2020年4月23日 星期四

創業者優先的投資模式



隨著武漢肺炎疫情從亞洲到歐美全面爆發,造成供應鏈到消費面同時萎縮,今年全球經濟重創將不可避免。三月初起矽谷科技公司紛紛啟動在家工作模式,史丹佛大學改採遠距教學,紅杉資本也要求旗下獲投企業準備面對最糟的營收狀況。

當然,疫情之下也非人人受害。具有檢測試劑與疫苗研發能力的團隊,此時備受矚目。但在生醫技術商品化的過程中,從技術開發、智財保護、法規遵循到產品上市,最困難的不是研發工作,而是如何匯集有經驗的經營團隊與策略夥伴,加速產品獲證與上市的速度。

也因此,無論在矽谷、南加或波士頓地區,都有以產業專家進入新創協助經營的「創建模式Venture Building Model」;相較於天使投資人或創投基金多半只投入資金或人脈,這種模式可以有效協助沒經驗的創業者開發產品及市場,並替投資人省時省錢、降低風險。

這些被稱為Value Creation Partners的產業專家,多半具有深厚的生醫產業相關經歷,例如臨床、法規、智財、研發、品管、行銷甚至投資經驗。有些會採用創投基金模式,收取每年基金規模2 %上下的管理費作為薪資及管理費用,並在投資出場後分成 20 %。

但也有些創建模式並不募集基金,或者成立基金但不收取管理費及分紅,專家反而向新創支薪並取得股票。這種模式既能幫助創業者加速,又幫基金投資人省錢,參與專家也能獲利。三贏模式下為何沒有成為矽谷投資型態的主流呢?

其實關鍵在於短期可行未必代表長期永續。專家深度參與固然降低了風險,但通常也會主導事業方向。創業者與投資人表面上被保護,但是事實上也被占了股權結構與經濟利益上的便宜。更大的風險在於核心成員的經歷與人脈難以傳承,相較於合夥人制的創投可以引進新血,創建模式其實很容易人去樓空。

因此,即便創建模式的個案成功率可能高於多數創投與加速器,但長期來說,有經驗的創業者與投資人會因為無法主導而不願意加入。反過來說,創投模式雖然具有一定的失敗機會,但一旦成功,對創業者與投資人的回報也相對巨大而且沒有灰色地帶。

這也就是矽谷創投永續經營的秘訣。如同企業決策的優先順序,應該是使用者、客戶、股東、員工、經理人。永遠把創業者與投資人放在第一位,即便可能失敗也願意讓創業者嘗試,才是矽谷創投的核心價值觀與執行力所在。

(圖檔來源,本文經編輯後刊載於今周刊1212期【不規矩報告】專欄
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2020年4月9日 星期四

什麼是你的獨門優勢



在一月初以訪問學者身分來到矽谷,除了在柏克萊聆聽生技創投相關課程及演講,也陸續參與許多創投論壇與加速器的創業團隊展示(Demo Day)。乍看這些活動除了語言差異,其實跟多年來在台所參與的非常接近。但若細細聆聽並多交流,就能充分體會矽谷生態系各種參與者的實力。

例如我的一位老師,具有超過二十年的創業跟投資經歷,出場經驗豐富之外著作等身,台灣可說十分罕見。他對新創的定義十分精闢:

「在資源受限的狀態下,尋找可成長的市場與商業模式」。相較於新創,大企業則是「在資源『豐沛』與市場『成熟』的狀況下,『執行』已成功的商業模式」。

光這「受限」與「尋找」兩詞,可謂道盡創業的核心。也因此,在此聆聽創業簡報時,核心關鍵不是技術、產品,而是團隊具有甚麼獨門優勢(unfair advantage),為什麼選定市場跟此時切入,最是投資人關注的議題。

上週在參加柏克萊加速器 SkyDeck 的 Demo Day 後,跟一個團隊執行長交流;身為美國成長跟受教育的白種人,有著十年深厚的中國製造業經驗,以及在日本十年的產學連結;他對亞洲市場的理解,可能比絕大多數台灣人都還要深。因此,除了技術與產品已經成熟,在中日兩國利基市場的營收模型極有說服力,難怪已經拿到矽谷頂級創投的投資意向書。

雖然是極少數的案例,但以歐美的人口之多、產業之大,這樣的創業者人數,可能不會比台灣熟悉中美日的人少。我們還有什麼資格可以覺得自己具有台灣、中日或亞洲的連結優勢呢?若再以國家做比較,以 Startup Nation 為名的以色列,就具備了長期面對戰爭的高壓情境資源匱乏狀態,但也因為猶太人遍佈歐美、深入許多領域的核心,而獨具市場資訊與技術應用的眼光。

從投資人角度,創業者最需要的是天生或累積出來的獨門優勢,還有尋找商業模式、判斷市場時機的能力。如果把台灣當作個新創企業,什麼是我們的獨特優勢,什麼又是我們看到的利基市場跟絕佳時機,決定了未來的三十年。而尋找這幾個問題的答案,就是我來矽谷的原因。

(圖檔來源,本文經編輯後,刊載於今周刊1208期【不規矩報告】專欄
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