後疫情時代的行銷指南

【行銷5.0 推薦序】

「那是個最好的時代，也是個最壞的時代。」也許多年以後，當人們談起 2020 年，會下起這樣的註腳。如同前幾次的系統性危機，達康股災、金融海嘯都伴隨著科技、產業、政策的更迭交替，伴隨著社群媒體跟行動網路的興起，以及去中心化金融及加密貨幣的浪潮；新冠肺炎的全球爆發，雖然為實體產業蒙上厚重的陰影，卻也開始全面數位化的濫觴。

本書英文原著出版的當下（2021年1月），歐美各國正經歷感恩節與聖誕節假期過後的染疫高峰，輝瑞與莫德納疫苗才開始在美國開始施打；台灣仍處於境外防疫成功、每日個位數確診的美好時光。誰也想不到，五個月之後，台灣進入多處社區感染、全國三級管制的階段，美國卻在疫苗施打迅速有效之下，即將在七月四日國慶之後，重啟經濟。

我相信本書作者在規劃本書之前，一定也沒有想過即將面臨全球危機；但一定更沒有想過，這次新冠肺炎疫情，對全球產業的數位化，尤其在行銷領域造成巨大的推動力量。這也就是這個時代的特色：黑天鵝不再罕見，灰犀牛更是瞬息出沒，衝擊世界、撼動市場。在這樣瞬息萬變的時空背景之下，新一代的行銷思惟為何重要，面對怎樣的世代組合、社會結構、消費行為，透過那些工具與平台進行，就是本書要傳達的重要訊息。

在過往十五年，我歷經多次創業與創投的角色輪替，產業也歷經光電儀器、生醫感測、網際網路與醫療科技等領域，唯一不變的是，行銷一直是我最有興趣的工作項目，卻也因為所待的產業跟企業規模，一直沒有完整的數位化經驗跟能力。即便投資跟參與過數位行銷跟大數據見長的新創企業，依然對數位行銷或敏捷行銷感到懵懵懂懂，知其然卻不知其所以然。

相信這也是大多數行銷領域從業人員的感覺，每一個在進行業務推廣、行銷企劃、文案撰寫、美術編輯與活動執行的夥伴，都像是瞎子摸象。我們也許都對顧客關係管理（CRM）、客戶終生價值（CLV）等名詞朗朗上口，但在這個分眾分群精細、資料資訊奔流的時代，要如何操作跟分析，其實我們需要更全盤性的指南。

如同我們可以將消費行為的階段可以定義為顧客旅程一般，這本書也是給新世代的行銷人員，一套從策略框架到執行方案的完整行銷旅程。先從人類史上所面對最多元複雜的世代差異、兩極化社會開始，定義顧客與市場特性。並由這些客層所代表的數位素養與行為模式，還有不同產業所處的數位化階段，進行策略架構的設定。

從五個世代的行銷取向：產品導向、顧客中心、以人為本、數位轉型、智慧行銷，帶入兩個鐵律（數據優先、敏捷思維）與三個應用：預測（超前部署）、情境（時空感知）、增強（機器輔助）。有了目標跟框架，方案與工具就相對容易理解與使用。

書中說明圖 - 五個世代與行銷演變

  

本書後半段帶領讀者從數位化的危機與願景，提及新冠肺炎所造成的衝擊與轉型契機。再藉由新科技的出現、導入與普及，闡述資料導向跟敏捷行銷的思維下，如何利用工具、平台與數據，進行情境行銷、預測行銷、增量行銷。

　書中說明圖 - 行銷5.0 的五大要素

 
我因為從2019年底開始旅居舊金山灣區，親眼目睹新冠疫情衝擊下的美國實體產業與金融、教育、醫療機構的數位轉型。疫情爆發短短半年之內，線上零售、遠距醫療、數位學習、電子支付的消費行為，全部都倍數成長。相關領域的新創投資跟上市熱潮，更是在多數產業蕭條的市場情境下，格外顯眼。

再以我目前從事的生醫產業為例，不僅預約、診斷、處方、追蹤的方式逐步線上化，在醫療科技產品與服務的銷售上，許多數位醫療器材的銷售，也開始導入聊天機器人、數據化行銷模組，甚至採購社群媒體跟搜尋引擎的廣告，這些都是顯示了在本書被歸類為顧客與企業數位化程度最低的醫療行業，也都開始全面的被迫進化，而這個循環一但開始，就難以回頭，將朝向不斷往效率與可預測性優化的目標前進。

料想本書付印出版之時，台灣依然處於面對疫情高度管制跟緊張的狀態。但如同本書的主旨一般，唯有科學化、數據化的思維，透過分析與整合，我們才有面對未知的機會，提高可預測性，建立風險管理跟快速應變的能耐。面對疫情如此，面對瞬息萬變的市場也是一樣。只要善用科技，危機就會是轉機。在後疫情時代，讓我們一起透過新世代的思維與科技，面向下一個高速成長的新常態。

（本文為【行銷 5.0】推薦序）

延伸閱讀：

• 網路就是競爭力
• 如何行銷你的 APP
• 你願意吃自己的狗食嗎
• 為何數位健康即將起飛

 

智能手錶市場開始衰退了嗎？

國際研究機構IDC近期報告指出，2016 年 Apple Watch 第 2 季出貨量較 2015 年同期的 360 萬隻下降了 200 萬隻，衰退達 55 %。而 2016 年第 2 季全球智能手錶的銷量較 2015 年同期的 510 萬隻下滑了 160 萬隻，下滑31.3 %。

去年七月剛出貨時的 Apple Watch 銷售數字

乍看這些數字，你可能認為穿戴裝置果然是曇花一現，連蘋果都賣得如此辛苦。但如果仔細梳理數字、研究過往報告，並觀察各廠牌的業績趨勢，其實會得到不太一樣的詮釋。

製圖：IC / 來源：IDC智慧手錶報告

首先，智慧手錶市場若扣除蘋果出貨量，其實仍有成長。以IDC所提供的上表來說，若比較今年與去年第二季的各家出貨量，除了大幅衰退的蘋果之外，三星、聯想、LG與Garmin都有超過 25 % 的出貨成長率，這四家總出貨量約 130 萬支，相較去年第二季約 80 萬支，成長大約 60 %，因此不能僅因蘋果銷售量大幅衰退而論定智慧手錶的市場。

第二個值得注意的是，智慧手錶出貨量前五名大幅更動。若找出2015年第一季的IDC報告，也就是 Apple Watch 上市之前，當時前五名廠商是 Fitbit, Xiaomi, Garmin, Samsung, Jawbone；而如今，前五名只剩下 Samsung 與 Garmin 仍留在榜上，連智慧裝置一哥 Fitbit 與靠著高性價比優勢的小米（Xiaomi）都被擠出前五名，可見市場仍處於高度競爭階段。

三星目前是全球手機出貨第一名的廠商，而今年第二季智慧手錶出貨量前五名的廠牌，除了Garmin 之外，全都是智慧手機大廠。一來可以看到手機品牌綁定手錶的效應從 iOS 蔓延到Android 陣營，也可以看到獨立品牌在智慧手錶市場的經營不易，還有 Garmin 深耕運動與戶外市場所展現的品牌實力。

第三點，智慧手錶市場的出貨量，相較於智慧手機仍處於非常早期階段。去年全球智慧手機出貨量超過12億支，但智慧手錶的年出貨量仍在千萬只，整整差了百倍。從排名仍在大幅變動、以及銷量仍能有非常巨大的衰退或成長來說，顯然是一個早期市場，有點類似 iPhone 與Android 出現之前的 PDA 及智慧手機市場。

我個人認為穿戴裝置遲早會進入一般大眾市場，但目前除了 Garmin 已經明確找到利基市場（獲利能力與消費者品牌忠誠度高，前一陣子甚至演出股票大漲行情），即便蘋果、三星、聯想這些智慧手機大廠，目前也只能靠著品牌知名度、發行新品與通路優勢來創造銷售量，但似乎也開始遇到瓶頸。

就以本篇新聞主角的 Apple Watch為例。去年第二季是其銷售的第一季，以蘋果手機一季出貨超過5千萬支、全球數億使用者來說，去年首賣開出360萬支，今年衰退到160萬支，顯然使用者口碑無法建立。加上iPhone本身的銷售量也開始下滑，對 Apple Watch 而言可以說是雪上加霜。

以我個人試用、配戴過數十款穿戴裝置及手錶、手環來說，手錶相較於手機而言，最重要的是舒適性、方便性與穩定性。畢竟多數人只會戴一只手錶，而且要取代手腕上原來那只無論是機械或電子、高貴或便宜的手錶，智慧錶顯然要更方便而且要能獨立運作、長時間使用。

而由於 Apple 向來把 iPhone 當成產業關鍵與商業模式核心，因此 Apple Watch 一代被認為僅是手機畫面的延伸，雖然外觀時尚、引人注目，但必須每天充電、也無法獨立運作是很致命的缺點，最近更傳出了鋁材質可能被汗水腐蝕的問題。

反過來說，Garmin 過去兩年在智慧手錶與手環上的產品大幅進步，Garmin 從 2003 年就推出具定位功能的運動手錶，除了來自導航領域的省電技術與穩定特性之外，耕耘已久的戶外運動市場經驗，讓全系列的智慧手錶都能在運動時獨立運作，材質與可靠度也贏得專業運動市場的肯定，才能在這個快速變動的市場中，佔有一席之地。

因此，無論是再大的品牌，產品與技術的本質，除了要符合特定使用者的需求外，長期的信賴度與安全感，才是口碑與銷量的來源，而不能只靠外觀設計與通路優勢。

智慧裝置產業仍在第一篇章，但也同樣演示了過去許多產業都發生過的故事。

（本文經編輯後，刊登於2016/8/22的【有物報告】）
---
延伸閱讀：

• 台灣可以成為運動強國
• 你願意吃自己的狗食嗎？
• 品牌是什麼
• 戰功與格局

我們缺的是空間還是時間？

半年裡我走訪五個國家、八個城市，感受到東西方創業者與自造者最大的差異，不是科技背景與語言文化，而是養成方式與創作心態的不同、而是對於生活與生命的本質理解完全不一樣。如果說創業最重要的是資源不是資金，那麼對創意跟創作來說，重要的到底是開放的空間，還是開放的時間？

行萬里路，只為了理解創新

上週末在深圳所舉辦的創客週、創匯節（Maker Faire）聲勢浩大，許多台灣創客界的伙伴朋友都到了對岸；在同個時間，我也很榮幸受邀參與由美國在台協會（AIT）與美國創新中心（AIC）所共同舉辦的自造者革命論壇，除了跟創客運動的發起人戴爾‧多爾蒂（Dale Dougherty）舉行視訊演講對談之外，也跟行政院蔡玉玲政委、天下雜誌副總編輯李雪莉等人，一同對談台灣創客運動及相關的教育、產業與環境等議題。

過去兩年，AppWorks 有越來越多的硬體創業者跟物聯網創業團隊加入，我們上週剛舉行的 Demo Day #10 當中，也有將近一半團隊發表的是軟硬整合服務或產品。因此，對於從創客到創業，還有全球物聯網的發展，我花了許多時間觀察與研究，也在上半年去了許多國家，學習並理解這股硬體創業風潮與物聯網產業的趨勢。

除了參加許多國際會議跟活動（包括 CES2015、IOT World 2015、Maker Faire Bay Area、Connected Conference、 Echelon Asia Summit 2015 ）之外，我也在深圳、廣州、矽谷、舊金山、巴黎等地參觀許多創客空間、硬體加速器（如 Haxlr8r）跟大企業（WeChat, TCL, Tesla, Netflix 等），到佛羅里達跟洛杉磯參訪居家保全跟自動化系統公司，在新加坡跟亞洲團隊與投資人會面，並擔任講者分享台灣的硬體創業風潮與物聯網產業機會。

近八萬公里的飛行距離，近兩個月不在台灣的日子，數十次國際交流與對談的機會，並在差旅之間融入當地，感受不同國家城市的工作與生活步調，讓我重新對台灣的創業、創客、創意型態，有了更多的思考與體悟。

我發現，即便我們投入許多資源鼓勵年輕人創業，經營許多創客空間，也持續在學校推廣創新、創業，但關鍵是，我們是否真的有「創意環境」。

什麼是「創意環境」？

在巴黎與舊金山，我花了不少時間，在這兩個美麗而富有創意的城市裡行走、路跑，並觀察當地人如何生活、運動、工作、創業，甚至還參加了一場路跑活動。關於這兩個城市吸引人的舊金山灣風光與塞納河畔景致就不多說，舒適氣候、美酒佳餚、宜人環境跟美麗街廓更是讓人醉心留戀，但讓我感觸最深的，其實是這兩個城市居民生活的時間感。

你不會說舊金山或巴黎人慵懶，但你也不說他們匆忙。你不會說他們科技先進，但也絕對不會庸俗保守。這兩個城市充滿了人行步道、咖啡雅座、歷史古蹟、博物館、手作市集、碼頭與河岸，到處都可以看到創意跟創造力。

那種閒適的自信、閒暇的時光、閒散的對話，對「生活」而非「生存」的追求，不說台灣，在整個東方國家或社會裡極為少見。

靈光一現的創意，該是在這種環境下才會出現。

東西方創客的差異：為自己還是別人

此外，在 Maker Faire 發源地 San Mateo 所舉辦的灣區創客嘉年華（據稱今年有十四萬人參與兩天活動）， 也充分感受到東西方創客文化的差異。

什麼樣的差異呢？

無論是參與展示的創客，或是幾乎都帶著小朋友參加動手做的觀眾們，你會感受到他們真心的為了自己而創造。

那種 Making for Fun 的精神與態度，幾乎不存在於東方的文化跟生活理解當中。

如果我們問自己，問這些兩岸的創客們，What are we making for?

我們大概會得到 Making for Money 或 Make for Living 的答案。我們幾乎都是在設計、製造、生產那些（我們以為存在的）消費者需要的產品，但卻很少人只是為了好玩。

這就是生活方式跟「時間感」造成的差異。

效率，讓我們失去了什麼？

沒有錯，在萬事講求快速便利的東方（想想我們領先全球的 24 小時、5小時電商快遞），我們會嘲笑歐洲或美國的政府效率低落，做生意、看醫生都很花時間，工作時間很短、放假天數很長，甚至說我們哪有「那種美國時間」？

但或許就是因為我們沒有那種美國時間，所以我們也沒有那種美國創意/創客/創業。

不說美國人，連我上個月在矽谷參與的一場台灣人聚會，到場的三十多位台灣年輕人，都在灣區工作或求學，但每一個都有 side project，每一個都有自己的創業主題與正在進行的專案。

這些年輕人的求學經驗跟言語談吐，跟十年前我的同學們也都差不多，但十年來我的同學們幾乎都在大企業裡忙得昏天暗地、沒日沒夜，這些在矽谷頂尖公司工作的年輕人卻一個個都開始（兼職）創業。

這顯然不是聰明才智或文化背景造成的，而是工作方式與生活型態所造成的。

如果我們沒有休息、放空、獨處的時間（與空間），怎麼可能會有質量俱佳的創新創意？

時間，比空間更重要！

美國的創客文化除了源自於車庫空間跟凡事自己來的 DIY 文化，更重要的是他們有那個時間，那個讓小孩跟大人在求學跟工作之餘，都有閒暇時光、可以「做點自己的事」的機會與習慣。

反觀我們呢？不說用課程、才藝課、安親班把學齡兒童們的時間填滿滿，大人們在上班之餘，大概也只剩下睡覺跟吃飯的時間跟力氣。

亞洲人的工時長、工作環境普遍較差，顯然不是聰明才智，而是文化跟文明的問題，也是社會、國家與產業競爭力的問題。

我去年有幸推薦的一本好書【哈佛教育學院的一門青年創新課】提到，創新三要素包括「冒險遊戲（Play）、發揮熱情（passion）與懷有抱負（purpose）」。

當我們一代傳承一代，忙著工作、忙著上班、忙著送小孩到安親班、忙著繳清房貸，我們怎麼可能會有冒險、熱情、抱負的精神與態度？

當政府跟學校跟隨民間腳步，也蓋起一個又一個的共同工作環境、創客空間，我們真的在解決關鍵的問題嗎？

我們要繼續把薪資低廉、工作努力、過勞超時當成台灣的優勢，還是變成繼續矮化自己、阻礙成長的絆腳石？

從我們自己在 AppWorks 培育超過兩百個新創團隊的經驗來說，經營創業加速器並協助團隊成長的關鍵，並不是提供空間，而是共同相處的時間，以及所建立的默契、信任與共同的文化與價值觀。

---

延伸閱讀：

• 獨處的必要

• 深度與廣度

• 如何找出你的熱情？

• 成功急不來

反服貿學運如何跨越鴻溝？

反服貿學運走到現在，從開始的義勇亢奮，中間的群情激動，到現在出現沮喪情緒。從科技行銷的觀點，我認為現在是走到「跨越鴻溝」的階段。如何從早期市場進入大眾市場，關鍵是網路效應與實用訴求。只要找到具體合理的正面實用訴求，這場學運跟公民運動，才能漂亮的收場跟繼續走下去。

十幾年前在科技管理領域，Geoffrey Moore 因為【跨越鴻溝】一書，以「技術採用生命週期」與「鴻溝（或稱死亡之井）」等概念，被譽為矽谷教父、科技行銷教父。

這個理論，具體解釋「不連續創新」的技術產品如何從早期市場進入大眾市場，以及為何失敗或成功。

所謂「技術採用生命週期」，是一個人口分佈的鐘形曲線（Bell Curve），將消費者採用新技術的過程分成五個階段，分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者；這五個階段的佔整體使用人數比例分別為 2.5 %、13.5 %、34 %、34 % 與 16 %。

這五個階段的使用者，分別代表了不同的行為模式與消費行為，表列如下：

• 創新者：技術狂熱者（新技術守門員） 
• 早期採用者：高瞻遠矚者（追求突破的夢想家） 
• 早期大眾：實用主義者（追求改善的實際家）
• 晚期大眾：保守派（薄利多銷的龐大市場）
• 落伍者：吹毛求疵者（讓你知所改進的一群）

透過五個行銷技巧，技術產品才有機會從早期市場（前 16 %）進入大眾市場（64 %）：

• 選擇目標市場（choosing a target market）
• 瞭解整體產品（understanding the whole product concept）
• 定位產品（positioning the product）
• 擬定行銷策略（building a marketing strategy）
• 選擇最佳通路與定價（choosing the most appropriate distribution channel and pricing）

其實現在看來，也就是商業模式地圖（Business Model Canvas）跟精實創業模式（Lean Startup Model）所試圖描繪的價值主張確認與新創企業行銷行為。

而Moore在之後的另一本著作【龍捲風暴】中，則重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道（小眾利基市場）、龍捲風暴（大眾主流市場）。透過實用，技術產品才有機會跨越鴻溝、進入大眾市場。

在高科技產業生命週期過程中，競爭優勢主要來自於以下三項策略要素：

• 產品優異 (Product Leadership) 
• 經營傑出 (Operation Excellence) 
• 顧客偏愛 (Customer Intimacy) 

而由於企業的資源能力有限，因此在不同的生命週期階段，必須採取不同的重點策略。以早期市場為例，由於對象為高瞻遠矚者，重點是能夠提出具吸引力的產品，而產品的功能、技術優越性、品質、顧客服務都是競爭的關鍵因素。

而保齡球道的主要目標「爭取特定利基市場的領導地位」，產品優異與顧客偏愛是這一階段的競爭要素，尤其針對目標市場顧客群的需求掌握，發展出能夠滿足需求的完整產品，才會有機會成為利基市場的領袖地位。

而到了龍捲風暴階段，由於主流市場已經形成，市場中的地位決定這一階段各成員應有的競爭策略。例如身為市場領導者的大金剛級廠商，重點是如何擴大市場佔有率，在每個通路中都盡可能的尋求豐收，關鍵的競爭要素是產品優異性與營運傑出的程度。對於猩猩級的廠商而言，因無法正面對抗主流大廠，所以最佳的市場競爭策略可能就是以產品創新來尋求市場區隔的優勢地位。至於猴子級的小廠商，大概只有以價格做為市場競爭的策略。

好，大概談完科技行銷理論跟技術產品生命週期，回到反服貿學運身上。

從318攻佔立法院、323進攻行政院，到330大遊行，反服貿學運若是一個行銷活動，大概已經展現了「特定利基市場的領導地位」，雖然當中也有路線之爭，但不脫和平理性的形象訴求，加上堅持到底的決心承諾、聲勢浩大的群眾認同、就地解散的漂亮集會，都已經讓早期市場充分理解並接受這個產品（亂簽服貿對台灣有害的觀念），產品的功能、品質、優越性與顧客關係也都掌握的不錯（透過網路平台與社群媒體）。

現在的問題是，所謂「先立法、後審查」的要求，能否被朝野接受與明確執行，以及後續行動與未來可能發生的抗爭行為，能否被多數大眾認同。

主流市場中，政府、政黨、媒體與企業所構成的傳統架構，雖然本質不優異，但是營運有相當效率，通路獨佔性與市場佔有率也相當高。而對於以科技平台、民主行動、公民意識、網路社群為核心的學運主體及支持者，目前為止雖然展現了產品優異與經營效率，但是在顧客偏愛度上，還是只有取得早期使用者跟意見領袖的支持而已。

對於接下來的行銷活動而言，關鍵將是「網路效應」跟「實用訴求」能否出現。佔領行為、排班提案與議題辯論對於早期使用者與意見領袖可以產生影響力，但對於一般大眾的影響力其實有限。

有擴散性的網路效應才能產生「回購行為」跟「推薦行為」，而正面的實用訴求才能打動「追求改善的務實主義者」。但由於學運本質跟政治決策都不是高重複性行為，因此網路效應是目前不易採用的策略，關鍵決勝點就是「實用訴求」而已。

我認為這場學運是追求免於恐懼自由的公民運動，這是討論台灣是否只有面對中國策略的經濟路線，這是學生與民眾對馬政府不信任的表態，也是對中國政府威脅利誘的反抗。

但認同這種觀點的人，其實就是一群早期使用者，以及對意識型態敏感的意見領袖。這些論述都是不斷地提出「通過原版服貿，對台灣跟民眾會有什麼壞處」。

但對於多數民眾、對於資源掌握者，甚至包括執政者，唯有提出更具體的實用訴求，也就是「反服貿對他們有什麼好處」，才會達到最終的效果。

至於怎麼提出來這樣的論點，目前還沒有想法，我只能先從科技行銷的理論，試著找出目前卡住的地方，希望這場學運可以漂亮、有結論、有成果的收場，繼續用科技翻轉台灣。

歡迎加入我的粉絲頁，一起關心科技、關心台灣。

沒有奇蹟，只有累積

創業，常被比喻為沒有終點的馬拉松賽，除了是體力與耐力的雙重考驗，也是養兵千日、用在一時的具體實踐。而參加過三場鐵人賽事、完成了第一場標準鐵人賽之後，我發現無論運動或是創業，日復一日的努力才是最重要的事。

由於生活作息的改變、還有對運動生理學的重新認識，過去把籃球作為主要休閒與社交活動（甚至因此認識創業伙伴）的我，兩年前開始展開路跑運動並參加賽事，到了去年開始練習鐵人三項運動（游泳、單車、路跑），並跟一群 appWorks 培育的創業者，一起到台東參加了第一場半程鐵人賽（簡稱半鐵）。

到了今年四月，參加了在新北市碧潭舉辦的第二場半鐵之後，我覺得應該可以升級往標準鐵人賽事（奧運距離三項運動，或稱 51.5 鐵人三項）邁進了。於是，報名了九月份在新北市二重疏洪道「微風運河」所舉辦的「2013新北市國際鐵人三項錦標賽」，做為個人第一場標準鐵人賽（或稱初標鐵）。

如同前兩次半鐵比賽一般，我展開了持續的練習，把三個項目的練習距離分別增加到比賽的規格（游泳 1.5 km、單車 40 km、路跑 10 km）以上，也開始鍛鍊核心肌群與心肺功能，並繼續利用 RunKeeper 進行三項運動的記錄與訓練活動的管理。

其實三個項目之中，我對於游泳較有把握，雖然採用的是蛙式，但根據平時在松運深水池練習的經驗，還有兩場半鐵的成績，我的速度已經不輸給多數業餘好手（1,000 m 在 22 分鐘內），而且短期內進步的空間也有限，所以在賽前把主要的練習時間都放在單車與路跑上。

由於在四月份碧潭賽事前，我才添購了公路車進行練習與參賽（去年的台東半鐵是租用當地的平把單車），而且由於自行車項目在三項之中所佔時間一般最長、距離最遠，是影響成績與排名的關鍵項目，所以這次初標鐵的重點，我一開始就設定在單車的練習上，距離也從一趟 20 km 逐步增加到 30、40 km，均速從 28 KPH 慢慢練習到 30 KPH 左右。

而標鐵的路跑距離雖然太長，是我開始練習路跑時就可以達到的比賽距離 10 km，不過在鐵人賽中是最後一個項目，幾乎可以視為一場半馬（21 km）的後半場，所以其實並不輕鬆。但因為我的體型高大，學生時代又算是短跑型或衝刺型運動好手，所以在路跑這個項目上的準備上，也是有相當挑戰性的。

其實，參加鐵人三項比賽對我自己來說，除了是一項長期嗜好的培養以及身體機能的鍛鍊之外，也是視為工作與生活的一部份。因為隨著比賽距離的增加，個人目標的設定強度也會逐漸增加，若沒有充分的準備與練習，其實每一場鐵人賽都是非常有挑戰性的。

而除了相關運動知識與資訊的蒐集、運動裝備與配件的採購搭配之外，參加賽事最重要的，就是訓練計畫的落實與不斷調整。

身為 appWorks 的共同創辦人與合夥人，我們也如同矽谷的 Y-Combinator 一般鼓勵創業者，在創業的同時，除了開發你的產品與市場，也要開發身體潛能，建立運動習慣。而身為創業教練或團隊顧問的我，自然也把運動跟比賽當成很重要的示範目標（總不能鼓勵創業者運動，自己卻沒有半點行動力吧）。

兩週前參加了這場初標鐵，清晨到場時風和日麗、氣溫舒適，不過到了近午時分可是烈日當頭、炙熱難耐。雖然最後成績不盡理想（游泳 34'04" / 單車 1:25'39" / 路跑1:38'00" / 總計 3:37'44"），但我算是完成了全程。

若以去年一度接近破百的體重來說，一年半載的持續運動下來，不僅瘦了一圈，居然也讓我完成了一場標鐵！

其實這場的游泳與單車成績都算維持了平日的水準，甚至單車項目破了個人記錄，均速超過了 32 KPH，應該是因為場地開闊，加上跟著主力選手群飆了好幾段路所提升的。不過，也因為單車項目有點過度負荷，而且路跑上路時已經豔陽高照（參照上圖），為了避免脫水與抽筋而無法完賽，所以最後我幾乎是當了八公里的步兵走回終點。

其實這樣的結果，不能說始料未及，但路跑的速度確實比平常慢上許多。仔細想想，應該是我習慣當一個「上場型選手」所造成的大意。

其實從小到大，我可以說是我們那個年代「聯考制度」的受益者與受害者。因為我的記憶力與理解力都不算差，不過耐性有限、不愛寫作業，所以平常成績不算突出，但都靠著考試前的抱佛腳與準備工作，還有個性裡的不怕死樂觀與自信，總能在大考當中過關，或者拿下不錯的成績與排名。

但說到底，很多科目或學業項目，我其實只是為了考試而準備，而不是真心有興趣或學習動機，平日也沒有好好磨練。

但這其實是很危險的習慣。這也就是我說同時身為聯考制度受益者與受害者的原因。因為從惰性的角度，哪有學生不希望能少讀些書、少些功課，就能考出好的成績、考上好的志願？但也因為我的小聰明或只顧考試、不顧平時，所以許多科目現在回想起來，其實學得很不紮實，也浪費了跟老師好好學習與交流的機會。

在運動方面也是一樣。過去因為興趣而從事的籃球運動，我也不是太重視基本動作的練習，而是運用自己身材或體能上的優勢，跟著厲害的朋友打球，雖然也會學到一些觀念與技巧，偶爾也會出現漂亮的一場球，但知道自己的球技其實並不紮實。

到了這幾年，隨著自己投入創業跟參加三項運動的練習與比賽，越發覺得養兵千日、用在一時的重要。不說路跑賽或鐵人賽要靠平日的大量練習、持之以恆，創業路上所遇到的各種產品、技術、市場問題，或者面對使用者、客戶、供應商和投資人等（所謂三種角色、四個市場），其實都需要長期的規劃與執行力，而不是靠小聰明或上場表現而已。

運動的成果或效果不是看比賽成績，而是身體狀態的改善。比賽或許可以設立目標、產生動力，或者檢視練習的成果，但絕對不該是運動的出發點。

同樣的，創業沒有考試，因為你其實一直都在場上。或許，你會在產品上市或對投資人募資的時候，感覺到類似比賽或考試的氣氛，但創業之所以像馬拉松，就是因為馬拉松不是一場場的比賽，馬拉松是一種人生態度、一種選擇。

沒有奇蹟，只有累積。鐵人賽、馬拉松，都是一種練習、一種態度，而不是運動而已。而創業，大概是最困難的鐵人賽、沒有終點的馬拉松。

無論運動或是創業，不斷地鍛鍊與進步，就是成就，就是最難達成的紀錄。

---
延伸閱讀：

• 運動與創業

• 創業，原來跟減肥一樣！

• 關鍵的 2.5 %

• 準備，跟練習一樣重要！

From Maker to Marketer

過往三十年，台灣建立了堅實的製造業基礎，也開始有了越來越多的服務業。但追根究底，多數的企業經營者仍然不脫技術與產品本位，只有少數有能力站在市場與行銷觀點。在數位經濟時代，我們必須盡快走出 Maker 心態，站在 Marketer 角色，才能贏得消費者與市場。

上個星期，介紹兩組兄弟會面，雙方家裡都有跟戶外運動用品相關的家族事業，並且在北美都有求學與生活經驗，因此聊起來特別投緣。在尋求可能的合作機會同時，雙方也聊起自己的父親，當年怎麼創立與經營現在的事業。

其中一對兄弟的父親，從製造業起家，後來從事貿易行業三十年，雖然營業額不小，也在歐洲市場經營多年，但隨著台灣製造業外移，以及缺乏自有品牌，因此一直被通路伙伴與行業內的規矩所箝制，近年來逐漸出現瓶頸，直到兄弟檔接受經營，開始力求轉型。

而另一對兄弟的父親，三十年前也是從製造業起家，也曾經插足貿易業務，但很快的體悟到品牌的重要性，因此當年就創立了北美品牌，並在二十年的經營下，成為該領域的龍頭，甚至收購了原本北美的本土品牌龍頭，擁有很強的實體通路與品牌經營經驗，而子承父業之後，甚至跨足電子商務領域，幾年下來也有很不錯的成績。

其實這兩對兄弟的父親，都很值得欽佩，也都是成功的經營者與企業家。

但顯然第一位父親的故事，在我們身邊比較常見；甚至是他的供應商們，這些從黑手師傅一路打拼、成為工廠或公司的經營者，有著多年技術發發與製造經驗，在特定領域有穩定的上下游關係，佔據供應鏈的一環，卻因為種種因素無法經營品牌與消費者市場（幾乎可以說是大部分台商的典型），在台灣更是比比皆是，所在多有。

如同許多大學教授的研究成績卓越，但因過往時空背景與學術環境限制，多數沒有創業與產業經驗，也很難帶領或指導學生創業一般；這些黑手轉型的實業家，並不是不辛苦、不努力，或者都沒有遠見跟理想，但當年的環境與現實條件，讓他們選擇先把產品與技術磨練好，先求產業根基紮實，先求有一口飯，再想怎麼好吃。

也因此，第二位父親的故事與經歷，就顯得難能可貴，並且讓我們這些後輩，不得不欽佩他當年的先知卓見，以及無比的勇氣與執著，願意投資在品牌與通路上，並且在全球最大、戰況激烈的北美市場打出一片天地。

這兩位前輩與他們夥伴的故事，也讓我深刻體會到，Maker 與  Marketer 的差別。

其實嚴格來說，這兩位前輩都是在經營市場，只是一個在經營客戶市場，一個在經營消費者市場。但前者的主要事業夥伴是台灣在地的製造業者，而後者的主要伙伴卻是北美的實體商場與量飯店。

因此，思考與決策的時候，Maker 往往從產品與技術出發，Marketer 卻會從市場與通路的角度；而在台灣，我們有很多成功的 Maker，卻沒有太多出色的 Marketer。

因此，同樣都要斤斤計較於產品的規格、價格、數量、交期、保固條款與售後服務，後者因為熟悉消費者，並且擁有自有品牌，因此逐漸累積實力，成為一方之霸；而前者（與他們的供應商）就只能透過經營不同品項種類、國家市場，擴大營業規模，卻沒有辦法累積市場實力。

這幾天，媒體上與網路上有許多關於網路產業的討論，包括我前天寫的「台灣還沒有網路業」。姑且不論網路到底算不算一種產業，或者到底是讓「網路產業化」比較容易，還是推動「產業網路化」比較有價值，但無須討論的是，台灣的產業，離消費者太遠。

今天的台灣，有著深厚而綿密的製造業供應鏈與服務業經驗，但這兩個區塊的經營者與從業人員，都還對網路產業很陌生，即便我們的智慧手機滲透率與臉書使用率都極高，但真正懂得網路業本質與核心要素的，還是極少。

如同我前一篇所述：台灣各行各業的未來，將掌握在對消費者市場的熟悉與理解上。

唯有越來越多的 Maker 願意放下技術與產品的執著（這個技術能用在什麼地方？這個產品該賣給誰？），而站在 Marketer 的角度（消費者最需要的是什麼？還需要什麼？客戶為什麼跟為什麼不買單？），我們才能擁有更多的自有品牌與產業價值。

我們才能不再羨慕三星、蘋果，不再感嘆我們的高材生都進了台積電與聯發科，卻只是為別人製造與設計晶片（甚至是山寨機晶片...）。

有一天，我們將能擁有更多的全球性消費者品牌（例如真正的台灣之光 Giant）。

那麼，網路產業也就不再只是一個產業，網路業的經營思維，對消費市場的理解與熟悉，將是我們所有產業賴以生存發展與繼續前進的動力。

（影像來源）

---
延伸閱讀：

• 經營市場，而不是產品

• 創新與創業的關鍵，不是世代交替！

• 經營者的腦袋

• 創業與投資的誘惑

PSMC矩陣（四）：Lativ 為何如此成功？

重點不是你的競爭者在做什麼，而是你給消費者什麼樣的商品與體驗 － 張偉強總經理，米格國際（Lativ）創辦人。

離上一篇 PSMC 矩陣商業模式分析有段時間了，其實這篇文章的標題，當時就想好了，但卻一直遲遲沒有完成。除了這半年關注教育、實習等議題之外，半年前偶然一次參訪 Lativ 的機會，卻覺得沒有完整理解這家公司，所以無法寫出我想要的內容。

最近，appWorks 帶著許多育成投資的團隊創辦人， 參訪了幾家傑出企業，其中也包括 Lativ，於是，我有第二次機會，好好感受與體會這家公司的內部氣氛，以及跟張偉強總經理深度對談。

關於 Lativ 的介紹與報導，其實已經很多，所以我也不會多加贅述。這篇文章，我想從產品、服務、媒體、通路四個面向（也就是 PSMC），來分析這家公司的成功之路，同時，也談談，如何從競爭力與限制因素，來解釋米格國際成功的關鍵。

如本文引言所述，張創辦人最重視的，就是商品與體驗，也因此，商品本身的品質、價格、性價比，以及網站視覺介面、挑選採購流程、物流配送與售後服務，通通都是消費者所在意的。而打算以網路無遠弗屆、沒有擺設空間限制的特性，挑戰傳統服飾業實體通路的張偉強，是如何突破這些因素本身的限制呢？

不同的商業模式，將面對不同的競爭力來源與限制因素，能掌握PSMC當中的這些特質與因子，發揮最大的競爭優勢，才能在個別的商業模式中出人頭地，創造價值。

例如以產品而言，從企劃、設計、生產、包裝到訂價、銷售，都是必須注意的細節，而競爭力與限制來自於產能與庫存；服務帶給消費者體驗，因此必須站在使用者立場，給予完整而具有延伸性的體驗，滿足感官需求之餘，也要考慮使用情境的限制；媒體無論是自製內容或建立平台，重點是吸引閱聽大眾的注意，內容擺放與播出的版面跟時間，往往決定了受眾的關注程度，而受眾的閱聽時間是最大的限制條件；通路的核心是媒合與銷售，而除了提供速度與品質上的優勢外，庫存管理與金流、物流、資訊流的運籌帷幄，是最大的競爭力與限制因素。這些因子可以彙整如下圖：

PSMC 的核心、競爭力與限制因素

因此，沿著這幾個面向，我們可以比較有條理的分析 Lativ 成功的關鍵。

首先是商品因子。要打造平價時尚的服務品牌，關鍵是設計感、材質、剪裁，還有最重要的品質與價格。這些其實都來自精細的供應商與外包管理，以及足夠的議價空間與談判能力。因此，由於網路銷售沒有實體店面的高成本（店租、人力）與限制（擺放品項與庫存空間有限），因此較有能力以量制價，但要能長期合作，許多為商之道仍然必須照顧到，不能一味地以利益為考量。而商品本身透過研發改良，在材質、觸感與功能性當中取得平衡，是讓消費者願意一再回購的原因之一。

此外，在銷售成績不斷提升甚至超乎預期之下，擴充產能規模與庫存能力成了最重要的任務。一方面將供應商的規格不斷拉高，因而必須放棄純台灣生產的初期品牌號召，但也取得了全球前三大服飾代工廠的合作機會，讓產能追求不再是惡夢，並且取得價格與品質的雙重優勢；而多次搬遷公司與倉儲，最後決定買地自建，建立規格高、人員多、速度快、吞吐量大的物流中心，並不是一開始能夠預期或規劃，但卻是一次一次累積經驗，並且吸收許多知識與資訊下，才得以成就這樣的壯舉。

其次，在服務面向，除了打造網站的視覺設計、採購流程盡量符合消費者需求之外，也善用網路銷售沒有空間限制的特性，在較為規格化的平價設計品項之下，增加服飾配色與小改款式，讓消費者更能選擇個性化的衣著，這表面上是商品力，但我覺得其實是體驗提升。此外，透過全國九千多家超商通路的簡便退貨流程、一退一換服務，都讓消費者感受到網路購物的便利性，並增加回購率與推薦率。

由於一開始就堅持自有通路，不在其他電子商務平台販售，流量將是決定商品銷售量的第一個因子（商品力與服務才是帶來採購與回購的轉換率），因此廣告策略與媒體關係成了非常重要的關鍵因素。由於有設計與架設網站的經驗，因此對網路廣告並不陌生，又對商品本質有充分的信心，米格國際下廣告毫不手軟，現在甚至是許多大型網站的廣告主要客戶；而且在前三年主打台灣設計與製造的本土品牌，贏得許多部落客跟網路意見領袖的支持，所以在大多數網路使用者心中，早就建立良好的品牌知名度與形象。

最後，在通路面，米格國際為了充分掌握流程，以提供消費者最好的採購體驗與售後服務，所以自行建立倉儲與物流，並且以自家網站作為銷售介面，完全不假他人。雖然許多競爭者或實體業者也可以採取相同的策略，但米格國際能夠勝出，其實關鍵是背後的資訊系統，以及透過人力跟自動系統的整合，並透過激勵制度，達到效率與成本的平衡點。

綜觀米格國際的成功經驗，如同張偉強創辦人所言：「我們只做簡單的事情，並且專注地把他做好；重點是給消費者什麼，而不是競爭者做了什麼。」

平價時尚服飾的設計、生產、銷售其實都不難，甚至連網站、物流、倉儲也通通可以外包。但難就難在如何給消費者真正好的消費體驗，還有，如何跟供應商做生意、建立長久關係。而這些都做到了，也就建立了消費者品牌，還有在供應商心中的地位。

說到底，就是信任兩字而已。

但為了這兩個字，得花很多很多功夫，而且不一定會成功。

--- 

延伸閱讀：

• PSMC矩陣：從餐飲業看商業模式
• 經營市場，而不是產品
• 品牌是什麼？

歡迎加入我的粉絲頁，一起分享成功的創業故事。