2021年10月2日 星期六

併購對新創生態系的重要




綜觀全球併購市場,在歷經去年上半年的急凍、下半年的加速之後,今年上半美國成為全球併購最活躍的市場,第二季超過七千億美元的交易規模,幾乎是去年同期間的十倍,並創造了史上最高的單季交易規模紀錄。

相較於歐美與中國併購市場的活躍,台灣併購市場過往較不熱絡,但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下,五年來持續成長,無論是在供應鏈上的整併,同業間的互補性實力增強,抑或是跨界收購技術或新業務,都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。

但除了對收購方的價值,其實併購對於新創企業的創業者與投資人,也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說,併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言,在找到成功商業模式的階段時,未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模,收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源,還有合併之後的綜效提升,往往是併購發生的主因。

而對於追求資本利得的創投業者來說,併購案發生當下就得以出脫全部持股,投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注,相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制,或者遭遇股市動盪而產生的售價風險,併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。

既然併購新創企業的參與者都有好處,那為什麼併購只在少數國家特別發達呢?其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上,併購不會是企業追求成長的策略方案,對於該地區的創業者與投資人來說,也只好以上市櫃為目標。

但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域,大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術,更多時候其實是為了收購團隊,在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】,也可以翻譯為【人才收購】。在收購時,具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方,有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性,這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。

以矽谷的產業生態系來解讀,新創就是尋找成功商業模式的過程,企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義,多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易,與其追求挑戰更多的角色扮演,某方面來說,併購就是加速並重複價值創造的途徑,也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)

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2021年9月28日 星期二

頂尖,來自寬廣的底邊



在解封後的七月,我家電視被運動賽事所佔據。從美國職籃季後賽到溫布頓網球賽,緊接著是東京奧運。除了關心台灣選手的戰況,我也帶著孩子觀賞各國選手的場上較勁、精采演出,並且繼續陪他們打球、送他們上夏令營。

雖然來美國才一年半,但從孩子在夏令營接觸到的運動種類之豐富,以及在社區游泳池、網球場、足球場、籃球場上所遇到的老年人或孩童的運動能力與投入程度,都讓我這個打了三十年籃球、參加過十場鐵人賽事的過動中年感到讚嘆。

不可否認歐美各國的運動產業發達、市場規模大,不少貧苦家庭把進入職業運動當成翻身途徑。但即便是中產階級或菁英家庭不僅不會輕忽運動,甚至在升學上會把運動做為主要課外項目,並透過社區球隊或俱樂部型態進行社交跟長期投資,養成孩子的終生運動能力與素養。

也正因為人人都參與運動,投資金錢與時間在上面,教練、場地、比賽、設備與運動科學等產業人才、資金才會有投入跟產生正向回饋、日趨成長的機制。一個國家的運動實力固然可以從國際賽事的選手實力與獎牌數量來評估,但最關鍵的是運動人口跟運動設施普及率,以及每個家庭投入運動的平均時間。

其實,這跟我長期思考與觀察的創業生態系非常相似。我們都知道任何一種專業的職業項目,要做到專業頂尖、世界第一,大抵都要花上十年以上的全力投入,並且在強者環伺、競爭激烈的環境下,充份磨練跟精進。即便不需要到全球級的水準,成為區域上的強者,一樣需要長時間的參與跟實務經驗。

矽谷之所以成為創業者與投資人的天堂,不僅在於人才與資金的密集度與吸引力,更重要的是因為左鄰右舍的創業故事與投資案例極多,孩子從小浸染在科技產業與創業風氣之下,在車庫裡搞專案、到新創公司與科技企業實習的人數,解決真實產業問題與面對消費者需求的經驗值,遠遠超過任何區域

十多年前,曾有人問過,台灣是否有網路產業、生技產業。當時我的回答是,我們有許多網路新創、生技公司,但還沒有完整的產業生態系。也因此,估值十億美元的新創獨角獸,永遠是難以企及的目標。運動產業也是一樣的道理。

金字塔的底邊夠寬,塔才會穩,頂才會尖。當我們不再把目標放在獨角獸跟奧運金牌,而是改變產業型態與勞動條件,讓創業與運動成為工作與生活的一部分,那麼台灣才會成為新創之島、運動強國。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊第1285期【不規矩報告】專欄

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2021年7月23日 星期五

NBA 總冠軍賽後雜感


身為熱愛籃球的創業者或投資人,我往往喜歡跟創業者打球、喝酒,因為球品跟酒品最能顯現個人特質與團隊風格。我自己的好幾次創業夥伴或投資人,也是在籃球場上認識的。但因為家裡孩子出生跟過去幾年東奔西忙,其實有近十年沒有看球。說是忙碌,但某方面也是不習慣過去十幾年的強力籃球主導美國職籃,潛意識沒有特別想理解新世代的球隊與球星。

很多如我輩看喬丹跟小飛俠這種後衛長大的六年級球迷,習慣得分就算狂暴、姿態依然優雅的境界,即便當年就有壞孩子跟東西區的風格差異,對我們來說,籃球運動看的是飛行、抄截、拉桿、快攻跟後仰式跳投。

八九零年代的球星就是我們的金庸群俠、各派宗師,強攻或防守的特色鮮明,但團隊的組織與戰術也是當年的觀賽重點。也因此,應該不少人跟我一樣,無法認同詹皇的強力籃球統治聯盟超過十年,即便數據驚人、球商與領導力也持續成長,但心理上總是無法接受。

直到咖哩率領勇士帶起投射式球風並三次奪冠,籃球場上的力量跟速度決鬥,來到一個新的局面。六年前有幸在勇士隊主場目睹西區季後賽,當時已經好幾年沒看球的我,方才驚訝於勇士隊的球風流暢與投射準度,之後才明白見證了一隻即將多次奪冠的新星。

幾年過去又因為各種忙碌而沒再看球。直到今年東西區第二輪,因為老闆提及季後賽我才加入觀賽,並且開始研究最後勝出的四強,這些多數都對我來說很陌生的年輕球員。

冠軍賽前兩場看完,我幾乎認定公鹿是沒有希望的,尤其字母哥在東區決賽受到那種級別的膝蓋傷害,能上場已經很驚人,每次他彈跳落下都不免覺得是否馬上要報銷。但從第三戰開始,公鹿展開了令人驚艷的戰術調整能力,字母哥跟隊友的搭檔,無論進攻跟防守都快速地提升到新的程度。

直到第五戰,很明顯看出太陽已經難有進展了,擋切戰術被反制,外線屢屢熄火、內線又被強攻,保羅哥疲態已現,字母哥的個人攻守俱佳、還能分球,最佳男主角已經誕生。

果不其然,第六戰完全就是字母哥的舞台。第一節還落後的公鹿,靠著字母哥一人追到超越比分。太陽也不是省油的燈,老船長雖然被嚴格看管,但還是貢獻不少,比分一路緊咬直到第四節。

但除了穩定的得分跟助攻、籃板之外,字母哥此役超級準確的罰球命中率,還有那五記可怕的火鍋,完全鎖住了太陽的反攻可能,全能型球員跟新一代領袖的形象,已經正式誕生。

團隊跟個人實力一同提升的重要性,也再次證明。沒有字母哥的吸引防守跟各種突破,公鹿隊友不會有投射跟喘息的機會;沒有穩定跟成熟的球技跟信任,分球者也無法把球交給隊友得分。

身為創業者與新創投資人,這也很類似一個新創團隊的成長之路。超強的創辦人暨執行長往往能帶領團隊衝鋒陷陣、創造成長,但要能稱霸一個領域,需要的不會是單人秀,而是一個分工明確又能彼此掩護、互補,有時亦能轉換角色、默契絕佳的成熟團隊。

這不只是字母哥與公鹿的成長之路,咖哩與勇士、柯比與湖人、喬丹與公牛,都曾經經歷過那樣的一人球隊到成熟團隊的過程。即便球風與戰術有世代交替,但團隊才能成就偉業是不變的故事主軸。

這就是籃球的可愛與動人之處啊。四場前還被打趴的公鹿,居然能連勝四場,而且一場比一場都展現了更好的團隊默契與成長軌跡。

多年來第一次在觀眾席上看冠軍賽的詹姆士,應該也有不少感慨吧。明年的總冠軍賽到底是詹姆士對戰字母哥,還是咖哩有機會再次率領勇士殺出西區,都很難說。但能兩次見識到新的球隊崛起,也是邁入中年並再次重拾籃球、重回球場之外,人生的樂趣與體驗了。

永保開放的心態看待世界,才有機會見山又是山。除了多次造訪並開始旅居的矽谷給我這樣的感覺,籃球也再次給我上了一課。

(圖片來源:NBA

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2021年7月3日 星期六

後疫情時代的行銷指南


行銷5.0 推薦序】

「那是個最好的時代,也是個最壞的時代。」也許多年以後,當人們談起 2020 年,會下起這樣的註腳。如同前幾次的系統性危機,達康股災、金融海嘯都伴隨著科技、產業、政策的更迭交替,伴隨著社群媒體跟行動網路的興起,以及去中心化金融及加密貨幣的浪潮;新冠肺炎的全球爆發,雖然為實體產業蒙上厚重的陰影,卻也開始全面數位化的濫觴

本書英文原著出版的當下(2021年1月),歐美各國正經歷感恩節與聖誕節假期過後的染疫高峰,輝瑞與莫德納疫苗才開始在美國開始施打;台灣仍處於境外防疫成功、每日個位數確診的美好時光。誰也想不到,五個月之後,台灣進入多處社區感染、全國三級管制的階段,美國卻在疫苗施打迅速有效之下,即將在七月四日國慶之後,重啟經濟。

我相信本書作者在規劃本書之前,一定也沒有想過即將面臨全球危機;但一定更沒有想過,這次新冠肺炎疫情,對全球產業的數位化,尤其在行銷領域造成巨大的推動力量。這也就是這個時代的特色:黑天鵝不再罕見,灰犀牛更是瞬息出沒,衝擊世界、撼動市場。在這樣瞬息萬變的時空背景之下,新一代的行銷思惟為何重要,面對怎樣的世代組合、社會結構、消費行為,透過那些工具與平台進行,就是本書要傳達的重要訊息。

在過往十五年,我歷經多次創業與創投的角色輪替,產業也歷經光電儀器、生醫感測、網際網路與醫療科技等領域,唯一不變的是,行銷一直是我最有興趣的工作項目,卻也因為所待的產業跟企業規模,一直沒有完整的數位化經驗跟能力。即便投資跟參與過數位行銷跟大數據見長的新創企業,依然對數位行銷或敏捷行銷感到懵懵懂懂,知其然卻不知其所以然。

相信這也是大多數行銷領域從業人員的感覺,每一個在進行業務推廣、行銷企劃、文案撰寫、美術編輯與活動執行的夥伴,都像是瞎子摸象。我們也許都對顧客關係管理(CRM)、客戶終生價值(CLV)等名詞朗朗上口,但在這個分眾分群精細、資料資訊奔流的時代,要如何操作跟分析,其實我們需要更全盤性的指南。

如同我們可以將消費行為的階段可以定義為顧客旅程一般,這本書也是給新世代的行銷人員,一套從策略框架到執行方案的完整行銷旅程。先從人類史上所面對最多元複雜的世代差異、兩極化社會開始,定義顧客與市場特性。並由這些客層所代表的數位素養與行為模式,還有不同產業所處的數位化階段,進行策略架構的設定。

從五個世代的行銷取向:產品導向、顧客中心、以人為本、數位轉型、智慧行銷,帶入兩個鐵律(數據優先、敏捷思維)與三個應用:預測(超前部署)、情境(時空感知)、增強(機器輔助)。有了目標跟框架,方案與工具就相對容易理解與使用。

書中說明圖 - 五個世代與行銷演變
  

本書後半段帶領讀者從數位化的危機與願景,提及新冠肺炎所造成的衝擊與轉型契機。再藉由新科技的出現、導入與普及,闡述資料導向跟敏捷行銷的思維下,如何利用工具、平台與數據,進行情境行銷、預測行銷、增量行銷。


 書中說明圖 - 行銷5.0 的五大要素

 
我因為從2019年底開始旅居舊金山灣區,親眼目睹新冠疫情衝擊下的美國實體產業與金融、教育、醫療機構的數位轉型。疫情爆發短短半年之內,線上零售、遠距醫療、數位學習、電子支付的消費行為,全部都倍數成長。相關領域的新創投資跟上市熱潮,更是在多數產業蕭條的市場情境下,格外顯眼。

再以我目前從事的生醫產業為例,不僅預約、診斷、處方、追蹤的方式逐步線上化,在醫療科技產品與服務的銷售上,許多數位醫療器材的銷售,也開始導入聊天機器人、數據化行銷模組,甚至採購社群媒體跟搜尋引擎的廣告,這些都是顯示了在本書被歸類為顧客與企業數位化程度最低的醫療行業,也都開始全面的被迫進化,而這個循環一但開始,就難以回頭,將朝向不斷往效率與可預測性優化的目標前進。

料想本書付印出版之時,台灣依然處於面對疫情高度管制跟緊張的狀態。但如同本書的主旨一般,唯有科學化、數據化的思維,透過分析與整合,我們才有面對未知的機會,提高可預測性,建立風險管理跟快速應變的能耐。面對疫情如此,面對瞬息萬變的市場也是一樣。只要善用科技,危機就會是轉機。在後疫情時代,讓我們一起透過新世代的思維與科技,面向下一個高速成長的新常態。

(本文為【行銷 5.0】推薦序)

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2021年6月18日 星期五

化不確定性為可管理的風險




身在疫情逐漸緩解、經濟即將重啟的加州,看著台灣過去三個月所歷經的缺水、缺電,還有近來爆炸性的疫情升溫,心情十分複雜。乾旱與流行病固然難以預期,但缺水缺電缺疫苗,乃至該提前預備的篩檢能量與方案,都可以說是我們習慣系統滿載、忽視風險管理的後果。

在我長期浸淫、充滿風險的早期投資領域,如何區分風險與不確定性,是一個重要的問題。一方面投資報酬往往與風險係數成正相關,但投資組合卻又叫我們雞蛋不要放在同一個籃子裡?

這其實就是風險跟不確定性的差異。不確定性是機率問題,如同我們不能確定颱風來襲是否一定會穿過台灣、釀成災害。但風險是管理問題,如果沒有做好防颱準備,沒有清理排水設施、固定招牌鷹架、囤積物資穀糧,那麼一但風雨成災,損失必然慘重。

如同新創事業往往有技術、產品、市場、法規甚至團隊的風險,但透過適當的管理與結構設計,就能產生應對措施與處理方案。投資新創並非富貴險中求,而是管理風險、少輸為贏。新創企業如此,小國寡民也應如是。

放眼國際,新加坡、以色列、荷蘭等國都有不亞於台灣所面對的能源、氣候跟國土危機,但透過市場力量、國家投資、長期規劃,它們都創造了海水能淡化、沙漠變綠洲、低地成國土的奇蹟,並且將不確定性化為可管理、可預防、可處理的風險因子,甚至把這些海水淡化、沙漠滴灌、填海造陸等技術商品化為獨特產業。

面對能源與氣候危機,除了加緊規劃與推動智慧電網及海綿城市,但更重要的是透過電價、水費的鬆綁,或者國營機制的改革,才能以資本市場的靈活性跟企業的執行力,創造風險迴避的可能性。

而此刻威脅最大的疫情危機,除了加速取得疫苗與依序施打之外,在維持台灣科技業持續運轉的條件下,加速推動抗原快篩自購自篩,再搭配陽性直接PCR、陰性檢體合併檢測(Pooling Test)的方案,才能將擴散的不確定性,轉為可以管理的風險。

這世界的疫情總會過去,但面對更多的未知挑戰,我們難以握有必然勝算,只能做好萬一輸的準備,才有機會活到打贏的那一天。

(圖檔來源,本文經編輯後,刊載於今周刊第1277期【不規矩報告】專欄)
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2021年4月15日 星期四

把台灣市場做起來的誘惑


在矽谷待了一陣子,看著不少台灣團隊跟在地的美國或國際團隊,越來越能體會老同學 Jack 所說的,如果你要以全球市場為目標,有一天希望走到國際資本市場,就千萬不要「先」把台灣市場做起來。

如果你是做硬體的,台灣研發製造,訂價全球一致,在美國薪資物價是台灣兩到三倍的水平下,哪裡比較好賣?

如果你是做軟體的,台灣的薪資相對便宜,但全世界對企業軟體與服務的價值認定最高的,肯定也是美國。

如果你是做平台、演算法或人工智慧應用的,最重要的是資料的數量跟品質,等你在台灣收到基礎數量,在美國的團隊所收到的資料跟資金,可能都是你的十倍甚至百倍了。

台灣的確是值得測試的家鄉市場,但如果你想在台灣做到賺錢並且能夠出場,恐怕你在國際上已經沒有競爭優勢了。因為台灣還有兩個新創企業成長途中最大的阻礙:不夠有格局的投資人,跟習慣殺價的客戶族群。

加上流通性小的資本市場、為了滿足客戶而拼命客製化,最後往往變成接案公司的命運,台灣真的不是為全球市場而生的新創所適合的地方。

當然,不是所有創業都能夠規模化,也不是所有創業者都應該打世界杯組國際隊。但如果你真的想進美國市場,就要盡早跳過在台灣市場糾結的階段,測試歸測試,營收跟資本的規模化,請到你想去的市場,用當地的人才拿當地的錢財。

用台灣的資金在矽谷燒當然很痛,用美國的錢請美國的人,才有機會打美國的企業、消費跟資本市場。台灣的市場特性就是跟美國不一樣,在台灣稱王,就幾乎保證你在全球沒有機會。

到這裡如果還想不通的,請問台積電跟聯發科是靠台灣市場做起來的嗎?

2021年3月19日 星期五

矽谷創浪再起,台灣莫再錯過


從去年三月初美國西岸出現境外移入案例、矽谷科技公司宣布遠距工作、灣區六郡實施居家避疫以來,新冠肺炎重創美國、影響所有人的工作、學習與生活,已經滿整整一年。當中除了親眼目睹了疫情爆發、種族運動、總統大選,更感受到美國經濟金融體系與股市、房市在一年內的震盪起伏

身處科技新創與風險投資最密集繁榮的矽谷,也讓我見到實體業如何受創、科技業又如何加速產業數位化與破壞式創新的力道。讓我從回顧過去一年矽谷發生了甚麼事,或許可以預測未來五到十年的產業發展與投資趨勢。

首先,網路產業加速成長或壟斷,例如網路業巨擘 Amazon 除了電子商務受惠於疫情,旗下雲端服務 AWS 也因為各種產業的數位化而受益,並進軍醫藥業;零售電商平台 Shopify 與金融科技企業 PayPal, Square 的營收受惠於線上零售與實體交易電子化而大幅成長;Facebook 與 Google 的數位廣告生意、Netflix 跟 Zoom 的服務需求大幅增加等,網路業的業績都是倍速成長。

其次,生醫產業加速數位化與科技化,由於次世代定序、基因編輯、個體醫學跟醫療物聯網的技術都已經成熟,搭配疫情造就的遠距醫療需求,線上看診、居家檢測的趨勢明顯成長,新創投資額與併購案大幅增加,將加速醫療產業、保險產業的數位化與智慧化。

再者,教育、金融、交通、地產等行業的數位化與去中心化,將加速進行。相關產業的幾個平台近期也都開始準備上市,例如加密貨幣交易、保險科技平台、線上教育平台等,而且幾乎都採用去年最為熱門的 SPAC上市模式,將會加速傳統服務業的數位化速度與資本化規模。

最後,消費性航太、智慧能源、生物駭客、物質列印、基因編輯,都已經落入指數形成長的軌跡起點。而科技投資人現金滿滿,上市熱潮持續,離職創業正夯,加上跨領域的科技整合、破壞式創新方興未艾,未來十年又是一波,運算科技結合人工智慧,2030年的奇點降臨近在眼前。

隨著疫苗施打比例逐漸升高,加州的新增確診人數跟死亡病例從年初高峰已經顯著下降,餐廳重新啟用室內用餐、各級學校也逐步實施混合模式到校。大規模的旅行或者高密度人數的室內活動可能在短期內不會恢復,但重返正常生活的曙光正一點一點地亮起。

歷經疫情,矽谷將再次如同達康股災與金融風暴過後,用科技與創新帶領未來十年的產業浪潮;台灣在過往兩波錯失了網路與行動產業,這一次,我們能否勇於投資並且站在浪頭上?

(本文經編輯後,刊載於今周刊第1265期【不規矩報告】專欄,圖檔來源。)