你，願意吃自己的狗食嗎？

創業最難的，不是找到團隊、不是找到資金，而是題目與執行力。但是什麼是對的題目？堅持到底的執行力是怎麼來的？我認為，一切都要從「吃自己的狗食」開始。

這些年參與了許多創新創業競賽、政策形塑會議、計畫預算審查，評選與審查的因素不外乎「創新性、可行性、市場規模、投資效益」等等；但從我自己經歷創業與參與投資的經驗中，一件事情、一個事業、一項產品或服務能否成功，最核心的關鍵，其實是主事者的決心、承諾與參與程度。

我們常說「矽谷不是一個地方，而是一種態度」；也常常認為矽谷最大的特色，是支持創新、包容失敗。

但我認為在支持與包容背後的核心關鍵，是比喻為「Eat Your Own Dog Food（吃自己的狗食）」的「為己打造（Do It Yourself, DIY）」態度，還有不借外力的「自力創業（Bootstrapping）」精神。

無論是 Google 的搜尋引擎、Facebook 的交友網站、 Apple 的智慧型手機與平板，到 Tesla 的七人座超跑電動車 Model S，無一不是創辦人或執行長為了自己需求而開發設計，並且透過市場測試與快速修正的方式，達到規模化與逐步成功的階段。

更有名的案例，是 Gmail、Hotmail 與 Yahoo! Mail 的故事。雖然 Gmail 一開始的知名度、使用人數、開發資源遠遠落後於 Hotmail 與 Yahoo Mail，但是由於 Microsoft 與 Yahoo! 多數員工仍然使用企業內部的 Outlook 郵件軟體，而 Google 團隊不斷優化自己人都使用的 Gmail 並聆聽使用者的回饋，才取得後來居上、甚至獨霸市場的局面。

當你為自己打造想要、渴望、夢想中的產品時，你會用盡全力、不斷改善，而且不眠不休，就算不賺錢、沒有營收或者資源很少，至少還有熱情與夢想支持你繼續下去。

當然，不是所有為自己打造產品的創業者或團隊都會成功，但你幾乎無法找到一個案例，是為了跟自己無關的一群人，空想、假設出一個產品或服務然後成功的。

從這個角度出發，也就不難理解是為什麼在台灣會出現這麼多蚊子館、蚊子園區，還有許多投資項目不會成功的因素。

如果你打造出一個自己或家人不會想去居住、工作、創業與照養家人的環境，為什麼能夠吸引創業者或投資人進駐？如果你自己不投注資金，或者投資成敗與職涯發展或信譽無關，那麼投資成功率上必然不如那些賭上個人身家的投資人。

矽谷之所以能夠包容失敗、支持創新，除了資金與人才的匯集之外，說到底，創業為己的駭客、創客精神，才是原因。

當你自己為自己打造的產品或服務失敗了（也許是開發失敗、或者開發出來但市場不支持），至少你是為自己嘗試，而且你也會真切地得到經驗。所以才值得尊敬，值得包容。

至於那些從一開始就為了別人而打造、設計、投資的產品、服務或項目，除了沒有溫度，也註定很難成功。

矽谷，不是一個地方，而是一種態度，一種從自己出發、找到熱情再感染別人的文化。

就算不是創業，產業變革與產品創新也需要類似的精神。這幾年轉型成功、我非常推崇的台灣雙 G 品牌：Giant 與 Garmin，前者的執行長環島八次，每次都透過九百公里的環島距離親身測試最新的高階自行車，讓產品不僅為選手打造，也更貼近一般使用者；Garmin 則是找來一群內部與外部的路跑、三鐵、越野愛好者進入行銷團隊，自己代言並參加賽事，讓導航科技與穿戴市場結合，成就全球前三大的運動與戶外穿戴裝置品牌。

如果我們想效法矽谷的創新與轉型，重點不是打造園區、不是成立基金，而是從找到熱情、願意吃自己的狗食開始。

（圖片來源：EATING DOG FOOD CHALLENGE!）

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三種角色，四個市場

創業，不只要面對消費者，還要面對客戶與投資人。如此多元的角色轉換，一方面是創業吸引人之處，但也往往是危機所在。創業者要如何處理與面對這幾個市場呢？

隨著appWorks 投資育成的團隊數目日益增加，我們也看到越來越多創業者在面對不同角色與市場上的適應不良，甚至有時候顧此失彼。但首先，創業者到底有哪些角色要扮演，又要面對哪些市場呢？

如同我的伙伴 Jamie 寫過的【創業者的成分分析】，以網路或行動產業為例，創業團隊裡面最好有生意人、工程師、藝術家三種成分，你才能夠快速的開發產品、開發市場，並且為使用者提供良好的產品體驗。

尤其是「生意人」的部分，除了要面對消費者（包括使用者與客戶），其實還會面對供應商、通路、投資人等不同面向，如 Jamie 提過創業者要面對的兩個市場：終端市場與資本市場。不過，如果把公司本身當成產品，除了可以從資本市場的角度來切入，其實創業者也要面對人力市場的競爭。

也因此，我把創業者的身份與舞台，稱為「三個角色與四個市場」，四個市場是：終端市場、消費市場、資本市場、勞力市場。

雖然感覺上很複雜多元，但其實無論創業者面對的是使用者、客戶、投資人、員工，其實都可以採用精實創業的態度與方法，也就是「先同居，再結婚」、「以未知方法解決未知問題」。什麼意思呢？

面對前兩個市場的部分，相信大部分讀者已經熟悉，就是善用「產出、測試、學習」循環，讓使用者跟客戶「教」你不斷修正產品；同樣道理，當你需要募資、面對資本市場的時候，不是先窩在家裡花三個月寫好營運計畫書，而是應該不斷找潛在投資人喝咖啡、聊天，建立溝通管道與互信基礎，等到真的有人想投資你所經營的市場、產品、事業，並參與商業模式的討論與建立，再開始動手寫募資計畫書。

而面對勞力市場時也一樣，創業者千萬不要傻傻地以為，登錄人力銀行、放上公司介紹、開啟職缺，這樣就會找到合適的人才與創業伙伴了。

招募成員最好的方法，是多認識在校園裡與業界對創業有興趣的同學、先進，試著在當中找到不同角色與背景組合，並且先以實習、外包或顧問的方式合作，而不是馬上簽訂聘僱合約或者合夥入股，那樣對雙方的風險都太高了。

在經過一段時間的相處磨合後，團隊默契與工作習慣會自然建立起來，那時候，你也才能判斷，這個伙伴是否值得吸收，成為你的共同創辦人、重要幹部或者一般員工。

在育成與投資這麼多的團隊之後，我們發現，在工程師學做生意人的過程中，有不少已經能夠自在地面對使用者市場的變化，也能夠學著管理通路跟客戶關係。

但是，往往創業者換了立場的時候，就換了腦袋；也就在面對投資人或招募員工的時候，一方面由於這些都是公司的關鍵資源，再者創業者與新創團隊通常對於這兩個市場相對陌生，因此會忘了「先同居再結婚」的測試態度，往往會一股腦地擁抱資金與優秀人才，卻讓自己陷入過早規模化的窘境。

希望各位創業者能理解，精實創業模式不僅適用於面對使用者與客戶市場，也同樣適用於資本市場與勞力市場，我甚至稱之為「精實募資」與「精實招募」。

記住，創業不只是開發產品、開發市場，你還必須要彙集資源、不斷產出。即使面對最重要的資源：資金與人才，就算投資人與潛在伙伴讓你覺得一見鍾情、情投意合，你仍然要保持冷靜、堅持原則，才能夠平衡風險與機會，建立你所要創造的事業與團隊。

Hack Everything, in Every Market!

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給正在努力創業的你們：如何和創投來往?

這篇文章翻譯自Knowledge@Wharton，由Stephen Sammut教授根據自身豐富的知識與經驗來分享與創投交流的方式。

首先，先確定自己企業發展到甚麼階段，確認各種資金來源的可能性：比方說政府產業補助或是區域性的天使投資人網絡，有些天使投資人的投資方式會類似創投，以比較正式的方式來購買股權。接下來就是找創投了，基本上來說，最近幾年創投界的趨勢都偏好發展晚期的投資案，當然還是有專門投資早期或是成長期的創投。所以並不是說公司準備要上市了才能找創投，而是對創業家應該要在找創投之前審慎評估時機點，並且找到適合的創投來提案。

決定提案之後，必須要準備商業企劃書。不論企畫書寫的多完善，通常創投們會預期在進場投資的半年到一年之內會因為各種變因，而讓投資公司看起來和現在大不相同。所以創投們看待商業企劃書的方式，比較像是從了解公司經營團隊的共識和合作狀況，來檢驗未來的發展性。創投的評估過程通常需要收集各種資料並且花不少時間來思考，所以即使公司與創投最後沒有合作，創業家們也能因此得到一些不錯的意見。這個階段有些事情要請大家注意：

• 商業企劃書的內容一定要有連貫性

從產品開發計畫以及其相關費用預測，到營業額預估與整個企畫的大方向，這些都必須和現金流預測相呼應。創投常常看到商業企劃書裡面的章節各說各話，而這樣的提案就會顯示出管理團隊間的缺乏溝通。

• 不要亂槍打鳥

有些創業家會把商業企劃書寄給認識或不認識的各家創投。除非真的有嚴重的資金運轉問題(所以財務要提早規劃啊！)，不然最好是耐心的做功課。創投圈子不大，亂寄企畫書會讓創投覺得這案子在市場上乏人問津，產生先入為主的負面評價。好的案子，先找2，3個適合的投資人看看就夠了。

• 了解創投合夥人背景

就像前面提到的，每家創投的投資偏好和標準都不一樣，創業家最好先了解各家創投過去的投資歷史，合夥人背景，投資要求，產業人脈，和退場機制等等，才能讓資金對公司營運有加乘效果。不要只是制式化的寄出商業企劃書，最好能先看看與創投合夥人有沒有共同的人脈或是產業經驗，有基本準備之後打電話或是客制化的email通常比較能讓人印象深刻。

• 1加1大於2

如果有一家以上的創投感興趣，這通常是件好事。若是在同一輪的資金募集，創投們可以互相幫忙稽核(due diligence)投資公司，另外公司也可以得到較全面的意見和更充足的資金來源。如果只有一家創投投資的話，創業家最好先和創投談談通常他們下一輪募資的想法，例如是否打算長期投資，和預計投資金額規模等等，以免陷入周轉不靈的窘境。而天使投者人或是種子基金通常因為資金的有限，比較不會有這樣的討論出現。

當創投有興趣投資時，投資的金額和條件就必須要好好討論了。美國的案子通常會計算公司價值來衡量投資金額規模和股票價格。儘管各種財金教科書上有各種評估公司價值的財務模型，比方說很常見的Discounted Cash Flow計算，創業家應該感到小小安慰的是，創投不是真的用這套(計算新創公司價值的方式通常會根據公司未來的獲利能力，而是很主觀的)。大家出來都是混口飯吃，創投一定會考慮到退場時候能得到多少投資報酬，將來不論是投資公司上市或是被併購，公司價值的範圍在哪裡。根據手上的資金周轉能力，和其他風險如股權稀釋等等，來決定要擁有投資公司的多少股份。這個過程中可能會讓創業家覺得不太愉快，不過這就是跟創投拿資金必須要有的心理準備。

創投進場後，除了資金還能提供其他的資源。為什麼要慎選投資人原因就在這裡，創投不只是金主或是協助公司上市的推手，好的創投可以(帶你上天堂?)協助規劃公司發展方向，募集人才來填補管理團隊的不足，還有建立人脈和策略聯盟等等。另外創業家通常會開始感受到創投關愛的眼光：資金有沒有妥善利用?產品開發的速度?市場定位的界定?這樣的監督對於習慣自由的創業家應該有正向的幫助。有經驗的創投合夥人一年可能要從1000個案子中挑出10到20個案子，對產業趨勢或是商業發展的訊息都比創業家接觸的面向多，另外他們通常具備關於法律，財務規劃等創業家往往缺乏的知識，所以不要嫌囉嗦，他們的話值得聽的！

和創投合作當然也有風險。舉個最嚴重的例子來說，創投可能在投資前就決定要求公司創立者或是執行長退居幕後，不再參與公司營運。因為他們根據過往的經歷覺得換人做，公司會比較容易募資，r進行策略聯盟或併購談判等。這種不給機會的做法，對公司創立者或是原本的執行長並不公平，也容易引起爭議，通常創投會在評估後先提出來討論。另外一個主要風險是投資條件(term sheets)。每個國家的法律不太一樣，在美國，創業家必須了解合約上優先股的使用條件如投票權和其他權利，及 股息分配和清算標準等附帶條件。除了替自己爭取合理的股票價格，也避免失去公司控制權。前一段提到的，創投通常很懂法律和財務規劃的操作，在合約沒簽之前，有疑惑最好找相關專家顧問談談。

最後是和創投往來的小叮嚀：

• 有合理的期待

創投通常都會先問創業家覺得他們的”小公司”值多少錢，所以創業家應該要先做好基本的功課，找資料來佐證自己的提案，不要漫天開價，讓創投直接搖頭走人。當然也不要隨便把自己賣掉，比較好的方式是詢問創投想要投資多少，用怎樣的條件。然後提出一個合理有彈性的範圍讓創投覺得可以談下去。

• 不要說自己天下無敵

不管多有自信，提案的時候千萬不要說自己沒有競爭對手。創投一定會問市場上的競爭情況，而這也可能是他們這幾個星期以來第二個或第三個類似產品或是服務的提案了，在一個全球化的經濟裡，很可能有人正在世界的另一端做著跟你一樣的事情。所以比較好的回答方式是說：就我認知我們還沒有直接的競爭對手(謙虛貌)，但是我們察覺到有些公司或是學校機構可能在研發類似的產品或服務。這時候就可以順道帶出競爭優勢等等的話題了。

原文請參照： http：//knowledge。wharton。upenn。edu/article。cfm?articleid=2444

祝福大家創業順利！

怎麼寫商業計畫書？

一份 BP 從構想到完成，其實就是創業家審視創業計畫的歷程，並且展現其想像力、分析力與執行力。

商業計畫書，又稱為營運計畫書、事業計畫書，來自 Business Plan 一詞，簡稱BP。沒有參與過實際創業（包括企業內部創業、新事業部門成立）或創業投資的人，大概很少聽過 BP 這個詞，反之，對創業家、創業團隊與創投從業人員而言，除了 DD （審視調查） 與 Valuation （事業評價）之外，BP 大概是最熟悉的詞彙與最常接觸的文件。當然，近幾年隨著創業競賽在校園中日益風行，學生們普遍也都認識了 BP 這個字，並在許多課堂或相關活動中學到如何撰寫BP。

不過如同我的好伙伴，appWorks 創辦人 Mr. Jamie 在他網誌所提過的，最重要的不是商業計畫書，而是問題、市場、解答與團隊。早先幾年我在創投任職時，看過太多嚴格遵循規範，份量紮實但找不到重點的 BP；這幾年投身新創團隊輔導及率領創業團隊中，也發現大家對於商業計畫書如何撰寫，其實還是有許多盲點，因此提供一些經驗給大家分享。

商業計畫書，顧名思義，就是將創業團隊對於事業的營運規劃進行完整介紹，從動機與背景，到策略與方案，具體呈現給投資人以及內部伙伴的一份計畫書，既是創業家與投資人之間的溝通工具、管理依據，也是團隊內部腦力激盪、匯集共識的初步成果。好的商業計畫書，清楚簡明，前後連貫，策略完整，具體可行；不好的商業計畫書，東抄西扯、言不及義，或者天馬行空、窒礙難行。

其實，商業計畫書並非真的不重要，而是不該成為投資人最關心，或者創業家與團隊汲汲營營、自我設限，認為寫不出 BP 就沒有辦法創業。一份好的商業計畫書，從構想到完成，其實就是創業家審視創業計畫的歷程，如同職場上的求職履歷，要能夠顯現應徵者的經歷與潛力，商業計畫書要展現的，就是團隊對於創業計畫的企圖心與執行力。

簡單來說，商業計畫書的撰寫大概可以分為幾個重點：

需求與問題：所有的偉大創業機會，都來自成功的解決人們（或特定產業的）尚未被滿足的需求（unmet need）。因此唯有清楚呈現描述問題是什麼，該如何解決，現有的解決方案有什麼問題，你們又提供了怎樣的新方案，足以解決問題，才能說服投資人（最重要是說服自己與創業團隊），這是個值得投入的創業機會。

數字與邏輯：投資人最關心什麼？是投資報酬率。無論是否會參與經營、要求董事席次，就算創業團隊自己，由於你所投資的即便不是身家性命、或因為對你信賴關心而注入的親友資金，也是你最重要的時間成本與機會成本。而好的投資報酬率，來自於可觀的市場規模與發展潛力，這些都需要具體的數字，以簡單而有效的圖表呈現，明確表達關鍵數字及成長機會，並且展現清楚的邏輯分析能力貫穿其中。想清楚，自然容易說明白，那麼對投資人或創業團隊的吸引力也將無與倫比。

策略與執行：有了問題與方案，還要面臨市場上的各種挑戰，以及產品與技術在開發時可能遇到的各種問題。這些，你都需要策略來化解，並且轉化為各種可執行的計畫，展現在產品發展與市場發展的藍圖上。同樣的，你需要數字與邏輯，但也需要生動的描述與文字，讓你的執行力與想像力同時被激發，也能被投資人欣賞。

風險因素評估：許多商業計畫書美好的描述了前面數個面向，將市場、產品、策略、方案都具體呈現，不過，新事業、新團隊、新產品甚至新市場，每個點其實都充滿風險，創業家自己或創業團隊，是否做過基本的風險分析與對策評估，即便沒有寫到 BP 當中，這也絕對是投資人在評估過程中，最想知道的問題與答案。

團隊與投資人： 如同我在前幾篇網誌所提，人，才是創業與投資的主體。創業團隊目前所具有的知識與經驗，團隊成員的人格特質與背景組合，能否因應創業所需的各種問題及挑戰，是否適合這個產業或創業機會（Why You & Why This?），並且具有共同的發展潛力，能夠凝聚共識與價值觀，絕對是潛在投資人最關心的事情。另外，現有投資人的股權比例與參與經營情況，在產業上的橫向或縱向方面的整合或協助，也是創投會關心的重點之一。

出場策略規劃：如同前面所述，（潛在）投資人最關心的是投資報酬率。因此，好的出場策略（Exit Plan）絕對是一整份商業計畫書完美的句點。不同產業、階段、規模的創業計畫，可能有各種不同的出場規劃，最常見的包括：到適合的資本市場進行首度公開發行（IPO），或者與產業龍頭併購（M&A），同樣的，你需要數字與邏輯來呈現，這樣的出場規劃與預期報酬，來自怎樣的估算與推論。

一份商業計畫書。只要能讓投資人認可市場規模、團隊價值，並且可以預期投資效益及潛在風險，那麼，這份 BP 肯定不會被轉來轉去、沒人要理，而是被投資人視為珍寶、搶著下注。而綜合以上所述，其實不過六個重點，只要能清楚點出關鍵數字與元素，Jamie 所說的 6 張投影片並不是不可行，不過一般而言，尤其是技術產業的創業計畫，能在15分鐘以內的演講、透過15到30頁的投影片呈現，其實就是很好的水準。

最後，appWorks 第三屆育成計畫的報名即將在今天截止，有意於 web 3.0 創業的朋友們，請把握機會。報名育成計畫，不需要寫出上面所提的商業計畫書，許多議題也可以在育成的過程中一起跟我們四位合夥人及所有同屆團隊及學長姊一起討論。不過，以上所提的每個議題或 BP 撰寫要點，強烈建議每個報名的朋友都可以思考看看，也鼓勵每個領域的創業團隊，都能找出這些議題的答案。