我還要月領20萬薪水。

創投回答：你的技術很有意思（interesting）,我們回去評估一下，如果還有其他的公司願意當主要投資者的話（lead），我們也可以跟著投資（follow）看看。

猜一下，這位科技人拿到投資者的錢了嗎？

沒有，看到這邊你們大該都猜出來這位科技人『沒有』得到這位前輩的投資吧。

各位，我知道以上的劇情聽起來是好像是一個有點好笑的故事，但是，請相信我，這樣的劇情一天到晚在科技人身上發生，我相信在創投界也不少。

本文先不針對這位科技人膨脹他的技術與他自己來做論述。我想要聊一下，他不投資他自己的公司這一段。

前一陣子聽演講，聽到一位創投的前輩分享：『創業團隊自己都不投資的公司』，別來找創投。這句話聽起來很重，但是一針見血。試想：你如果都不能說服自己來投資自己，怎麼可能說服別人來投資你呢？

但是，有科技人會問：可是我沒有錢啊，但是我有很棒的技術。我必須要告訴你：如果這個技術真的很棒，而你又真的很想、很想要創業的話（商品化你的技術），你必須要從3F（Family, Friends, and Fools）身上先說服他們（還有你自己）來做最早期的投資，現在當然還有很多政府的創業補助（我稱為：government's fool money），這些資源都要善加利用與珍惜，3F的投資往往是一家科技公司在做第一次正式募資（fundraising）的關鍵基石。

再者，科技人可以瞭解到，創業團隊在創業初期的時候投資自己，不一定要全包，可以是某種程度上的一個關鍵比例，如：50％的公司實收資本額，另外50％由其他的投資來源補足（如：3F或是天使投資人（angel investor）來投資）。這個關鍵比例在之後跟創投或是其他投資人做募資的時候，心理層面上的說服力遠超過這個團隊的實際投資金額。換句話說，雖然草創初期這個創業團隊只投資了不大的金額，但是這個關鍵的投資比例給其他後進的投資人傳達了一個訊息：這群團隊是很認真看待他們的公司的，他們把他們的風險（投資金）跟這個公司綁住了，他們是願意跟投資人一起承擔風險的，他們是相信自己的技術的，這些科技人用這筆早期投資金來達到這公司初期的里程碑（milestone）。

科技創業人，別小看投資自己帶給別人的這一系列的訊息，這很有可能是你/妳的公司接下來能不能順利募資的關鍵。

之前 IC 在『創投，真的很神秘？』和『創投，該怎麼轉型？』這兩篇文章中已經針對創投的過去與期許的未來做過很精闢的分析，我在這邊希望用一個局外人的角度來分享一些我的看法。我覺得美國跟台灣的創投有一個很大的差異在於創投公司裡的人自己有沒有投資一個關鍵比例的金額在自己募的基金（fund）中。

在美國，創投界是一個很小的圈子，一家創投公司可能不超過7、8個人，主要由創投公司的合夥人來尋找案源、審查投資，跟台灣的創投公司用金字塔型的公司組織經營很不一樣。如 IC 所提到，美國創投公司內的合夥人，很多是自己有創業經驗的，也因為他們之前的成功經驗，他們也累積了不小的財富，轉而成為投資者。美國的創投合夥人往往在募集公司基金的時候，有相當比例的人會放入自己的錢在裡面。但是台灣的創投，往往投資創投基金的人和管理基金的人是兩組不同的人，也因為如此，台灣的創投公司（管理者）：錢不在那裡，心就不在那裡。

這一個客觀的觀察，我不是要說台灣的創投業在技術上不夠專業，不過，當你要投資自己的錢的時候，除了專業，還有用心，用心培養你所要孵化的公司，用心觀察投資對象的一舉一動。錢在哪裡，心就在哪裡。

反之，當你是在一個大型公司的架構下，又有投資期限與數量的壓力，同時，又不是你自己的錢，人性的怠惰很容易就顯現出來。這樣的投資成功率、效率是不是很好的投資模型？我是抱持著很懷疑的態度的。

最後總結，其實是一個很有趣的結論，不論你是要創業的科技人，或是要形成一個有效率、有心、想要投資別人的創投團隊，投資自己永遠都是對的第一步。

畢竟，錢在哪裡，心就在哪裡！