你必須沒有退路

許多朋友常問我：「根據你的經驗或觀察，哪種創業者最容易成功？」

過去六年，我參與過數個新創公司的創立與經營，也以創投角色上觀察、協助過數百個團隊。我發現，創業成功未必掌握在個人，但失敗卻往往是因為創業者的私心。

哪些私心呢？

可能是創業初期的過度擴張、可能是公司資源的分配不均，可能是與投資人的關係不佳，但最要不得的，是給自己隨時可以離開的退路。

這些退路，可能是給自己不合理的高薪，也可能是同時身兼多職，把創業當兼差，也可能是把重要的無形資產都放在個人名下，不肯退讓。

創業者不是不該領薪水，甚至我認為應該領薪資。

但創業者（不是指員工，而是指擁有公司股權的創辦人或合夥人）在公司尚未獲利之前，不應領符合行情的全薪，一方面彰顯創業風險，也壓低公司的現金流，對股東負責；而薪資不足的部分也要記帳，未來待公司獲利後，再以其他方案支付（例如選擇權或獎金等），這樣才能反應真實成本，並達到激勵效果。

因此，若觀察創業團隊薪資的規劃與調整時間，若是因為投資人進場、公司資本增加就大幅調高薪資，那麼這個團隊其實正在給自己退路（如果只是微幅調整反應需求，或者新聘幹部或員工，則不在此限）；反之，若把營收與獲利當成激勵指標，這個團隊才會全心衝刺，把事業發展當成最重要的目標。

此外，許多學者或資深產業人士創業初期，會採用兼職方式。若公司有其他共同創辦人，且能夠代表公司執行與營運，還算可以；但若公司的核心技術與營運能耐都在這個兼職的創業者身上，這樣的團隊一定很難成功。

沒有錯，台灣的學術或產業機構內，不太鼓勵創新與創業，在機制與法規上也諸多限制。但這就是創業者必須面對的選擇與決定，也是展現創業承諾的基本決心。

也因此，核心技術、客戶關係或重要資源，若在公司創立之後，仍然歸屬於創業者個人名下，而不是歸屬於公司，那麼別說對投資人，連對其他創辦人與員工，也非常的不公平。當其他人在冒風險的同時，你個人卻把退路設想周到，這樣的團隊遲早分裂，合作一定不會愉快。

所以，創業未必要不領薪水、未必要所有人都全職，但是公司的創辦人、執行長與核心團隊若都給自己退路，這樣的新創公司，別說吸引外部資源，連內部資源都將無法凝聚。

創業成功法則的第一條，就是讓自己沒有退路。

因為那樣，你才會不顧一切地往前邁進，嘗試挫敗，累積成功的機會！

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本週日(2/3) 8:00 及 17:00，我跟 Jamie 會在News98 科技酒吧 @ FM98.1，聊聊科技新聞、創投產業與 appWorks 故事，歡迎收聽指教！

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• 成功急不來

• 我有一個夢

• 在一條船上

• 先讓公司活下去！

從雙商對決談起

上個星期的「雙商對決（商業周刊 vs 統一超商，或稱商周下架未遂事件）」雖然暫告落幕，但依然有許多媒體與網友持續關注與討論。

這是一場橫跨商業利益、新聞自由與群眾意志的戰役或戲碼，而因為整個事件發展快速且完全在社群網路上對戰，我個人定位為時被訴十倍速時代正式來臨的戰役，以及從網路到實體世界中「內容、社群、商務」三個領域真正串接與相互影響的一個重大歷史事件。

先聊一下「內容、社群、商務」在當中的串連關係好了。

事件當中，商業周刊（以下簡稱商周）對統一超商與統一集團家族接班的報導、接獲統一超（以下簡稱小七）下架通之後隔天所發的致讀者信、小七粉絲頁後來發表的恢復上架公告等，都是內容；商周發表通知之後，網友大量轉寄、分享、討論，以及到小七粉絲頁留下超過一千五百則負面留言，並造成小七投鼠忌器，最後恢復上架的決策影響力，則是社群力量；至於商周於小七上架或不上架的銷售量，以及是否採用媒體力量攻擊、制衡，或者統一集團未來在商周的廣告業務等等，則顯然是商務考量。

在過去，這樣的戰役可能需要歷時好幾天，把許多媒體、業者跟相關利害關係人都拖進去攪和，才會有結果；但這場通路與媒體的對決，雖然有一些檯面下的事件與前置工作進行，但真正在網際網路、社群網站與媒體上曝光的公開動作與回應過程，僅僅歷時不到四小時，這就是我稱之為「十倍速時代」正式來臨的原因。

其實這場戰役有很多觀點可以談，我尤其同意「贏來的 Wedia，贏不來的冷漠」這個觀點。這星期我剛好有機會拜會了商周一位主管，得知當中兩方的對戰歷程與關鍵決策內幕，但這不是我主要想談的。

但我其實只想藉由這個事件，來聊聊「如何面對批評」這個議題。

一直以來，appWorks 都受到不少人的關注，無論原因為何，但我們不斷地聽到各種聲音與回應，其實我一直站在聆聽與感謝的立場上，盡可能轉化為我個人與整個團隊進步的力量。

也在很多場合，許多次演講之後，有朋友或聽眾前來問我：「面對批評的時候，你如何自處？」這樣的問題。

其實，就如同做人做事，只要弄清楚動機與目標，先把為什麼跟要做什麼搞清楚，接下來就剩下怎麼做與何時做的問題。

同樣的，面對各種不同形式、不同程度、不同來源的批評與指教，我覺得最重要的，除了確認自己是否問心無愧之外，搞清楚對方行為的出發點，確認其動機與目的，就能夠化危機為轉機，化阻力為助力，讓酸言冷語轉化為成長的動力與養分。

動機與出發點？如同我在【嘴砲的品味】中所聊過的，嘴砲與酸文有沒有品味、有沒有營養，其實差很多。

所以，如果攻擊、批評的動機是為你好、對你有所期待，那麼無論再酸、再苦，都應該吞下，並且給予正面回應。但如果明顯地只是想炒作、想利用被攻擊者的名氣，那麼最好的回應方式是冷處理、不予回應。

如果對方只是輕鬆一下、明貶暗褒，那麼就要懂得欲拒還迎、有來有往。如果對方打算重砲轟擊、你死我活，直接按下核彈指令，那麼你也不能坐以待斃，一定要快速回擊、務求一刀斃命。

因為不同的解讀，將會出現不同的決策與動作，所以正確判斷對方的動機與目的，是最重要的一件事。如果敵暗我明、情勢昏暗，就必須等待觀察；即便雙方或多方高調開戰、動作很大，仍然要仔細閱讀情資、一切小心為上。

畢竟，在這個十倍速時代，面對批評與攻擊，如果處理不好，你就會是輿論的輸家。因此，平時就要培養觀察群眾心理、理解批評心態的能力，並且練習寫作、發表議論、抒發感情，一旦需要提筆上陣，才不會臨陣磨槍，越擦卻越不靈光。

在這次雙商對決的事件中，除了觀察到實體通路、傳統媒體、社群網路彼此的糾結互動之外，鄉民的正義顯然也成為主角，才讓事件得以十倍速進展，暫時和平落幕。

但群眾往往都是盲目的，身為創業者、企業家，作為行銷人員、網誌作家、獨立媒體或者意見領袖，甚至只是作為一個網路時代的公民，如何面對批評並正確回應，都是永遠的課題。

最後提醒各位創業者，走在挑戰傳統的迢迢路上，歷來成大事者，誰沒被批評過？

曲高難免和寡，一呼總望百諾，但只要清楚自己在做什麼，有一群伙伴共同努力，再多的挫折與疲憊，都值得了。

批評與攻擊，有該回應與處理的方式，但真正該聆聽的，永遠來自你的客戶、使用者，還有你內心裡的聲音。

（影像來源：BBS 鄉民的正義）

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• 動機比目標重要

• 三種角色，四個市場

• 發問的技巧

• 善用網路科技，打造創業契機 

成功急不來

經歷越多挫敗，看過越多風景，站在越多位置上過，人越能理解自己的優勢與極限，越能掌握人性與世事，那麼，犯錯的機會也自然越來越低，也就離成功越來越近。唯有失敗，才能幫你打開一扇通往成功的門。

跨年至今，忙碌依舊。

除了與即將畢業的 appWorks 第五屆育成團隊進行期末輔導跟追蹤，歡迎即將在農曆新年後進駐的第六屆團隊之外，我在輔大第一次獨立開授的課程（生醫光電工程技術導論）也到了學期末，我邀請同學上台分享在這堂課所學到的事情。

此外，這個月我在兩個母校（台大與政大）也有幾場演講、評審與授課，每場課程之中與結束後，有不少學員、同學來跟我討論與聊天。

從他們的分享以及問題之中，也讓我學到很多。新一代的創業者與學生，對於創業路上、求學進修或生涯規劃等議題，許多好奇、不確定與未知，通通寫在他們的臉上。

而問的最多的，不外乎是：「老師，你怎麼找到你的熱情？」、「老師，你有遭遇過什麼挫折？」，還有，「老師，那我們要怎麼樣才有機會成功？」

在我眼裡，彷彿看到了十年前、十五年前的我，對人生充滿好奇，但也充滿疑惑。

雖然在很多資深前輩眼裡，我還是個毛頭小子，但年過卅五之後，隨著年紀增長，經歷人生種種，聽過許多故事，我對挫折、失敗與成功，越來越處之淡然。

我也越來越能明白，真正的價值，不是來自結果，而是過程當中的付出與努力。也慢慢懂了為什麼有些職務或任務，存在著年紀與經歷的門檻。

因為，聰明與智慧，是不同的能力與階段，而且，都強求不來。

人的聰明才智大多與生俱來，如同個性一般，不管是記憶、理解、學習、溝通、邏輯、分析等等，許多能力即便可以訓練加強，但不可否認，是個性造就天才，而非智力（還記得一萬個小時的定律嗎？）。

而智慧就更難了。

智慧不是聰明，而是對人情世事的理解與掌握，對人性事理的洞悉與評斷，對情勢局面的判斷與決策，這些往往都是來自經歷、遭遇、體驗，來自不同角色的扮演、體察、熟悉，而無法從書本上或天賦能力來的。

沒有錯，聰明的人，也許可以很快就掌握這些，但很多事情，沒有遭遇過，就無法想像當中的過程。我們永遠都可以從事後分析的角度，得出合理的推斷，但唯有經歷當下，身在其中，才知道為什麼當局者迷，旁觀者清。

沒有跌倒過，很難學會迴避路面上的坑洞。如果我們都要經歷挫折與失敗，才有機會學會，才有機會成功，為什麼不鼓勵年輕人多去嘗試失敗？

經歷越多挫敗，看過越多風景，站在越多位置上，人就越能理解自己的優勢與極限，越能掌握人性與世事，那麼，犯錯的機會也自然越來越低，也就離成功越來越近。

所以，成功，除了不會從天上掉下來，也真的急不來。

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• 挫折要趁早

• 我有一個夢

• 獨處的必要

• 一萬個小時

appWorks 對我而言...

回想三年多來，從認識 Jamie 到成立 appWorks 以來的這些日子，真的是酸甜苦辣，嚐過各種滋味。但我甘之如飴，並且更堅定為這裡努力。

有不少師長親友曾經好奇，為什麼我會放下浸營多年的光電背景跟儀器領域，投身網路與行動產業的育成跟投資。

我的答案是因為我遇到這個團隊，這個具有想像力、執行力，有著開放性格又勇於改變自己的一群人。

當然，我們都會犯錯。團隊裡的每個人，包括 Jamie 自己，都曾經出錯，也都面臨自己人或外面的提醒、指責、批評。

但我們很少感到沮喪、灰心。

每次遇到挫折，我們會沈默、會思索，然後，相視而笑，隨它去吧，繼續工作。

有錯，改就是了。沒錯，繼續堅持。

這就是我所認識的 appWorks，也就是我願意全身投入一個自己相對陌生產業的原因。

當然，網路在我生命中扮演很重要的角色，我也一直是重度的網路使用者，所以我相信，網路改變我的人生許多，一定也會改變許多人的人生。

但，這不是我最在意的。

我最在意的，是我們是不是一個不斷自我反省、彼此提醒的團隊，是不是勇於犯錯、有錯就改的組織。

在合作兩年之後，我非常確認這樣的氣氛與氣度存在，所以我全職加入，並且盡力扮演好我能扮演的角色。

外面的各種聲音，我們都會聆聽，也會作為改進的動力。

但我覺得最值得聆聽的，永遠是自己內心的小聲音，那股相信與質疑的交互力量。

善於跟自己相處，才能活下來；活下來，才有詮釋故事的權力。

這是我看完 Life of Pi 的心得之一，也是我對我們自己與所有創業團隊的期許。

你找到你的理查帕克了嗎？

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• 獨處的必要

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• 深度與廣度

• 在一條船上

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22K 到底代表什麼？

昨天我的伙伴 Jamie 寫了一篇【22K 根本是個偽議題】，除了分享次數破萬、在臉書成為洗版話題之外，回應留言討論熱烈程度也是難得一見。這個現象的背後，其實有很多值得討論的面向。

站在伙伴的立場，我不見得能夠客觀看待這篇文章與這些回應。但是以個人觀點來看，我認同該文的出發點與主要論述，不過必須說有些論述過於簡化，以芒果冰跟紅豆冰作為人才跟庸才的譬喻也不是非常恰當，但不失為一個值得討論的主題（否則宏碁的兩個創辦人也不會紛紛淌這缸渾水了）。

如果你問我的論點，我會說：22K 的確不是一個議題，它是一個現象。這個現象同時代表了很多面向的議題，代表了在政府、政策、社會、產業、教育等領域的失序失控與亟需調整。

從這個現象，我看到的是「政府偏袒資方、政策內容空乏、社會過度兩極、產業缺乏動力、教育供需失調」等等議題，通通是大問題，也彷彿都很難解決，但也都值得一一論述，找出解因。

首先，無論是 26K、22K 或者最低薪資設定，表面上是保護勞方工作所得，但其實是硬性扼殺了勞力市場的彈性，以及拉高了初設企業、新創團隊的門檻，所以真正受益的是擁有既得利益的資方。

如果我們把城鄉所得與生活費用的差距放進去，甚至房價、租金與房價所得比等因素放進去，就更會發現在一個國家設定一個相同的基本工資，是一個極不合理的事情。

在台北活不下去的薪資，可以在一些城鎮過得不錯；在衛星區域算是小康的家庭收入，在天龍國可能只能租得起一個單身套房。市場機制才能決定最適薪資，而不是靠政策管制。

也從上面的兩個議題，可以看到社會級距的拉大，所得分配的兩極化。其實這是資本主義社會的必然...等一下？我們不是號稱實施三民主義一百年嗎？

但很抱歉，從我們開始補助產業、建立園區、創造租稅優惠之後，資本主義早就是台灣產業發展與經濟起飛的背後推手。現在台灣僅存的幾個社會主義三民主義遺跡，大概就是便宜但遲早破產的健保制度，五權分立卻功能不彰、既非總統又非內閣的奇怪憲政體制，還有非常沒有效率的政府機關與文官考試制度了。

有意思的是，我們號稱崇尚中庸，也在各種政策制訂上在利益團體與產業利益當中取得妥協（咦，大部分民眾的利益呢？誰管你啊！），卻讓這個社會越來越兩極，夢想與現實越來越難以兼顧，這才是為什麼鄉民們會對22K 這個議題這麼激動的主要原因。

雖然大部分資方似乎是既得利益者，但在產業快速變動的過程中，我們也看到傳統科技製造業與資訊業的經營越來越辛苦，利潤空間不斷壓縮，創業機會越來越少；而台灣的經濟雖然涵蓋製造業與服務業，以及貿易業、金融業、資本市場與房地產等，但若沒有製造業做為火車頭，金融業、服務業都將深受波及，整體經濟將直接快速下墜。

當美國都在讓製造業回流的此時，我們卻沒有好好利用台灣已有的機械、光學、電子、電機的設計、加工、組裝、量測等能力，以及學經歷優秀而高中程度高忠誠度的產業人力，開創新的製造業商機，這是非常可惜的。所以，我們不應該只發展網路與行動產業，台灣需要的是整體的經濟規劃與產業發展藍圖（好啦，其實經濟部正在推動三業四化，不過我對於缺乏產業經歷的政務官與政策規劃，實在沒有信心...）。

最後，是我一直關心的教育供需失調議題，也就是新鮮人不為企業所用，產業又一直喊缺人的雙重困境。這個現象的起源很簡單，就是多數高等教育師資師缺乏產業經歷，產業又不願意投資在學校與人才的研發資源與教育訓練上，加上這十年來普設大學、技校轉型，但產業還沒轉型、卻面臨技職體系弱化消失，於是高等學歷氾濫，但人力市場上卻顯得供需失調。

整體來說，我覺得 22K 反應的是一件事，就是政府無能、資方無感、教師無力，人才只能低就、屈就，不敢夢想高薪工作或開創事業，更不知道創業或產業需要的是什麼。

解方只有一個，就是不斷地溝通，並且大幅度的改革政府體系，提高具有產業經歷背景的文官任用比例，並且要求公務員、教師都必須到產業進修、實習、服務，高等學歷也必須具有實習經驗方得畢業，並提高碩博士的入學資格門檻與產業經歷需要，才有可能讓這個產官學研看似緊密、實則脫節的環境，重新賦予產業跟人才新的機會。

那麼，我們才不再需要擔心，薪資成為一個議題，人才成為一個話題。

我們才有機會，讓知識份子再次成為社會的良心，並且如清大清華學院執行長王俊秀教授所說：

「我們要先成為人，再成為公民，再成為士農工商。台灣不缺教育，台灣缺教養；台灣不缺人才，台灣缺人品；台灣不缺個人游擊隊，台灣缺團隊。我們要像島一樣思考，像海一樣思考，不是向美國思考。」

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• 科技政策，產業不能缺席

三種角色，四個市場

創業，不只要面對消費者，還要面對客戶與投資人。如此多元的角色轉換，一方面是創業吸引人之處，但也往往是危機所在。創業者要如何處理與面對這幾個市場呢？

隨著appWorks 投資育成的團隊數目日益增加，我們也看到越來越多創業者在面對不同角色與市場上的適應不良，甚至有時候顧此失彼。但首先，創業者到底有哪些角色要扮演，又要面對哪些市場呢？

如同我的伙伴 Jamie 寫過的【創業者的成分分析】，以網路或行動產業為例，創業團隊裡面最好有生意人、工程師、藝術家三種成分，你才能夠快速的開發產品、開發市場，並且為使用者提供良好的產品體驗。

尤其是「生意人」的部分，除了要面對消費者（包括使用者與客戶），其實還會面對供應商、通路、投資人等不同面向，如 Jamie 提過創業者要面對的兩個市場：終端市場與資本市場。不過，如果把公司本身當成產品，除了可以從資本市場的角度來切入，其實創業者也要面對人力市場的競爭。

也因此，我把創業者的身份與舞台，稱為「三個角色與四個市場」，四個市場是：終端市場、消費市場、資本市場、勞力市場。

雖然感覺上很複雜多元，但其實無論創業者面對的是使用者、客戶、投資人、員工，其實都可以採用精實創業的態度與方法，也就是「先同居，再結婚」、「以未知方法解決未知問題」。什麼意思呢？

面對前兩個市場的部分，相信大部分讀者已經熟悉，就是善用「產出、測試、學習」循環，讓使用者跟客戶「教」你不斷修正產品；同樣道理，當你需要募資、面對資本市場的時候，不是先窩在家裡花三個月寫好營運計畫書，而是應該不斷找潛在投資人喝咖啡、聊天，建立溝通管道與互信基礎，等到真的有人想投資你所經營的市場、產品、事業，並參與商業模式的討論與建立，再開始動手寫募資計畫書。

而面對勞力市場時也一樣，創業者千萬不要傻傻地以為，登錄人力銀行、放上公司介紹、開啟職缺，這樣就會找到合適的人才與創業伙伴了。

招募成員最好的方法，是多認識在校園裡與業界對創業有興趣的同學、先進，試著在當中找到不同角色與背景組合，並且先以實習、外包或顧問的方式合作，而不是馬上簽訂聘僱合約或者合夥入股，那樣對雙方的風險都太高了。

在經過一段時間的相處磨合後，團隊默契與工作習慣會自然建立起來，那時候，你也才能判斷，這個伙伴是否值得吸收，成為你的共同創辦人、重要幹部或者一般員工。

在育成與投資這麼多的團隊之後，我們發現，在工程師學做生意人的過程中，有不少已經能夠自在地面對使用者市場的變化，也能夠學著管理通路跟客戶關係。

但是，往往創業者換了立場的時候，就換了腦袋；也就在面對投資人或招募員工的時候，一方面由於這些都是公司的關鍵資源，再者創業者與新創團隊通常對於這兩個市場相對陌生，因此會忘了「先同居再結婚」的測試態度，往往會一股腦地擁抱資金與優秀人才，卻讓自己陷入過早規模化的窘境。

希望各位創業者能理解，精實創業模式不僅適用於面對使用者與客戶市場，也同樣適用於資本市場與勞力市場，我甚至稱之為「精實募資」與「精實招募」。

記住，創業不只是開發產品、開發市場，你還必須要彙集資源、不斷產出。即使面對最重要的資源：資金與人才，就算投資人與潛在伙伴讓你覺得一見鍾情、情投意合，你仍然要保持冷靜、堅持原則，才能夠平衡風險與機會，建立你所要創造的事業與團隊。

Hack Everything, in Every Market!

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• 觀眾真正想看的是？

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• 投資人最想聽的是？

PSMC矩陣（四）：Lativ 為何如此成功？

重點不是你的競爭者在做什麼，而是你給消費者什麼樣的商品與體驗 － 張偉強總經理，米格國際（Lativ）創辦人。

離上一篇 PSMC 矩陣商業模式分析有段時間了，其實這篇文章的標題，當時就想好了，但卻一直遲遲沒有完成。除了這半年關注教育、實習等議題之外，半年前偶然一次參訪 Lativ 的機會，卻覺得沒有完整理解這家公司，所以無法寫出我想要的內容。

最近，appWorks 帶著許多育成投資的團隊創辦人， 參訪了幾家傑出企業，其中也包括 Lativ，於是，我有第二次機會，好好感受與體會這家公司的內部氣氛，以及跟張偉強總經理深度對談。

關於 Lativ 的介紹與報導，其實已經很多，所以我也不會多加贅述。這篇文章，我想從產品、服務、媒體、通路四個面向（也就是 PSMC），來分析這家公司的成功之路，同時，也談談，如何從競爭力與限制因素，來解釋米格國際成功的關鍵。

如本文引言所述，張創辦人最重視的，就是商品與體驗，也因此，商品本身的品質、價格、性價比，以及網站視覺介面、挑選採購流程、物流配送與售後服務，通通都是消費者所在意的。而打算以網路無遠弗屆、沒有擺設空間限制的特性，挑戰傳統服飾業實體通路的張偉強，是如何突破這些因素本身的限制呢？

不同的商業模式，將面對不同的競爭力來源與限制因素，能掌握PSMC當中的這些特質與因子，發揮最大的競爭優勢，才能在個別的商業模式中出人頭地，創造價值。

例如以產品而言，從企劃、設計、生產、包裝到訂價、銷售，都是必須注意的細節，而競爭力與限制來自於產能與庫存；服務帶給消費者體驗，因此必須站在使用者立場，給予完整而具有延伸性的體驗，滿足感官需求之餘，也要考慮使用情境的限制；媒體無論是自製內容或建立平台，重點是吸引閱聽大眾的注意，內容擺放與播出的版面跟時間，往往決定了受眾的關注程度，而受眾的閱聽時間是最大的限制條件；通路的核心是媒合與銷售，而除了提供速度與品質上的優勢外，庫存管理與金流、物流、資訊流的運籌帷幄，是最大的競爭力與限制因素。這些因子可以彙整如下圖：

PSMC 的核心、競爭力與限制因素

因此，沿著這幾個面向，我們可以比較有條理的分析 Lativ 成功的關鍵。

首先是商品因子。要打造平價時尚的服務品牌，關鍵是設計感、材質、剪裁，還有最重要的品質與價格。這些其實都來自精細的供應商與外包管理，以及足夠的議價空間與談判能力。因此，由於網路銷售沒有實體店面的高成本（店租、人力）與限制（擺放品項與庫存空間有限），因此較有能力以量制價，但要能長期合作，許多為商之道仍然必須照顧到，不能一味地以利益為考量。而商品本身透過研發改良，在材質、觸感與功能性當中取得平衡，是讓消費者願意一再回購的原因之一。

此外，在銷售成績不斷提升甚至超乎預期之下，擴充產能規模與庫存能力成了最重要的任務。一方面將供應商的規格不斷拉高，因而必須放棄純台灣生產的初期品牌號召，但也取得了全球前三大服飾代工廠的合作機會，讓產能追求不再是惡夢，並且取得價格與品質的雙重優勢；而多次搬遷公司與倉儲，最後決定買地自建，建立規格高、人員多、速度快、吞吐量大的物流中心，並不是一開始能夠預期或規劃，但卻是一次一次累積經驗，並且吸收許多知識與資訊下，才得以成就這樣的壯舉。

其次，在服務面向，除了打造網站的視覺設計、採購流程盡量符合消費者需求之外，也善用網路銷售沒有空間限制的特性，在較為規格化的平價設計品項之下，增加服飾配色與小改款式，讓消費者更能選擇個性化的衣著，這表面上是商品力，但我覺得其實是體驗提升。此外，透過全國九千多家超商通路的簡便退貨流程、一退一換服務，都讓消費者感受到網路購物的便利性，並增加回購率與推薦率。

由於一開始就堅持自有通路，不在其他電子商務平台販售，流量將是決定商品銷售量的第一個因子（商品力與服務才是帶來採購與回購的轉換率），因此廣告策略與媒體關係成了非常重要的關鍵因素。由於有設計與架設網站的經驗，因此對網路廣告並不陌生，又對商品本質有充分的信心，米格國際下廣告毫不手軟，現在甚至是許多大型網站的廣告主要客戶；而且在前三年主打台灣設計與製造的本土品牌，贏得許多部落客跟網路意見領袖的支持，所以在大多數網路使用者心中，早就建立良好的品牌知名度與形象。

最後，在通路面，米格國際為了充分掌握流程，以提供消費者最好的採購體驗與售後服務，所以自行建立倉儲與物流，並且以自家網站作為銷售介面，完全不假他人。雖然許多競爭者或實體業者也可以採取相同的策略，但米格國際能夠勝出，其實關鍵是背後的資訊系統，以及透過人力跟自動系統的整合，並透過激勵制度，達到效率與成本的平衡點。

綜觀米格國際的成功經驗，如同張偉強創辦人所言：「我們只做簡單的事情，並且專注地把他做好；重點是給消費者什麼，而不是競爭者做了什麼。」

平價時尚服飾的設計、生產、銷售其實都不難，甚至連網站、物流、倉儲也通通可以外包。但難就難在如何給消費者真正好的消費體驗，還有，如何跟供應商做生意、建立長久關係。而這些都做到了，也就建立了消費者品牌，還有在供應商心中的地位。

說到底，就是信任兩字而已。

但為了這兩個字，得花很多很多功夫，而且不一定會成功。

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延伸閱讀：

• PSMC矩陣：從餐飲業看商業模式
• 經營市場，而不是產品
• 品牌是什麼？

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善用網路科技，打造創業契機

創業最重要的資源，不是資金與技術，而是對市場與消費者行為的理解與掌握。在 WEB 3.0 時代，唯有成為意見領袖、聆聽使用者心聲，才有機會在「內容、社群、商務」的網路商業架構下，建立品牌、創造價值，打造自己的創業人生。

創業要解決問題、創造價值

在一切講求精速實簡、輕薄短小的時代，微電影、微網誌、小日子、小確幸，成了最夯的詞彙；微創業也成為許多年輕人心中的夢想。許多人創業是為了擁有工作自由、時間自由或經濟自由，也有人是為了賺大錢而創業。這些都是合理的創業動機，不過無論在什麼領域，唯有建立「成功的商業模式」，才有機會創業成功。

所謂成功的商業模式，就是彙集資源（人力、資金、技術等）來創造價值（產生營收），並將部分價值留下（使公司獲利）。唯有解決客戶的問題，滿足市場的需求，才能產生營收；如果我們把「財富」定義為「個人想要的東西」，創業成功的定義就是「解決大家的問題，得到自己想要的東西」。

網路已經改變消費者行為

從 Web 1.0 時代開始，網站內容與線上資訊，逐漸取代實體資訊與傳統媒體的地位，加上入口網站與搜尋引擎的使用習慣，人們不再單純相信廠商與通路的廣告。而到了 Web 2.0 時代，由於 UGC（使用者產出內容）普及，線上內容有了更多元與更具有群眾／分眾基礎的來源；而線上拍賣、交易與零售通路的出現（eBay、Amazon 等），也讓實體通路面臨新的挑戰。

至今， 在電子商務網站與線上社群網路及媒體（Facebook、Youtube 等）普及之後，前者以多元產品的長尾效應、便利的線上交易，以及產品搜尋與評論等服務，顛覆零售市場生態，也建立了電子商務的消費型態與服務體驗；後者影響人們彼此溝通與關注這個世界的方式，也大幅影響了媒體的影響力，加上行動裝置無所不在，我們稱為 Web 3.0 時代的來臨。

雲端科技，提供創業資源

由於雲端服務的普及化與低價化，創業所需要的各種軟硬體資源，都有各種解決方案可以取代。過去無論是否開設科技公司，都會需要購置許多伺服器來維持網站、電子郵件與內外部資料庫的運作，同時還要聘用資訊管理人員來維護，這也是過去軟體業跟網路業，在公司成立時所需要的主要成本與資金需求。

而由於雲端服務普及化與低價化，幾乎所有專案管理、客戶管理與各種資訊管理需求，都可以透過各式各樣普及的雲端工具與平台（如 Google Apps、Amazon Web Services、Salesforce、Trello、BaseCamp 等），免費或有價（但可負擔）解決個人創業者或中小企業的需要，而且服務品質與風險管理能力，不會因為客戶規模小而降低。身為創業者，若不能善用線上資源，不僅會大幅增加資源需求與資金壓力，同時也會增加不必要的風險與負擔。

善用網路科技，經營商務

那麼既然創業是要建立成功的商業模式，不管是要兼職創業，或者開創一個新事業，要怎麼彙集資源，並且充分理解市場、瞭解客戶，以致於產生對的產品或服務呢？

其實，就是善用工具，並且掌握關鍵思維。創業最需要的資源，不是資金與技術，而是「對市場的理解」，或者說是「消費者行為的掌握」。所以，創業不該從技術或產品開始切入，而是要從理解市場與客戶開始，同時，更要掌握消費者行為與時代趨勢的改變。

隨著行動科技進步，以及社群網路與搜尋引擎大幅改變人類發表及使用線上內容的習慣，一方面將顛覆傳統媒體與廣告影響力，另一方面如同電子商務所出現的長尾效應，在內容與社群上，也將出現分眾與小眾的市場，並且由人工智慧與社群演算法優化的內容搜尋或比對機制，將逐漸呈現「智慧內容」與「智慧社群」的概念，如下圖所示。

實際案例

精實創業模式（Lean Startup Model ,LSM） 是連續創業家 Eric Ries 所發明的一套模型，他認為「創業是以尚未出現的方法，解決未知的需求」；因此重點是「速度」，而不是「成本」。當新創團隊開發出來的產品和市場互動之後，往往發現客戶需求跟原先預期的不同，此時要盡快運用資源，重新調整組織及方向，Eric 把這個調整過程稱作「Pivot」（軸轉）。

新創事業前期多處於虧損階段，如果能減少每次軸轉所需時間，在一定時間內增加軸轉的次數，就會在資金用盡前增加成功的機會。這邊所指的速度，不單指產品開發速度，而是指從產品進入市場，經由客戶回饋並調整產品內容或型態的過程。

舉例來說，電影《賽德克．巴萊》的導演魏德聖先生當年先以手邊的有限資金拍攝了 5 分鐘的預告片，並且在 Youtube 上獲得極高的點閱量，除了得到精神支持，確認市場對題材與拍攝手法有極大興趣，投資人也產生了很高的信心。當然，魏導為了證明拍攝功力並且籌得部分資金，拍攝了《海角七號》而獲得了票房支持，才有《賽德克．巴萊》的完成及上映，但整個故事的起點，其實還是從那支 5 分鐘預告片開始。

而以 appWorks 之初創投為例，除了我與另一位創辦人林之晨（Mr. Jamie）是透過線上社群網路認識之外，團隊裡所有成員，也都是因為閱讀 Jamie 的部落格而開始交流，最後成為工作伙伴。我們所有的工作流程與行銷活動，大都是利用雲端平台與網路工具進行管理；至今已經舉辦 5 屆育成計畫（超過 120 個團隊），舉辦過數十場聚會及大型發表活動，全部都是透過網路平台與個人部落格發布消息，並利用雲端平台進行分析與統計。我們本身除了投資與育成消費性網路與行動科技的新創團隊之外，appWorks 就是一個利用網路創業的團隊。

在可見的未來，行動與網路產業將深深影響你我的日常生活，也將改變所有商業行為與社群活動。線上內容將成為「原生廣告（Native Ads）」，而社群網路將主宰電子商務與實體世界。唯有充分理解「智慧社群」以及「社群商務」的經營模式，並藉由網站、部落格、行動應用程式的推播，個人或產品的社群品牌才得以建立，並且在下一個網路新世代樹立典範，打造成功事業。

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本文經編輯後，刊載於【大師輕鬆讀】2012年12月號。

觀眾真正想看的是？

如果把資本市場比喻為棒球運動，買票入場的觀眾們，最期待看到的是什麼？

我雖然不是一個棒球運動迷，也沒什麼到球場看球的經驗，不過，我相信全世界的球迷到了球場，不管是在台灣、日本、美國，不管是青少棒、甲子園、小聯盟、還是大聯盟，最讓現場觀眾熱血沸騰、回味不已的，一定是....

「全壘打！全壘打！全壘打！」

上個星期（也就是去年的最後一週），我寫到投資人最想聽的是：「用你的資源，讓你的錢透過我的事業放大。」並且引用了好球與全壘打的概念，比喻讓投資人的資源幫你的好球，打出全壘打。

可是對於許多球迷讀者來說，這是很難理解的一件事：上場打球，不就是為了要贏得比賽？如果老是投出好球，給對方全壘打，那不就輸得很難看？

這就要從你是球員、教練、球評，還是老闆或觀眾的心理出發了。

有看過【魔球】的讀者，應該都能理解，不同球隊有不同的經營條件與哲學，有資源的可以花錢買大棒子，沒錢的只能講求上壘率，試著追求勝率與進入季後賽的機會。而在現實世界中，奧克蘭運動家隊雖然在去年贏得睽違六年的美聯西區冠軍，但最後敗給底特律老虎，無緣挺連美聯冠軍賽。

身為球員或教練，個人與球隊追求的是安打率、上壘率、勝率，還有進入季後賽、冠軍賽的機會，但是身為球團老闆，其實只關心球隊與球場是否賺錢，觀眾是否想買票入場看比賽，球員與球隊代言產品能否大賣而已。

如同棒球市場是殘酷的，【魔球】片裡球員交易的情節如同金融商品買賣，而在真正的金融世界與資本市場中，資本家與投資人是更冷酷無情、更喜歡追逐明星的一群老闆與觀眾。

所以，為什麼上場投球的你，必須要投出一記精準落入好球帶的好球？因為就算你連續三振了所有打者，這樣的比賽，也很難有激情。

沒有錯，看門道的球評，會給你很高的評價；但是請記得，大部分的觀眾，都是來看熱鬧的，他們買票來看、來感受的，是能夠隨著全場起舞歡呼的「全壘打」。

只有觀眾，才能支撐球賽。事實上，如果沒有資本市場，Amazon, Google, Facebook 這些公司，在沒有真正獲利之前，很難靠公司本身的財務結構與營運能力，吸引夠多的人才加入，並且投入資源在長期策略上。

所以，身為創業者，除了站在你與團隊的觀點，也試著站在投資人的立場，站在觀眾的觀點上，好好想想，如何投出一記能被擊出全壘打的好球吧。有一天，你也許會站在打擊者的位子上，挑選對手的球路，換你掌握資源、挑支大棒子。

請記得，輸贏是一時的，但會一直來看你投球打球的觀眾，才是你最該在乎的。

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延伸閱讀：

• 二代創業，何罪之有？

• 投資人最想聽的是？

• 簡報，該是一場微電影！

• 經營市場，而不是產品