NBA 總冠軍賽後雜感

身為熱愛籃球的創業者或投資人，我往往喜歡跟創業者打球、喝酒，因為球品跟酒品最能顯現個人特質與團隊風格。我自己的好幾次創業夥伴或投資人，也是在籃球場上認識的。但因為家裡孩子出生跟過去幾年東奔西忙，其實有近十年沒有看球。說是忙碌，但某方面也是不習慣過去十幾年的強力籃球主導美國職籃，潛意識沒有特別想理解新世代的球隊與球星。

很多如我輩看喬丹跟小飛俠這種後衛長大的六年級球迷，習慣得分就算狂暴、姿態依然優雅的境界，即便當年就有壞孩子跟東西區的風格差異，對我們來說，籃球運動看的是飛行、抄截、拉桿、快攻跟後仰式跳投。

八九零年代的球星就是我們的金庸群俠、各派宗師，強攻或防守的特色鮮明，但團隊的組織與戰術也是當年的觀賽重點。也因此，應該不少人跟我一樣，無法認同詹皇的強力籃球統治聯盟超過十年，即便數據驚人、球商與領導力也持續成長，但心理上總是無法接受。

直到咖哩率領勇士帶起投射式球風並三次奪冠，籃球場上的力量跟速度決鬥，來到一個新的局面。六年前有幸在勇士隊主場目睹西區季後賽，當時已經好幾年沒看球的我，方才驚訝於勇士隊的球風流暢與投射準度，之後才明白見證了一隻即將多次奪冠的新星。

幾年過去又因為各種忙碌而沒再看球。直到今年東西區第二輪，因為老闆提及季後賽我才加入觀賽，並且開始研究最後勝出的四強，這些多數都對我來說很陌生的年輕球員。

冠軍賽前兩場看完，我幾乎認定公鹿是沒有希望的，尤其字母哥在東區決賽受到那種級別的膝蓋傷害，能上場已經很驚人，每次他彈跳落下都不免覺得是否馬上要報銷。但從第三戰開始，公鹿展開了令人驚艷的戰術調整能力，字母哥跟隊友的搭檔，無論進攻跟防守都快速地提升到新的程度。

直到第五戰，很明顯看出太陽已經難有進展了，擋切戰術被反制，外線屢屢熄火、內線又被強攻，保羅哥疲態已現，字母哥的個人攻守俱佳、還能分球，最佳男主角已經誕生。

果不其然，第六戰完全就是字母哥的舞台。第一節還落後的公鹿，靠著字母哥一人追到超越比分。太陽也不是省油的燈，老船長雖然被嚴格看管，但還是貢獻不少，比分一路緊咬直到第四節。

但除了穩定的得分跟助攻、籃板之外，字母哥此役超級準確的罰球命中率，還有那五記可怕的火鍋，完全鎖住了太陽的反攻可能，全能型球員跟新一代領袖的形象，已經正式誕生。

團隊跟個人實力一同提升的重要性，也再次證明。沒有字母哥的吸引防守跟各種突破，公鹿隊友不會有投射跟喘息的機會；沒有穩定跟成熟的球技跟信任，分球者也無法把球交給隊友得分。

身為創業者與新創投資人，這也很類似一個新創團隊的成長之路。超強的創辦人暨執行長往往能帶領團隊衝鋒陷陣、創造成長，但要能稱霸一個領域，需要的不會是單人秀，而是一個分工明確又能彼此掩護、互補，有時亦能轉換角色、默契絕佳的成熟團隊。

這不只是字母哥與公鹿的成長之路，咖哩與勇士、柯比與湖人、喬丹與公牛，都曾經經歷過那樣的一人球隊到成熟團隊的過程。即便球風與戰術有世代交替，但團隊才能成就偉業是不變的故事主軸。

這就是籃球的可愛與動人之處啊。四場前還被打趴的公鹿，居然能連勝四場，而且一場比一場都展現了更好的團隊默契與成長軌跡。

多年來第一次在觀眾席上看冠軍賽的詹姆士，應該也有不少感慨吧。明年的總冠軍賽到底是詹姆士對戰字母哥，還是咖哩有機會再次率領勇士殺出西區，都很難說。但能兩次見識到新的球隊崛起，也是邁入中年並再次重拾籃球、重回球場之外，人生的樂趣與體驗了。

永保開放的心態看待世界，才有機會見山又是山。除了多次造訪並開始旅居的矽谷給我這樣的感覺，籃球也再次給我上了一課。

（圖片來源：NBA）

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你的董事平均幾歲

新的一年開始，許多具挑戰性的任務不斷出現，其中一項是連結國際與經營社群，讓世界看見台灣。我除了在國際展會上介紹台灣，也不斷拜訪國內外創業者與投資人，理解台灣新創環境的問題。

觀察台灣各世代職場經歷，六、七年級是最缺乏國際經驗與機會的一代。主因是九○年代末期開始的科技國防役，大幅吸引理工碩博士留台研發，外商又因為中國市場崛起而把營運重心轉往對岸，這個世代缺乏海歸人才，又少了外商培訓，最多的島外經歷是在對岸當台幹、台勞。

也因此，當具有創業能量與技術資本的產業與學界青壯年逐漸成熟，卻發現在大企業缺乏機會與舞台，新創團隊又無國際背景而不易走出台灣。這個現象不僅在產業界發生，在學界與政界也有類似現象。

近來跟幾位熱心提攜後進的產業前輩討論這個議題，他們非常認同我的觀察，但除了扮演創業導師或天使投資人外，似乎也沒有其他解法。有趣的是，這些前輩許多都因國內外的產業經歷，受邀成為大型企業獨立董事，但也因為他們的角色吃重、經驗豐富，往往一當就是許多年。

這不免讓我反思，在矽谷，許多科技企業的創辦人與經理人，都在相對年輕的階段就進入彼此公司擔任獨立董事或策略顧問；創投也會有意識地栽培並引入不同世代與背景的合夥人，開創不同投資形態與領域。這種重用年輕人的方式，是矽谷得以不斷領先全球創新生態系的祕方之一。

再以我個人經驗，當年發起並加入行政院青年顧問團，在兩年期間跟二十多位青年參與科技新創與教育相關的政策形塑，不僅讓行政體系能夠接地氣，也藉由在政府的董事會實習觀摩，跨世代之間彼此聆聽學習。

在台灣人口即將開始減少、嬰兒潮世代屆齡退休之際，產官學研各界都可以感受到接班斷層問題的嚴重性。「給年輕人機會」不該只是一句口號，唯有真誠且開放地聆聽、放手，加速讓青壯年進入企業的決策信任圈，我們才能有持續創新的台灣。

（本文經編輯後，刊載於今周刊1152期不規矩報告專欄）

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開發自己、持續進步的祕密

（本文為 經濟新潮社新書《自律就是自由》推薦序）

十多年來，我在創業與創投的身分幾番來回，深刻體驗到從創業初期、規模化成長到企業成熟階段，有三件事情是創業者始終要親力親為、以身作則的：那就是持續地開發產品、開發市場，還有開發自己。

前兩項任務容易理解但不容易一起執行，畢竟多數創業者的背景，往往不是技術就是業務；工程師出身的創業者通常不喜歡面對使用者與客戶，業務出身的創業者往往不願意專注在產品的修正與更新上。於是，前者總是宅在實驗室或電腦螢幕前，美其名是專注產品、親自動手，其實只是把自己放在舒適圈；後者剛好相反，每天往外談生意接訂單、卻不願意靜下心來打磨產品、鑽研核心。

關於業務與技術的兩難問題，往往可以透過團隊組合來改善，許多優秀的創投除了協助資金挹注，往往也會媒合人才，甚至在初期親自下海，扮演那個團隊所缺乏的另一半。但是，開發自己這件事，就當真沒辦法找其他人來互補了。


因為執行長的能力與極限，就是公司的「天花板」，隨著公司規模成長，優點會被稀釋、缺點會被放大，一個無法提升自己、持續進步的創業者與經理人，最終就會限制公司的視野與格局。因此，「開發自己」堪稱成功創業者與專業經理人「最重要的一件事」。

那麼，何謂「開發自己」？又該如何進行？這本書，提供了全面而精要的操作要領。

紀律兩字，背後就是恆毅力，就是執行力。任何一個成功的投資人、企業家，抑或是創作者、專業工作者、世界級選手，憑藉的除了與生俱來的天賦及特質，全部都是因為日復一日、精益求精的反覆與專注。

《自律就是自由》這本書談的就是專家的養成，但是，重點不在於時間的長度，而在於重複的次數、強度以及對於細節的要求與掌握。如果「規律」是每天做一樣的事，那麼「紀律」是在每天做一樣的事之外，還要持續地修正與進步。

姑且不論在專業工作或特定領域的長期專注與進步有多困難，即便要做到精進生活起居、心理素質與強健的體魄，其實多數人也難以做到。而這就是這本書最值得推薦的地方。

雖然作者是戰功彪炳的軍人出身，接著從事企業或組織主管的領導與管理顧問工作，但是這本書裡的重點，其實是自我管理與身心靈的精進。

面對變動愈來愈快的環境，我們唯一能加強的是自己的適應力，無論在身體或心理上的素質都是。即便追求的是小確幸，也需要好好努力，因為世界已經是平的，沒有甚麼新鮮事。

從進化的觀點，惰性讓人類整體進步，但是個體愈來愈弱；若要成為群體中的強者，你需要的就是開發自己的認知與執行力。若要長期專注在一件事情上，身體與心智同樣重要，也同樣需要鍛鍊。

因此，別再放任自己的惰性，因為那不會讓你找到更高的使命。如果你想要成就某些事情，即便只是成就自己，唯一該做的，就是「贏過昨天的自己。」

除了創業與運動，另一個我長期關注的主題是實驗教育。而我一直相信蒙特梭利女士（Maria Tecla Artemisia Montessori，1870—1952）所說的：「所有的自由都是建立在紀律之上，當孩子願意遵守紀律時，他的自由就是無限的。」

其實無論是孩子或是成人，無論你是創業者還是投資人，不管你想成就自己還是改變世界，自由與成功的唯一方案就是開發自己、持續進步。

說穿了，就是「紀律」二字而已。

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人人需要好教練

當我們談到教育時，總不免以「家長、學生、老師」做為主體，把「學校跟教室」當成場景，試著翻轉這些角色定位與空間型態，從使用者的角度談教育。但若把教育的目標訂為培養「終身學習與獨立思考」的能力，那麼，其實教育影響最大的不是在學期間，而是離開學校之後的人生。

這也就是為什麼在關注創業議題多年之後，我不僅關心高等教育，也參與實驗教育的推廣。因為沒有習於創新的青少年，就不會有勇於創業的成年人。

但除了老師跟家長，我發現有一個角色與功能在教育體系或職能賦予上，其實被多數人忽略，就是「教練」。

由於多數台灣學生不被師長鼓勵參與體育或團隊項目，所以我們的校園生活裡除了級任導師與專任老師，頂多只有教官跟主任。即便是運動或音樂課程，也只有對這些課程與專任老師的無感甚至厭惡。

因為熱愛運動與音樂，我從小到大參加許多運動項目訓練跟室內外管樂團，接觸過許多教練。長大之後才發現，教練跟老師其實很不一樣。

首先，老師的指標是學生成績，教練的目標是選手成就。師生之間未必沒有情誼，但教練與選手之間更需要默契與信任，甚至有專屬關係，才能在場上發揮平日訓練成效、達成設定目標。

事實上，人生需要的各種教練，遠比學校老師多很多。

從呱呱墜地、爬行走路、哇哇學語、習字讀書，父母扮演的其實不是老師，而更像教練（但未必自知）。駕車考照需要教練，浮潛滑雪需要教練，開創事業跟經營管理也需要教練。

只是，我們是一個熟悉老師、卻對教練陌生的社會。

教練除了專業知識與教學技巧，更要豎立典範與建立信念。能看到學員的盲點，適時給予指導，又要能適度放手。要有豐富的場上勝負經驗，有系統策略與攻守戰術，更要伯樂識得千里馬，栽培後進勝過自己。

在創業領域，最好的投資人或外部董事不僅是創業者的好友良伴，更應該是個好教練，傳授創業經驗跟商場心法，教學相長也彼此砥礪。科技創業團隊與專業經理人尋求教練協助或成為後輩的教練，更是矽谷文化的一部分。

在產業變革與世代交棒的此刻，要傳承的不只是經驗與知識，還有典範與信念。願我們都能找到人生各階段的教練，也都能成為別人需要的好教練。

（圖片來源，本文經編輯後，刊登於今周刊1022期【不規矩報告】專欄）

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熟齡實習與工人智慧

最近在幾個校園演講，遇到不少教授或系主任，談到畢業生就業困境，往往束手無策；若再提到電腦與機器人可能造成大量失業，無論藍領或白領工作，這些學界菁英們也不免擔憂自己的未來。

但是，因為台灣人口結構的改變，根據國發會的推估，從今年（2016）起，十五至六十四歲的工作年齡人口，平均每年減少十八萬人。到底，我們將面對缺工還是失業的時代？

以現今的台灣經濟環境來說，人口結構與產業結構的快速改變，其實是同時發生的；而由於社會高齡化速度極快，我們將會先面臨缺工危機，然後在五到十年後開始面對大規模的結構性失業問題。

樂觀地看，許多消失的工作機會，原本就屬於高重複性、低知識性或低創新性，就算被機器人與電腦取代，也剛好彌補就業人口減少所短少的勞動力；但如果從人力資源與社會創新的角度，其實退休人口與社會新鮮人有許多特質互補及價值共創的機會。

相信不少人看過【高年級實習生】這部電影。退休者進入高速成長的新創公司，擔任執行長身邊的實習生，對雙方與整個公司而言，都是既新鮮又有趣的經驗，但一開始也充滿不適應與不信任，直到長者的紀律、智慧與經驗，為公司、其他實習生與執行長個人帶來難得的體驗與價值，故事結局讓人感動而深具啟發性。

對照傳統的企業型態與多數人的職涯發展，熟齡回鍋職場、甚至進入校園，其實可以創造許多有意思的事情。

無論是藍領或是白領的退休者，既然能安然下崗，一定在生活、工作與健康各方面取得平衡，或者至少在錯誤中已經學到教訓；這些經驗若能直接傳承給新鮮人甚至還沒畢業的實習生，都是在傳統科層組織中，很難有的「隔代教育」或「跳級學習」機會。

再來是新創組織的創辦人或執行長，無論創業或管理經驗是否豐富，其實都需要各種類型的導師或教練來協助。除了正當壯年的投資人或董事會之外，能夠向退休者請益，是非常難得的機會，價值甚至不亞於跟同儕創業者相處交流。

再從退休者的角度來看，台灣平均健康壽命已逾七十，也就是退休後至少還有五到十年的時間可以貢獻經驗與智慧。而面對小自己超過三十甚至四十歲的世代，不僅有易子而教的心態，甚至已經接近祖孫的智慧傳承。此外，學著被年輕人面試到錄用、工作指派與管理，一定可以學到新事物與新經驗，除了心態甚至身體跟著年輕起來，回家與自己的兒孫相處，也會有更多話題與樂趣。

當然，從雇主角度出發，退休者重新回到職場，有許多制度與環境要微調；也因此若能以熟齡實習（而非正職）的方式進行，對於財務負擔與管理成本，都是最容易調整的。政府只要在勞動法規加以調整，並給予政策誘因（稅務、獎勵、雇用比例）等，這件對所有族群都有好處的事情，將更快能落實。

面對人工智慧即將取代我們的未來，也許熟齡實習背後所代表的工人智慧是最好的解答。

（圖片來源；本文經編輯後，發表於今周刊1010期【不規矩報告】專欄）

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允許犯錯，我們才會進步

每當災難發生、事後在檢討各種「人為疏失」的可能時，為什麼我們不多想想如何改善「系統」，減低所有失誤的可能性，甚至讓允許犯錯成為系統進步的機會？

挑戰者號失事照片

這次復興航空失事墜落基隆河的空難事件，讓我格外有感。除了環東大道跟基隆河畔是我常常開車與騎車、路跑經過的路段，這兩年頻繁地出差，過去也曾經認識復興航空的朋友，深深地感受到生死就在一瞬之間，與我們擦身而過。

雖然班機失事原因還在調查過程中，但從機械故障、地勤疏失、駕駛失誤到飛航管理，都被列為可能的原因。不過，無論結果是什麼，其實一切都可以說是人為因素造成的。

因為飛機所有組件的設計、製造、組裝、維修，都是由人與人造的機械、電子、資訊系統玵完成；因為地勤人員、駕駛員還有管制人員，也都是人，都會有人類的基本特性。

人類的基本特性，就是會累、會犯錯。但這也就是生物或生命的基本特質，大量複製、少數變異，並在變異之間適應環境與改良物種，才能成就演化的過程。

因此，當許多人在檢討是地勤、駕駛還是管制的疏失時，我寧願思考，如何改善整個系統，因為我們無法終極降低人的犯錯機率，但我們永遠可以提高系統的容錯能力。

也因此，所有的人為疏失，也都可以說是「系統性疏失」。

而這次班機失事，也讓我想起將近三十年前的挑戰者號爆炸失事，還有事後由知名物理學家理查費曼（Richard Feynman）參與調查的故事。

挑戰者號是美國航空太空總署（NASA）旗下正式使用的第二架穿梭機，曾繞行地球987圈，在太空中執行任務達69天，1986年1月28日是挑戰者號第10次的太空任務，然而也是最後一次。

事後的調查顯示，其實無論承包商或NASA本身都曾經在發射升空之前，質疑天候狀況（主要是氣溫過低）可能造成的風險，但卻沒有系統性的措施防止這場災難的發生。

而費曼在在一場電視廣播的聽證會上，將材料浸泡在一杯冰水之後，展示了O型環如何在低溫下失去韌性而喪失密封的功能，更是充分說明了關鍵的失事原因。

但造成災難的關鍵不是設計製造O型環材料的「廠商」或授權發射的指揮官，真正讓太空梭在具有風顯得低溫下發射的，其實還是整套「系統」。

因此，真正要修正的不是個人行為，我們也永遠無法改變材料特性或天候狀況。如同費曼所說的：「想要在技術上成功，實情要凌駕於公關之上，因為大自然是不可欺騙的。」

這就是我們在許多災難上是否能學到教訓的關鍵。

好的系統允許人犯錯，次好的系統防範犯錯，最糟的系統責怪犯錯。正因為犯錯是人的必然，唯有把犯錯當成權利而不是罪過，系統才會進步。

以我自己來說，身為一個有強烈工程師性格的人，偵錯除錯、解決問題是我習慣的態度，但事實上，多數人並不是工程師，也沒有那麼大的熱情想要解決特定問題。

從消費者產品與資訊用品的角度，事實上，多數的消費性商品能夠成功的原因，並不是功能強大，而是容錯能力高，防呆防錯設計做得好，才能讓消費者容易使用。

但如果從系統設計與人為因子的方向思考，防呆防錯只是一個結果，重點是理解並接受人之所以為人，文明之所以進步，都是來自於犯錯。

因此，身為管理者或參與者，對系統負責的表現不是因為犯錯而（主動或被動地）離開或放棄，而是繼續修正系統，讓系統有更高的容錯能力，才是真正負責任的表現。

從培育觀察數百位創業者的身上，我也學到這件事情。成功的創業者並非不犯錯，事實上他們往往更常犯錯，甚至主動犯錯，但他們最後成功的原因並非來自犯錯的次數，而是來自快速修正的能力。

失敗者往往避談過錯，唯有成功者勇於面對、快速修正。

但願我們都能從錯誤中學習，並且接受理解犯錯是多麼重要的事情。那麼，犯錯的代價才得以成就更好的系統，避免未來更多更大的損失與代價。

行銷你的誠信，會做更要會說！

溝通永遠只有不足，不會過度；執行成果都在細節，不是策略。重要的是，你如何看待溝通與執行這兩件事，以及是否願意把它們都做到極致。

測試「聽音樂騎飛輪 APP」，這就是我的「體驗行銷」

第一次出來創業的人，常常有很重的保護心態，總覺得自己的想法很特別，遇到同業或潛在投資人，不是先掏出「保密協議書」，就是開口第一句話：「我不能跟你說太多，萬一被人家偷走我的想法怎麼辦？」

如果因為怕把點子講出來而被偷走，那真的不要出來創業。通常把想法看的很重要的，也就只是很會想或很會講而已。

所以在 AppWorks 加速器的每週固定活動中，最開始的就是週一早上的每週分享（Weekly Demo），而每一屆育成計畫的最重要活動，也就是期末的 Demo Day，讓每個團隊有五分鐘的時間，面對上千位觀眾，包括數百位創投業者跟產業人士、還有網路與行動創業者，分享自己的產品、服務與商業模式。

為什麼我們這麼在意或注重「把想法說出來」的能力？重點不該是「把想法做出來」嗎？

事實上，根據對創業者的長期觀察跟自己過去的職場經驗，成功的創業者或經理人，一定要兼具溝通力與執行力的雙重特質。

所謂的溝通，就是「做之前說、做當中說、做之後說」，不斷地跟客戶、員工、投資人、創業伙伴透過各種方式表達自己要做什麼、在做什麼、能做什麼，開誠布公，建立共識。甚至廣泛地跟同業交流，吸收各種聲音與回饋。

因為創業最需要的是「行銷」，而不是「推銷」。「行銷」是不斷地跟市場互動的結果，是在開發產品的同時，也開發市場；是一種經由跟使用者互動、快速立即修正產品的循環。但「推銷」就是想著把產品做出來之後，再透過價格或通路策略，或各種推廣方式或顧客關係管理行為，達成業績目標。

我並不是強調「推銷」不重要，但在所謂的「行銷」四要素（4P, Product, Price, Place, Promotion）裡，最重要的是「產品」，而不是「推廣」。真正的品牌，靠的都是產品本身會說話。

而所謂的執行，就是「說到做到、言出必行、言行合一」，雖然環境變動很快、市場每天都可能不一樣，但真正有執行力的創業者或經理人，一定會用盡全力、使命必達。之所以把企業的最高執行單位負責人稱為「執行長」，關鍵就在於執行力，而不是想像力或說服力。

事實上，所謂的溝通與執行，就是建立「誠信」的過程，透過不斷地溝通，所有企業的利害關係人，包括客戶、員工、股東、經營團隊、上下游外部伙伴，才能夠接收到最新的資訊與觀念，才能夠理解企業的問題並收到市場的需求；也唯有不停地執行，創業團隊或經理人才能把產出結果跟原有概念之間進行比較與驗證，否則一切都只是空談或空想。

所以，如果有人問我們，AppWorks 如何挑選育成團隊或投資標的？

我們不是看學歷、看產業經歷、看創業決心，最重要的，我們看的是創業者的溝通表達能力，還有實際執行成果。

對了，第九屆的申請還有兩天就截止，有興趣的創業者請展現你們的溝通力跟執行力吧！


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1到100 的團隊成長之路

談到新創企業的創立或投資，團隊，絕對是關鍵。在 AppWorks，我們常把創業比喻為「從0到1（找到商業模式）」與「從1到100（進行規模化）」兩個階段，但新創公司的組織成長，則不只兩階段。依據事業發展與團隊規模，可以分為兩個時期、六個階段，並且分別有不同的資金來源分佈與核心議題。

從我自己參與幾次創業的歷程，還有培育百來個團隊、投資二十家公司的經驗，我發現新創公司的主題也許不同，商業模式各有千秋，但在不同階段的組織發展，卻都會遇到相似的狀況與問題。

以下，我就從團隊創始初期一直到進入資本市場，團隊人數從個位數一路成長到三位數的過程中，將會遭遇哪些核心問題、商業階段、資源規劃等面向進行分析。

第一個階段：1~2人

這是創業的最早期，無論創業者是學生或就業人士，創業多半屬於兼職狀態，利用課餘或下班時間，嘗試想法、參加聚會，並且把產品原型或商業模式的概念逐漸架構出來。由於是兼職，因此資源有限，多半也缺乏創業經驗；讓團隊繼續前進的，主要是「想要解決問題的熱情與遠景」，或者稱為「願景」與「理念」。

也由於是兼職狀態，暫時沒有經濟上的壓力，你只要養活自己就好，創業主題往往會運用家庭、學校、政府或研究機構、公司組織的部分資源，還有個人的閒置資金，進行產品開發或技術投入。

若我們把創業比喻為「從0到1」與「從1到100」兩個階段的話，這個階段大概還在零點附近徘徊。

第二個階段：3~4人

經過了一段時間的偷偷摸摸，創業計畫開始具體，起初的想法念頭，變成可以運作的網站、產品或者APP，這時候你會開始找伙伴，可能是你的同學、同事，或在聚會跟競賽中認識的朋友，幫你一起開發產品、推廣市場，並且，你開始認真思考全職創業這回事。

既然要準備全職創業，團隊會開始討論財務規劃，認真思考收入、支出、薪水、費用等，除了掏出自己的零用錢跟存款，也會開始找身邊的親友當股東。有些團隊會因此成立公司、設立股權關係，有些則用長期借貸的方式，讓自己得以全心投入創業。

這個階段的創業團隊，是最關鍵的人力組合。價值觀跟理念是否一致、工作方式與默契能否建立，還有背景、知識、技能的互補性，都將長期影響這個團隊未來的發展潛力。這個階段必須要能建立完整的產品或服務模型，讓一定數量的消費者測試，並且得到市場回饋資訊，藉由精實創業的精神，快速調整產品、修正商業模式，讓創業階段逐漸「從0 接近 1」。

第三個階段：5~10人

全職創業一段時間，產品或服務也經過市場測試了，開始有生意進來、客戶上門、流量成長、營收產生，電話、電子郵件總是回覆不完，網站更新或產品開發的進度卻老是落後，你發現事情太多、人手不足，於是你開始要聘請員工了。

由於只是新創企業、沒沒無名的小公司，可能也難吸引到大企業的資深員工，於是你會開始找剛畢業的社會新鮮人，最好是自己學校的學弟妹，至少可以透過學長姊的身份跟創業的機會誘因來吸引他們。

不過，多數台灣的大學生或研究生缺乏產業經驗，極少有在公司或新創企業實習的經驗。因此這個階段你要花大量的時間訓練這批新人，而且會感受到許多挫折，也會慢慢學會如何有效率的面試新人與帶人，甚至開除員工。

沒錯，你應該也必須要經過一段不斷汰換員工的階段，因為這個時期的員工，就是未來公司組織的骨幹，一旦公司成長到下個階段，他們就是各部門的主管或重要幹部，如果對於公司長期願景與價值觀、溝通能力與工作習慣等沒有共同的信念與默契，那麼未來公司內部一定會出現大量的摩擦與紛爭，埋下不安定的因子。

而這個階段也是創業首部曲「0→1」階段的最後一步，資本市場還不會正式接受你，但會出現一些天使投資人或種子投資基金（例如我們的本善創投基金），希望能參與公司的經營。

第四個階段：11~30人

終於，市場接受你的產品或服務，開始確立成功商業模式（或稱為找到了 Product-Market-Fit, PMF），跨出「0→1」的那道鴻溝，進入大眾市場與事業規模化的階段。

這個時期，公司最具體的目標是「營收規模化」，因此會開始區分成本中心、利潤中心等單位，開始劃分財務、管理、技術、產品、業務、客服等部門，原本的創業核心團隊跟初始員工，也紛紛擔任部門主管跟中階經理人，甚至開始要找具有即戰力、熟悉產業或市場的重要員工。

公司的營收規模、資本規模、員工規模，都會在這個時期歷經快速且大規模的成長，因此各種內隱跟外顯知識的累積，組織與人力資源的規劃與執行，都是這個階段的關鍵。也因為「規模化」的需求，因為人力擴充的費用支出，這個時候你需要「較大規模種子投資」或者「A輪/B輪投資機構」的參與。

第五個階段：30~100人

終於，你成為一家有規模、有組織、有市場知名度與品牌的公司了。為了要成為市場中的寡佔者或者龍頭，為了加速甩開已經出現的競爭者，甚至幫早期投資人尋求出場機會，你必須全速前進。

「獲利規模化」與「財務能力」，是這個階段的核心目標，也是你是否能跨入資本市場的關鍵。這個時期，你要快速擴張資本跟業務能力，挖角「一級戰將」加入企業，透過通路與合作夥伴展開各種行銷活動，因此，你需要「大型投資機構」（金控或企業投資）或「策略合作夥伴」（上下游廠商或潛在併購買方）的加入，為你進入資本市場，補上關鍵的資金與資源。

第六個階段：100人以上

一切的努力，好像就是為了這一刻的到來。你敲開了資本市場的大門，擁有了成長引擎、獲利能力、一個組織完整的企業，但也有許多競爭者虎視眈眈。

你開始發現國內市場已經飽和、垂直產業已經不再具有吸引力，你開始規劃海外擴張或投資的計畫，或者進入另一個你不熟悉但是很有潛力的市場。

你，開始成為企業內的投資人，尋求創新的動力，並且開始恐懼風險。記得，永遠保持新創公司的習慣與態度，你將得以繼續前進。

除了為使用者與客戶創造價值，你也開始為員工跟創始團隊打造更大的平台，透過資本市場來創造更好的薪酬與誘因。「執行力」與「管理」成為你最關心也最重要的課題，如何透過公開市場籌資，爭取更多的資源與機會，成為你工作的主要動力。

有些人，會在這個時候退場，尋求下一個創業機會。也有些人，會直接退休。還有些人，會跳到資本市場端，成為天使投資人，或者擔任創投的角色。

但無論如何，走到這個階段，歷經這麼多的挑戰，你絕對是成功的創業者！

六個階段：兩個時期，兩種能耐

把上面六個階段稍微整理，你會發現，前面三個階段（從1到10人）是「想法、產品、市場」的測試階段，這個時期就是精實創業中講的「利用 MVP 尋找 PMF」，快速的透過「Build → Measure → Learn（BML循環）」來改善產品、建立口碑與品牌，找到成功的商業模式。

後面三個階段，是「營收、獲利、資本」的規模化階段，在市場口碑與品牌形象初步建立下，透過資源與資金的擴張，還有團隊與組織的成長，逐步加強成長性、獲利力、執行力。

第一個時期（前三階段）的重點如果是領導，第二個時期（後三個階段）的重點就是管理。而創業者能否從領導者轉換為管理者，或者找到適合的專業經理人擔任執行長或協助營運（例如 Google 的 Eric Schmidt，以及Facebook 的 Sheryl Sandberg），往往是企業能否順利跨越鴻溝的關鍵因素。

善用實習與兼職，培養幹部與伙伴

新創企業的優勢在速度跟態度，劣勢在資金與資源。因此，對人才的吸引力一定不是來自薪資、獎酬與福利，而是空間、舞台與機會。

前面提到，在第三個階段最常出現的狀況是你會大量錄取新鮮人，但又往往因為沒有時間訓練他們、或者表現不如預期，而必須忍痛換血，但往往因此會在勞動市場或年輕學子之間，豎立不好的公司形象。

解決之道其實是，在第二階段跟第三階段，你就該開始善用實習計畫或兼職人力，培養未來的全職員工，甚至是自己的左右手、合夥人。

當然，你必須提供好的誘因與成長環境，不該把實習生當成無薪員工，該給的一定要給，該教的也一定要教。天下沒有白吃的午餐，也沒有免費的員工。

成敗關鍵：跨越鴻溝之前，別過早規模化

從0到100，這是一條漫漫長路，有些創業者能一路走到這裡並成功出場，有些繼續在舞台上奮戰。當然，也有不少人提前離場，有些甚至黯然結束。

無論成功或失敗，創業者都值得欽佩。創業，是一種態度，是一輩子的努力。

不過，觀察培育這麼多的團隊，我們發現最容易失敗的階段，或者成功的關鍵時期，往往是在第三階段跨到第四階段之間，就是「測試」與「規模化」兩個時期之間。

因為這個時期，產品已經接受一定程度的市場測試，如果有不錯的客戶回饋、營收快速地成長，往往讓創業者過度樂觀，並且吸引外部投資人進場。

一旦創業者大量引進新人或老鳥，忽略價值觀與文化的差異，還有教育訓練與工作態度的基礎功，而市場不如預期，或者資源效應沒有出現，投資人跟員工往往會陷入一段時期的失望甚至接近絕望，而出現決策兩難、幹部離職、資金短缺甚至信任危機。

因此，最樂觀的階段，最該謹慎小心。黎明前的黑暗往往伴隨各種危險，但只要摸著石頭過河，總有機會盼到日出。

新創企業最怕的是，把月光當朝陽，聽夜鶯作雞啼。

創業者固然都是無可救藥的樂觀主義者，但是唯有務實一點，讓公司先活下來，永遠保留一發子彈，你才有機會看到馬雲所說的「後天的太陽」。

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延伸閱讀：

• 經營市場，而不是產品

• 動機比目標更重要

• 深度與廣度

• 投資人最想聽的是？

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這篇文章是為正在創業的人，或者想要理解新創事業發展過程的讀者所寫的。如果你還不知道自己是否適合創業，但想參與如這篇文章所描述各種階段的新創企業，或想透過實習培養自己的工作態度、想理解創業到底是怎麼一回事，你的機會來了。

11/30 (六) 13:00 在台灣大學農業陳列館，AppWorks 將與台大創聯會共同舉辦「2013 冬季新創企業 正職/實習 媒合會」，現場有 58 家新創企業，包括 31 個 AppWorks Startups，提供超過 140 個正職、實習位置。歡迎來看看，說不定其中就能找到你投資自己的好機會、參與創業的搖滾區。

沒有奇蹟，只有累積

創業，常被比喻為沒有終點的馬拉松賽，除了是體力與耐力的雙重考驗，也是養兵千日、用在一時的具體實踐。而參加過三場鐵人賽事、完成了第一場標準鐵人賽之後，我發現無論運動或是創業，日復一日的努力才是最重要的事。

由於生活作息的改變、還有對運動生理學的重新認識，過去把籃球作為主要休閒與社交活動（甚至因此認識創業伙伴）的我，兩年前開始展開路跑運動並參加賽事，到了去年開始練習鐵人三項運動（游泳、單車、路跑），並跟一群 appWorks 培育的創業者，一起到台東參加了第一場半程鐵人賽（簡稱半鐵）。

到了今年四月，參加了在新北市碧潭舉辦的第二場半鐵之後，我覺得應該可以升級往標準鐵人賽事（奧運距離三項運動，或稱 51.5 鐵人三項）邁進了。於是，報名了九月份在新北市二重疏洪道「微風運河」所舉辦的「2013新北市國際鐵人三項錦標賽」，做為個人第一場標準鐵人賽（或稱初標鐵）。

如同前兩次半鐵比賽一般，我展開了持續的練習，把三個項目的練習距離分別增加到比賽的規格（游泳 1.5 km、單車 40 km、路跑 10 km）以上，也開始鍛鍊核心肌群與心肺功能，並繼續利用 RunKeeper 進行三項運動的記錄與訓練活動的管理。

其實三個項目之中，我對於游泳較有把握，雖然採用的是蛙式，但根據平時在松運深水池練習的經驗，還有兩場半鐵的成績，我的速度已經不輸給多數業餘好手（1,000 m 在 22 分鐘內），而且短期內進步的空間也有限，所以在賽前把主要的練習時間都放在單車與路跑上。

由於在四月份碧潭賽事前，我才添購了公路車進行練習與參賽（去年的台東半鐵是租用當地的平把單車），而且由於自行車項目在三項之中所佔時間一般最長、距離最遠，是影響成績與排名的關鍵項目，所以這次初標鐵的重點，我一開始就設定在單車的練習上，距離也從一趟 20 km 逐步增加到 30、40 km，均速從 28 KPH 慢慢練習到 30 KPH 左右。

而標鐵的路跑距離雖然太長，是我開始練習路跑時就可以達到的比賽距離 10 km，不過在鐵人賽中是最後一個項目，幾乎可以視為一場半馬（21 km）的後半場，所以其實並不輕鬆。但因為我的體型高大，學生時代又算是短跑型或衝刺型運動好手，所以在路跑這個項目上的準備上，也是有相當挑戰性的。

其實，參加鐵人三項比賽對我自己來說，除了是一項長期嗜好的培養以及身體機能的鍛鍊之外，也是視為工作與生活的一部份。因為隨著比賽距離的增加，個人目標的設定強度也會逐漸增加，若沒有充分的準備與練習，其實每一場鐵人賽都是非常有挑戰性的。

而除了相關運動知識與資訊的蒐集、運動裝備與配件的採購搭配之外，參加賽事最重要的，就是訓練計畫的落實與不斷調整。

身為 appWorks 的共同創辦人與合夥人，我們也如同矽谷的 Y-Combinator 一般鼓勵創業者，在創業的同時，除了開發你的產品與市場，也要開發身體潛能，建立運動習慣。而身為創業教練或團隊顧問的我，自然也把運動跟比賽當成很重要的示範目標（總不能鼓勵創業者運動，自己卻沒有半點行動力吧）。

兩週前參加了這場初標鐵，清晨到場時風和日麗、氣溫舒適，不過到了近午時分可是烈日當頭、炙熱難耐。雖然最後成績不盡理想（游泳 34'04" / 單車 1:25'39" / 路跑1:38'00" / 總計 3:37'44"），但我算是完成了全程。

若以去年一度接近破百的體重來說，一年半載的持續運動下來，不僅瘦了一圈，居然也讓我完成了一場標鐵！

其實這場的游泳與單車成績都算維持了平日的水準，甚至單車項目破了個人記錄，均速超過了 32 KPH，應該是因為場地開闊，加上跟著主力選手群飆了好幾段路所提升的。不過，也因為單車項目有點過度負荷，而且路跑上路時已經豔陽高照（參照上圖），為了避免脫水與抽筋而無法完賽，所以最後我幾乎是當了八公里的步兵走回終點。

其實這樣的結果，不能說始料未及，但路跑的速度確實比平常慢上許多。仔細想想，應該是我習慣當一個「上場型選手」所造成的大意。

其實從小到大，我可以說是我們那個年代「聯考制度」的受益者與受害者。因為我的記憶力與理解力都不算差，不過耐性有限、不愛寫作業，所以平常成績不算突出，但都靠著考試前的抱佛腳與準備工作，還有個性裡的不怕死樂觀與自信，總能在大考當中過關，或者拿下不錯的成績與排名。

但說到底，很多科目或學業項目，我其實只是為了考試而準備，而不是真心有興趣或學習動機，平日也沒有好好磨練。

但這其實是很危險的習慣。這也就是我說同時身為聯考制度受益者與受害者的原因。因為從惰性的角度，哪有學生不希望能少讀些書、少些功課，就能考出好的成績、考上好的志願？但也因為我的小聰明或只顧考試、不顧平時，所以許多科目現在回想起來，其實學得很不紮實，也浪費了跟老師好好學習與交流的機會。

在運動方面也是一樣。過去因為興趣而從事的籃球運動，我也不是太重視基本動作的練習，而是運用自己身材或體能上的優勢，跟著厲害的朋友打球，雖然也會學到一些觀念與技巧，偶爾也會出現漂亮的一場球，但知道自己的球技其實並不紮實。

到了這幾年，隨著自己投入創業跟參加三項運動的練習與比賽，越發覺得養兵千日、用在一時的重要。不說路跑賽或鐵人賽要靠平日的大量練習、持之以恆，創業路上所遇到的各種產品、技術、市場問題，或者面對使用者、客戶、供應商和投資人等（所謂三種角色、四個市場），其實都需要長期的規劃與執行力，而不是靠小聰明或上場表現而已。

運動的成果或效果不是看比賽成績，而是身體狀態的改善。比賽或許可以設立目標、產生動力，或者檢視練習的成果，但絕對不該是運動的出發點。

同樣的，創業沒有考試，因為你其實一直都在場上。或許，你會在產品上市或對投資人募資的時候，感覺到類似比賽或考試的氣氛，但創業之所以像馬拉松，就是因為馬拉松不是一場場的比賽，馬拉松是一種人生態度、一種選擇。

沒有奇蹟，只有累積。鐵人賽、馬拉松，都是一種練習、一種態度，而不是運動而已。而創業，大概是最困難的鐵人賽、沒有終點的馬拉松。

無論運動或是創業，不斷地鍛鍊與進步，就是成就，就是最難達成的紀錄。

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延伸閱讀：

• 運動與創業

• 創業，原來跟減肥一樣！

• 關鍵的 2.5 %

• 準備，跟練習一樣重要！

覺醒的力量

真正可怕的，不是激情，而是堅持。需要喚起的，不是熱情，而是覺醒。滴水可以穿石，白浪可以破岸。網路社群與社群網路，喚起了群眾，穿越了虛實，接下來，我們需要的，是溫柔而堅定，是內省與自知，是覺醒的力量。

白色十字要真相，廿五萬人送仲丘（圖片拍攝者：Jake Sun）

昨晚，你上街了嗎？

廿五萬人。不可思議，卻也不讓我意外的可觀數字。

光是每次參加路跑，跟著一兩萬人在仁愛路上一同踏步、喘息，就讓我感到無比震撼。與十萬個、二十萬個人，一起舉起手機點燈悼念仲丘、一同合唱台版悲慘世界，那是多麼大的共鳴力量？！

因為家中有兩個要照顧的寶貝，一個要聽故事、帶運動，一個要定時餵奶換尿布，所以我沒有上街。但我也穿起白衣，在社區帶小朋友運動時，表達無言的追悼與參與。

但，我看到非常多的同學親友，帶著家人，甚至背著、推著學齡前的子女，一起參與這場公民活動，這場讓 BBC、CNN 都快速即時報導的街頭活動，這場聚集時安靜、過程中平和、結束時乾淨的公民運動。

看著 Facebook 上一波又一波的現場照片與文字敘述，我很感動。曾經對政治高度期待、積極投票，卻又被兩個政黨輪流傷害，被媒體以族群跟顏色不斷劃分、切割，導致曾經彼此仇視，最後卻對政治無感、冷漠的廣大群眾，尤其是五六七年級們（就是昨晚上街的主力），又重新聚集起來，表達自己的立場，宣示群眾的力量。

這麼多的人聚在一起，這場沒有政黨力量介入的公民活動，大家要的是什麼？

有一些網友，認為這樣的活動，對目前無感的政府、無能的領袖，起不了作用。也有人認為，就算罷免了總統，難道繼位者就比較好嗎？所謂真相，真能靠修法就能得到嗎？

我個人的觀察是，參與活動的大家，要的是表達不滿，是追求公理正義，是告訴政府與媒體，我們願意站出來，為我們自己與下一代，表達立場。

光是這個行動本身，光是有「這麼多」人「站出來」這件事，就值得成為討論的議題與關注的重點了。

這代表了，長期被媒體與政黨操弄的族群切割、議題炒作、名嘴批判等現象，不僅被人民唾棄，也因為新一代網路社群力量的崛起，透過行動網路跟智慧裝置的即時推播，喚起了冷漠已久、冷感無力的公民意識。

於是我們發現，我們自己與身邊的這群人，大家不是對政治冷漠，不是對國家冷感，而是對這個政府冷漠，對這群媒體冷感。

如同我在一個月前與馬總統對談後，深深的感觸：

「我們大部分人對馬先生的不滿，其實是對自己跟這個社會的不滿。我確實對馬政府不滿，但是真要我提出來現在誰能上台，哪個政黨比較好，我還真講不出來。所以，說到底，我們自己不夠努力、不夠勇敢，有一天，我們都必須承擔這些責任。」

所以，我一直認為，也一直相信，與其詛咒黑暗，不如點亮一支蠟燭。（Better to light a candle than curse the darkness. ）

就算我們輸在政府，就算他們言而無信，但是，有廿五萬根蠟燭，已經被點燃了。

這是個怪咖時代，因為瘋潮行銷，因為網路效應，社群的影響力只會越來越大。

網路，改變了社群，創造了昨晚，帶來了公民聯盟，糾集了廿萬群眾。但我們還要改變政府，更要改變媒體。

或者，創造新一代的政府與媒體，從我們自己開始。

覺醒，我們就會有力量。

人言可畏，君無戲言

這是個社群口碑可以快速創造品牌的時代，也是一個消費者就可以毀壞品牌的時代。品牌信譽或個人信用難以建立、需要累積，但毀壞卻只需要片刻。

馬總統，您真的讓我失望了。



最近看到一則有意思的文字，在闡述中文的奧妙：

有兩種人不談戀愛：一種是誰都看不上，另一種是誰都看不上。
有兩種人容易被甩：一種人不知道什麼叫做愛，一種人不知道什麼叫做愛。
這些人呢，都是原先喜歡一個人，後來喜歡一個人。

的確，中文是種強大的語言，不管是文法跟語意上的運用，或者是造字原理上。

舉個例來說，信用、誠信的「信」字，就很有意思。

人言為信，說了算數，說話算話，就是守信。

人有雙眼、雙耳、雙手、雙腳，卻只生一張嘴，可見老天爺要我們多看多聽多做多走，就是說話要小心，因為說了就要信守承諾，方為做人的基本原則。

連千百年前的儒家至聖孔子也說：「人而無信，不知其可也。」《論語·為政》

時至今日，在商場上、在職場上，最重要的，莫過於信用（不過政壇跟媒體好像不需要）。若把誠實納入，那麼「誠信」兩個字，更是一個人是否值得信賴、可以信任、讓人信靠，維持信譽的基本條件。

每次在分享創業與投資的經驗，我常會提到【創投想投資什麼？】這個議題，也就是「可規模化的成功商業模式」與「值得信賴的長期伙伴關係」。

appWorks 之所以採用六個月的育成期間，就是希望跟新創團隊相互認識、培養感情，才能為下個階段可能的伙伴關係建立信任基礎。

而每次聊到品牌，我也會說：「品牌，就是帶給消費者品味，讓消費者信任，願意上門→回購→推薦，而成就一門生意」。

所以，一個人、一個產品、一家公司，若不能帶給使用者可以信賴的感受，那麼就不再是一個品牌了。

在「瘋」潮行銷的這個怪咖時代，社群與網路上的口碑、評價，可以快速的累積粉絲、創造品牌，但也可以輕易的毀壞信任與客戶關係。

所以在這裡，我要鎮重的告訴邀請我參加十天前論壇對談的馬英九總統，您答應我一週內會由總統府回覆有關創業與投資相關法規的訊息，但十天過去了，我沒有收到任何回應。

君無戲言。一個領導者，最重要的，莫過於誠信。

無論您是台灣的領導人，還是全國人民的公僕，您，都讓我、參與論壇的聽眾、我網誌上的讀者，失望了。

雖然不意外，但請您記得「人言可畏，君無戲言」，我也會一直用這樣的態度，要求自己，要求 appWorks，跟我們所有育成與投資的團隊。

（CC創用圖片來源）

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（2013/07/17 更新）

7/17 下午接到新台灣人文教基金會執行長來電，以及行政院來信回覆：

「詹博士益鑑，您好！

一、 為總統府秘書長本（102）年7月12日華總一義字第10210040580號函送本年7月6日總統參加新臺灣人文教基金會舉辦之「青年就業：夢想起飛」全國巡迴論壇活動，與談者暨現場觀眾提問相關事，請本院於文到1週內惠處逕復一案。

二、 本案本院業以本院秘書長102年7月17日院臺財字第1020044211號函請相關部會於文到3日內研處具復，俟相關意見到院，本院將立即函復 台端，請查照。

行政院財政主計金融處（下略）」

也就是說，府方已經交辦行政院，而行政院承諾在 7/20 之前，會給我回音，請大家靜待後續消息。

別再詛咒黑暗

與其詛咒黑暗，不如點亮一支蠟燭。（Better to light a candle than curse the darkness. ）

上個週末，有幸獲邀參與一場由新台灣人文教基金會所主辦的論壇，跟丹堤咖啡創辦人方淑宜總經理一同與馬英九總統對談，從創業者跟投資人的角度，聊聊「創新、創造與創業」。

在劍潭青年活動中心舉辦的這場論壇，與會者多是北部的區里長與青年志工會的幹部，也不乏一些青年學生，包括會後在TechOrange上做了追蹤報導的台大學生 Pan。

對談的內容大致就如 TO 上這篇【政府如何促進創新、創業發展？馬總統：這我不熟悉，再請相關部會研究一下，一星期內回覆你】所報導的，而我這邊想聊的，是我準備這場對談，以及參與之後的心得。

其實共同創辦 appWorks 這三年多來，我跟 Jamie 已經不知道在多少機關學校與企業談過創業、創新、行銷、網路產業等等議題。光是我個人在過去一年，就參與超過四十場的演講、論壇跟評審活動，除了努力推廣跟交流創業相關的經驗，也希望能讓政府跟民間對於「創業」這件事情有感。

也的確，這一年來已經有許多政府機關動起來，包括台北市政府的亞太創業中心計畫、國科會的創新創業激勵計畫，甚至行政院提出了天使基金計畫等，都看到了政府開始關心並付諸行動。

不過，從這兩三年來的台灣經濟疲弱、產業轉型不易，到許多的網路產業事件，包括 Google Play、第三方支付等，還有沸沸揚揚的十二年國教政策等，可以看到，台灣過去引以為傲、帶動社會與國家成長的「產業、教育、經濟」優勢元素，已經逐漸成為我們的弱勢。

聊個題外話。

最近 appWorks 招募了一批新的實習生，其中一位是來自深圳的優秀交換學生，擁有電子商務跟創業經驗，也對台灣的新創事業跟網路產業發展很有興趣，但最後在報到前夕，因為另一個可以回到廈門工作兩個月的實習機會而放棄前來。

雖然帶著掙扎，但這位優秀學生給我們的答案是：「在台灣就學一年，已經感覺到溫水煮青蛙的可怕，想趕快回去重新適應一下，以免失去競爭力。」

回到這場論壇。會前，我其實完全沒有想到在國家元首面前簡報與問答，是否需要緊張或怯場，反而是前一天的 appWorks Demo Day 的主持工作，跟後一天擔任台北市府創業輔導計畫的講師，讓我比較耗費心力準備。

因為這場論壇的分享與問答形式，在舉辦前的一個月，主辦單位就已經要求我跟方總經理提供準備提問的問題列表，以利總統府準備答案給馬總統回覆，這也是合情合理的要求，所以我就準備了五個問題，其中幾個甚至是在臉書上徵求而來。

但也因為我知道這樣直接面對元首的機會難得，即便這是一場半公開、沒有主流媒體獲邀入場的論壇，我也決定要以「Hack Everything!」的精神，來「Hack President」一下。

於是，在上週六的論壇現場，經過了三位講者的輪流分享，我提問時，問了會前列表所沒有新興產業需要主管機關（例如改由未來的科技部來主管）、以及「創業與投資」法規鬆綁相關問題，包括：取消股票面額、技術入股課稅、證所稅 IPO 課稅等議題。

其實我知道總統一定無法在台上馬上回覆這些問題，也為了避免讓場面尷尬，所以我有先問了原先預備的問題之一。也因為所提的問題跟這場論壇主題高度相關，總統回答了「政府的確應該扮演鼓勵創新、創業的角色，但你說的東西我不太熟悉，所以沒辦法現在就回覆你，我回去請相關部會研究一下，一個星期以內回覆你。」

根據我曾經在台北市府服役（當時的大老闆就是馬英九市長），以及多年來跟公部門打交道的經驗，這樣的答案未必會有結果，但至少開始了一些關注的機會。事實上，我所提的幾個問題，這一年來我們已經透過很多管道與主管機關，不斷地疏通、協調，爭取法規調整與鬆綁的空間，但總是差了臨門一腳。

雖然不知道這次的 Hack 行動是否會成功，但我會繼續嘗試。

因為，不管台灣是否正在溫水煮青蛙，如果我們不主動點燃一根蠟燭，黑暗只會永遠跟隨我們。

補一下對談心得。

其實跟馬先生對談還滿有意思的，他可以舉出很多具體數字，並且很瞭解一些產業、經濟跟教育的問題，甚至可以講出幾個讓全場大笑的笑話。但是，沒有一個好的團隊、一個斧底抽薪的政府改造計畫，行政院長的好人選當總統是可惜了點。

然後，我覺得我們大部分人對馬先生的不滿，其實是對自己跟這個社會的不滿。我確實對馬政府不滿，但是真要我提出來現在誰能上台，哪個政黨比較好，我還真講不出來。所以，說到底，我們自己不夠努力、不夠勇敢，有一天，我們都必須承擔這些責任。

我還是會繼續批判政策、討論時事，但我會期待，我跟身邊的伙伴，當時間到來，責任落下，未必是在公部門，就算在民間，我們能夠一直不畏批判、勇敢承擔。

這是最好的時代，也是最壞的時代；這是智慧的時代，也是愚蠢的時代。 －Charles Dickens

Get a Real Job, Kids!

投資也許能幫你賺錢，但不能幫你理解公司或產業。與其錦上添花，何不雪中送炭、捲袖助拳，參與其中才能體會杯水冷暖。

過去這一個多月，除了迎接我家的新寶寶誕生、重新開始奶爸生活之外，也回到我的兩個母校（台大、政大）參與幾場講座與演講，分享了過去十年如何從研究生活，走向技術創業與投資育成的歷程。

活動當中，有不少學弟妹來跟我交流，也有幾位到 appWorks 跟我聊聊創業與投資的觀點，以及職涯規劃等議題。其中有些已經有在職經驗，正在尋求人生的熱情所在；有的濛濛懂懂，想要一畢業馬上創業；有的已經有股票或外匯的投資經驗，想問我如何投資新創公司。

最後一組學弟妹對於創投育成以及新創投資除了有興趣，也有一些相關產業經驗，但問來問去，似乎總從金融或投資角度切入，好像創投產業的價值就是創造投資人或創業者的財務收入，一直沒有感受到他們對於創投這個行業的本質「助人興業」的理解與認同。

可是跟他們多聊了一陣子後，才發現其實這一點也不奇怪。因為還沒出社會就開始接觸投資工具，出了社會也從投資角度看產業，其實並沒有真的參與過公司的經營與管理，也自然不能體會「資源」對於新創公司的重要性。

但體會到這一點之後，我不免對他們這樣的經歷感到憂心。尤其，在名校優秀學生之中，不管是商管科系或理工背景，這樣的在學投資經歷，這樣的社會經驗起點，並不少見。

我在交談過程中，語重心長的對他們說：「Get a Real Job, kids!」

無論在學或一離開學校，就在金融圈或投資界打轉，也許會培養你對於總體經濟的觀察、對於產業分析的能力，對於數字邏輯的敏感度，甚至對於風險意識的建立，但是，這些經驗與能力，都無助於你「理解」新創公司的需求與挑戰所在。

沒有在產業界（無論大公司、小公司、新公司、老公司）擔任過角色（無論是研發、行銷或者財務、營運），其實你不會對如何開設一家公司有概念，如何一再嘗試、直到找到可以成功的商業模式有經驗，也不會知道 hire 跟 fire 一個員工有多困難，更不知道面對投資人與員工，永遠有出乎意料的難題。

於是，當他們在投資新創公司或上市櫃公司的時候，只能從數字的角度，只能從資金的觀點，無法站在創業者或經營團隊的角度，思考並理解，一個投資人或一家創投公司，到底除了資金之外，還能提供什麼價值。

於是，他們就會以為，idea 很重要、money 很重要。就會以為，營收與獲利數字是自然而然可以預測並落實的。

但事實的真相是，A Great Idea is Nothing Without Proper Execution。資金很重要，但資源更重要。

而沒有執行力的團隊，既無法預測數字，更無法達到數字、修正數字，或者根據數字調整營運節奏與資源分配。

事實的真相是，投資無論是否獲利，不一能幫你理解你的投資標的。唯有加入產業，把手弄髒，你才真的能夠理解與體會，創辦公司與經營管理是怎麼一回事。

就算你要回到投資領域，也因為你有這樣的經歷與體驗，你將會更瞭解你的投資標的，更能夠投入適當的資源幫助它，才知道怎樣的出場能創造雙贏，而不是空有資金挹注能力與獲利機會而已。

沒錯，聰明人往往選擇最輕鬆的道路。但也唯有聰明人，才知道什麼是正確的道路。


（圖片來源）
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延伸閱讀：

• 如何找出你的熱情？

• 創業，從參與開始

• 挫折要趁早

• 創業與投資的誘惑

從雙商對決談起

上個星期的「雙商對決（商業周刊 vs 統一超商，或稱商周下架未遂事件）」雖然暫告落幕，但依然有許多媒體與網友持續關注與討論。

這是一場橫跨商業利益、新聞自由與群眾意志的戰役或戲碼，而因為整個事件發展快速且完全在社群網路上對戰，我個人定位為時被訴十倍速時代正式來臨的戰役，以及從網路到實體世界中「內容、社群、商務」三個領域真正串接與相互影響的一個重大歷史事件。

先聊一下「內容、社群、商務」在當中的串連關係好了。

事件當中，商業周刊（以下簡稱商周）對統一超商與統一集團家族接班的報導、接獲統一超（以下簡稱小七）下架通之後隔天所發的致讀者信、小七粉絲頁後來發表的恢復上架公告等，都是內容；商周發表通知之後，網友大量轉寄、分享、討論，以及到小七粉絲頁留下超過一千五百則負面留言，並造成小七投鼠忌器，最後恢復上架的決策影響力，則是社群力量；至於商周於小七上架或不上架的銷售量，以及是否採用媒體力量攻擊、制衡，或者統一集團未來在商周的廣告業務等等，則顯然是商務考量。

在過去，這樣的戰役可能需要歷時好幾天，把許多媒體、業者跟相關利害關係人都拖進去攪和，才會有結果；但這場通路與媒體的對決，雖然有一些檯面下的事件與前置工作進行，但真正在網際網路、社群網站與媒體上曝光的公開動作與回應過程，僅僅歷時不到四小時，這就是我稱之為「十倍速時代」正式來臨的原因。

其實這場戰役有很多觀點可以談，我尤其同意「贏來的 Wedia，贏不來的冷漠」這個觀點。這星期我剛好有機會拜會了商周一位主管，得知當中兩方的對戰歷程與關鍵決策內幕，但這不是我主要想談的。

但我其實只想藉由這個事件，來聊聊「如何面對批評」這個議題。

一直以來，appWorks 都受到不少人的關注，無論原因為何，但我們不斷地聽到各種聲音與回應，其實我一直站在聆聽與感謝的立場上，盡可能轉化為我個人與整個團隊進步的力量。

也在很多場合，許多次演講之後，有朋友或聽眾前來問我：「面對批評的時候，你如何自處？」這樣的問題。

其實，就如同做人做事，只要弄清楚動機與目標，先把為什麼跟要做什麼搞清楚，接下來就剩下怎麼做與何時做的問題。

同樣的，面對各種不同形式、不同程度、不同來源的批評與指教，我覺得最重要的，除了確認自己是否問心無愧之外，搞清楚對方行為的出發點，確認其動機與目的，就能夠化危機為轉機，化阻力為助力，讓酸言冷語轉化為成長的動力與養分。

動機與出發點？如同我在【嘴砲的品味】中所聊過的，嘴砲與酸文有沒有品味、有沒有營養，其實差很多。

所以，如果攻擊、批評的動機是為你好、對你有所期待，那麼無論再酸、再苦，都應該吞下，並且給予正面回應。但如果明顯地只是想炒作、想利用被攻擊者的名氣，那麼最好的回應方式是冷處理、不予回應。

如果對方只是輕鬆一下、明貶暗褒，那麼就要懂得欲拒還迎、有來有往。如果對方打算重砲轟擊、你死我活，直接按下核彈指令，那麼你也不能坐以待斃，一定要快速回擊、務求一刀斃命。

因為不同的解讀，將會出現不同的決策與動作，所以正確判斷對方的動機與目的，是最重要的一件事。如果敵暗我明、情勢昏暗，就必須等待觀察；即便雙方或多方高調開戰、動作很大，仍然要仔細閱讀情資、一切小心為上。

畢竟，在這個十倍速時代，面對批評與攻擊，如果處理不好，你就會是輿論的輸家。因此，平時就要培養觀察群眾心理、理解批評心態的能力，並且練習寫作、發表議論、抒發感情，一旦需要提筆上陣，才不會臨陣磨槍，越擦卻越不靈光。

在這次雙商對決的事件中，除了觀察到實體通路、傳統媒體、社群網路彼此的糾結互動之外，鄉民的正義顯然也成為主角，才讓事件得以十倍速進展，暫時和平落幕。

但群眾往往都是盲目的，身為創業者、企業家，作為行銷人員、網誌作家、獨立媒體或者意見領袖，甚至只是作為一個網路時代的公民，如何面對批評並正確回應，都是永遠的課題。

最後提醒各位創業者，走在挑戰傳統的迢迢路上，歷來成大事者，誰沒被批評過？

曲高難免和寡，一呼總望百諾，但只要清楚自己在做什麼，有一群伙伴共同努力，再多的挫折與疲憊，都值得了。

批評與攻擊，有該回應與處理的方式，但真正該聆聽的，永遠來自你的客戶、使用者，還有你內心裡的聲音。

（影像來源：BBS 鄉民的正義）

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成功急不來

經歷越多挫敗，看過越多風景，站在越多位置上過，人越能理解自己的優勢與極限，越能掌握人性與世事，那麼，犯錯的機會也自然越來越低，也就離成功越來越近。唯有失敗，才能幫你打開一扇通往成功的門。

跨年至今，忙碌依舊。

除了與即將畢業的 appWorks 第五屆育成團隊進行期末輔導跟追蹤，歡迎即將在農曆新年後進駐的第六屆團隊之外，我在輔大第一次獨立開授的課程（生醫光電工程技術導論）也到了學期末，我邀請同學上台分享在這堂課所學到的事情。

此外，這個月我在兩個母校（台大與政大）也有幾場演講、評審與授課，每場課程之中與結束後，有不少學員、同學來跟我討論與聊天。

從他們的分享以及問題之中，也讓我學到很多。新一代的創業者與學生，對於創業路上、求學進修或生涯規劃等議題，許多好奇、不確定與未知，通通寫在他們的臉上。

而問的最多的，不外乎是：「老師，你怎麼找到你的熱情？」、「老師，你有遭遇過什麼挫折？」，還有，「老師，那我們要怎麼樣才有機會成功？」

在我眼裡，彷彿看到了十年前、十五年前的我，對人生充滿好奇，但也充滿疑惑。

雖然在很多資深前輩眼裡，我還是個毛頭小子，但年過卅五之後，隨著年紀增長，經歷人生種種，聽過許多故事，我對挫折、失敗與成功，越來越處之淡然。

我也越來越能明白，真正的價值，不是來自結果，而是過程當中的付出與努力。也慢慢懂了為什麼有些職務或任務，存在著年紀與經歷的門檻。

因為，聰明與智慧，是不同的能力與階段，而且，都強求不來。

人的聰明才智大多與生俱來，如同個性一般，不管是記憶、理解、學習、溝通、邏輯、分析等等，許多能力即便可以訓練加強，但不可否認，是個性造就天才，而非智力（還記得一萬個小時的定律嗎？）。

而智慧就更難了。

智慧不是聰明，而是對人情世事的理解與掌握，對人性事理的洞悉與評斷，對情勢局面的判斷與決策，這些往往都是來自經歷、遭遇、體驗，來自不同角色的扮演、體察、熟悉，而無法從書本上或天賦能力來的。

沒有錯，聰明的人，也許可以很快就掌握這些，但很多事情，沒有遭遇過，就無法想像當中的過程。我們永遠都可以從事後分析的角度，得出合理的推斷，但唯有經歷當下，身在其中，才知道為什麼當局者迷，旁觀者清。

沒有跌倒過，很難學會迴避路面上的坑洞。如果我們都要經歷挫折與失敗，才有機會學會，才有機會成功，為什麼不鼓勵年輕人多去嘗試失敗？

經歷越多挫敗，看過越多風景，站在越多位置上，人就越能理解自己的優勢與極限，越能掌握人性與世事，那麼，犯錯的機會也自然越來越低，也就離成功越來越近。

所以，成功，除了不會從天上掉下來，也真的急不來。

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• 挫折要趁早

• 我有一個夢

• 獨處的必要

• 一萬個小時

挫敗，是創業者的最大禮物

前一陣子看到了下面這張比較台灣跟美國創業環境的表格，我覺得非常貼切。在台灣創業，除了面對資本市場與創業氛圍的低迷，最大的挑戰，其實是我們這個社會「面對失敗的態度」。

失敗故事到處都有...？

在華人社會中，假如問一般人知道哪些成功人士或故事，相信大家都可以舉出很多案例，古今中外、士農工商、食衣住行，好像行行出狀元，都可以說出一番道理。

但如果，要你舉出失敗的故事，或者失敗後成功的案例，好像大家就會支支吾吾，沈默許久，過了一兩分鐘，頂多想到：國父辛亥革命，十次起義才成功推翻滿清...

反之，在西方世界，我們常可以聽到許多失敗後成功的故事，好像沒有一個成功者沒有失敗經驗的，大家也都可以輕易舉出耳熟能詳的成功人士。

例如：曾經被自己創辦的蘋果電腦踢出董事會、五年後回到公司並顛覆音樂、科技與行動產業的 Steve Jobs；投球九千次沒中、輸過三百場比賽、在二十六次最後一擊失手過的籃球之神 Michael Jordan；兩座奧斯卡獎、兩座金球獎得主、成功演員兼電影製作人Denzel Washington，在2011年賓州大學畢業典禮以「你們有膽失敗嗎？」為題，分享自己的失敗經驗；就算是股神 Buffett，也會告訴你：他犯過無數次的投資錯誤。

搜尋引擎告訴我們...

也許你認同這樣的文化差異，也可能你覺得口說無憑，那不妨讓我們來做個簡單的實驗。就 Google 一下如何？

根據 Google 大神的搜尋，中文字「成功」有12億個搜尋結果，而「失敗」有5億個；對照之下，英文「success」+「succed」共 10.2 億個搜尋結果，而「failure」+「failed」共 10.9 億個結果 。

從中文「成敗關注比率」的2.4 倍相較於英文的 0.93 倍，你看我們華人有多迷戀、多在意「成功」這兩個字。

如果我們再換個比較輕微的關鍵字，「挫折」+「失意」共9千萬個搜尋結果，而英文中的「frustrated」+「frustration」共1億8千萬個搜尋結果，英文世界對「挫折」「失意」的關注程度，一樣是華文的兩倍。

看到了嗎？我們身處在一個不喜歡討論失敗與面對挫折的環境。

創業一定會遭遇挫敗...

在前一篇網誌裡我談到了五項創業的成功因子，不過就算有這些元素（具有創業決心、開發能力跟產業見地，並有很棒的團隊組合跟商業模式）其實也只是萬事俱備，仍欠東風。

創業者所欠的東風是什麼？是資金嗎？還是人才？還是資源？

如同我的合夥人 Jamie 曾經寫過的，創業會歷經「無知的樂觀」、「知情的悲觀」，最後才能走到「有知的樂觀」。我認為創業最需要的東風，不是「資源」，而是「挫敗」；也就是「知情的悲觀」的過程與經歷。

創業一開始，你會沒有方向、只有熱情，沒有戰略、只有戰術，然後遭遇各種挫折，包括產品、市場或團隊的各種問題與失敗經驗，在當中學習到知識與技能，但是唯有「態度」正確，才能讓你走到最後的成功局面。

大小不同的挫敗，是創業歷程中的養分，更是創業者的禮物。越大的失敗，往往能激起越大的成功。前提是，你有克服挫敗的決心，與面對自己的勇氣。

分析並管理你的挫敗

有創業經驗的讀者，有開發過技術、產品、客戶、市場的你，一定都會同意，創業，無論規模、無論階段，每天，你都是在跟挫折與失敗相處，那麼，我們要怎樣管理跟分析這樣的局面，怎樣從失敗經驗中記取教訓呢？

一般來說，創業過程中可能遭遇幾種嚴重的失敗情境，並且導致失去市場與客戶，解散你的事業與團隊。我把這些情境分為三類：

1. 事業失敗（團隊面、市場面、財務面）；例如無法組織完整的戰鬥團隊，或者成員遭逢意外事故而無法繼續；市場環境不如預期，或者發生巨大變故（如金融風暴或災變）；也可能是財務管理出現問題，籌資能力低落或募資時機不對，導致事業無以為繼。

2. 做事失敗（研發面、產品面、銷售面）；例如技術開發時程過長，專利申請或法規通過時程（生技或醫材類）超過預期；產品的量產良率或品管程序出現問題，或者供應商管理沒有做好；產品銷售能力不足，公司沒有業務人員，創辦人也不俱備行銷能力。

3. 做人失敗（領導面、管理面、誠信面）；例如核心團隊缺乏共識，沒有具有領導能力者願意擔當責任，負起公司成敗關鍵；或者是團隊的管理出現問題，公司長期籠罩在信任危機或過度樂觀的氣氛中；最糟的是創業者講話與做事沒有誠信，讓客戶、員工與投資人一再失去信心。

不同面向的挫敗，有些可以修正，有些可以重來，但有些問題如果不敢面對、沒有解決，你將沒有機會從頭開始、東山再起。從這些年的投資與創業經驗中，還有許多連續創業者的故事裡，我觀察到的是：事業可以再起，關鍵是方向與資源；做事可以重來，關鍵是策略與執行。唯獨「做人失敗」很難挽回，除非肯認錯並修正。

失敗，讓你更聚焦

由於創業的過程中，挫折每天發生，失敗更是常態，所以最重要的，是保持你面對挫敗的平常心，還有檢討學習的能力。關鍵是，你要熱愛你的事業，誠實面對你的團隊與客戶，那麼就算面對再大的失敗，你也有能力與機會再來一次。

如同2005年 Steve Jobs 在 Stanford University 畢業典禮中的那場著名演講中所提到的第二個故事：愛與失去...

「你得找出你愛的，工作上是如此，對情人也是如此。你的工作將填滿你的一大塊人生，唯一獲得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。而且，如同任何偉大的關係，事情只會隨著時間愈來愈好。所以，在你找到之前，繼續找，別停頓。」

所以，無論你是否在創業，是否有意創業，不要躲避挫折，不要逃避失敗。你要相信的是：每經歷一次挫敗，你就離成功更近一點。

所有的成功，都是一道一道的傷痕所造就的。

而成功的唯一秘訣：堅持。

Stay in the Game and Keep Trying. 

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中年轉職，別輕易自行創業！

除了「人才」議題之外，最近輿論也開始關注「創業」這個主題。我認為專業經理人或中年轉職者若想自行創業，應先考量個人的領導才能與管理經驗，並加入新創團隊歷練，再看看自己是否適合獨當一面。

上週在「人才養成新契機：認養實習制度！」中提到，若社會新鮮人在畢業之前沒有工作經驗與社會歷練，無論是就業或創業，其實都有一定的難度。但是，有一定工作經驗與社會歷練，是否保證創業就比較有機會成功？

我認為這件事可分兩個面向：一個是工作經驗與資歷累積是否能轉換為創業資源，一個是中年轉職者是否具有團隊領導與管理的特質。

前一陣子，網路名人 XDite 寫了一篇「『創業』不是一個目的地」，文中提到：「上班到創業，不是一個打怪升等路線」、「上班的終點不是創業」等，我非常認同；其中，更舉出羅勃特．清崎依現金流象限所畫出 ESBI 矩陣（如下圖）來解釋，這邊我想再次分享這個矩陣，並從領導與管理這兩個特質，來分析為什麼中年轉職別輕易自行創業。

所謂的 ESBI 矩陣，其實為了分析現金流的發生機制，並且讓人理解，為什麼要產生被動收入（就是你沒有在工作，卻有人為你工作而產生的現金流）必須透過創業或投資這兩種途徑。

經由這個矩陣，我們可以看到，雇員（Employee, E）最不需要承擔風險，但也最辛苦的一群人；自由工作者（Self-employed, S）跟投資人（Investor, I），都擁有較高的工作自由，都不需要組織領導與管理能力，兩者的差異在於是否發現業外投資機會並願意承擔風險；而企業主（Business Owner, B）需要的能力，除了能承擔風險、創造被動收入外，最重要的是組織領導（人力資源）與管理（營運與財務）的特質。

大部分人在離開學校之後，選擇了較為安穩的雇員職涯；上班族最重要的，就是完成主管交辦的任務，並且試著為組織創造最大的價值（其實也就是為企業主與投資人創造最大的財富）。而在這些創造價值的過程中，大部分人累積的工作經驗是實務能力與產業知識，卻只有很少數的人能夠展現領導與管理的特質。

在好的組織中，領導者會被拔擢，成為專業經理人甚至企業接班人。領導者未必懂得管理，但管理是可以學來的；一般來說，領導比較是氣質與態度取向，而管理卻比較是知識與技能取向。

然而，在台灣許多的公司或企業中，我們比較重視「管理」的特質，所以主管往往只是因為比較會「做事」，而不是因為會「待人/帶人」而被任命（這種現象未必有台灣有，但台灣的中小企業特別嚴重）。

成為主管、走上專業經理人之路，其實已經是上班族的好出路了。但若依照台灣企業的作法，其實你只是被認可了管理的能力，未必具有領導的特質。一方面，是企業主管自己未必具有領導特質，所以不知道如何帶領下屬或者發現、培養領導者；另一方面，大多數的中小企業主不希望企業被具有領導特質的接班人帶領，而寧願交給不一定具有領導特質的二三代（不是說他們一定沒有管理專長喔）。

這也是我在創投與創業圈多年，所觀察到的現象之一。許多大型企業的專業經理人，具有深厚人脈與產業資源，但是自行創業後，反而沒有當初許多投資人或自己所期待的順利。除了因為創業每天就是要面對挫折困難之外，許多專業經理人創業後，最常面臨的，就是團隊領導與管理的問題。

如果連資深專業經理人創業都未必成功順遂，沒有團隊或部門管理經驗的上班族，或者沒有組織工作經驗的自由工作者，要創業成功就更是天馬行空、痴人說夢了。

當然，不可否認，因為台灣企業普遍拔擢「管理者」而不是「領導者」，所以一定會有被埋沒的「領導者」能創業成功，但想想你我身邊許多人創業，不是因為覺得「自己會領導團隊」，而是因為「我覺得市場有機會」、「我有一個很棒的技術」、「我不想被現在的老闆管」等等，而結果往往都是不理想的。

如同我的合夥人 Jamie 說過的，創業最需要的是領導，而不是管理。上班族大多數累積的都是被管理與管理的經驗，極少數的人能在被領導的過程中，產生領導的氣質或可能性。所以，當我們的政府開始鼓勵青年創業與中年轉職創業時，我認為除了要讓學生在畢業之前累積工作經驗之外，轉換跑道者也應該好好考慮，若想要離開大型組織或飽和的產業，是否不應該直接自行創業，而是加入正在成長中的新創公司，先累積不同的管理與領導經驗，再看看自己是否適合獨當一面，擔任創業者與企業主的角色。



ps.
上週發表的「人才養成新契機：認養實習制度！」在許多場域獲得迴響，除了在一週內點擊率超過三千五百次之外，也得到一些論壇的轉貼與推薦。當然，該文章所提到的作法，只是一個概括性的觀念，許多實際的技術性細節，例如：如何讓大公司認養小公司的實習機會，小公司或新公司在整個計畫中的產出與貢獻如何評比、實習生如何接觸到這些實習機會，或者透過什麼平台與管道，給予實習工作評分與回饋機制等等，都還需要各界給予意見，而就我所知，目前也有新創團隊要進行相關媒合平台的架設，有意參與徵才的新創公司或企業，歡迎跟我聯繫！