談到新創企業的創立或投資，
團隊，絕對是關鍵。在
AppWorks，我們常把創業比喻為「
從0到1（找到商業模式）」與「從1到100（
進行規模化）」兩個階段，但新創公司的組織成長，則不只兩階段。依據事業發展與團隊規模，可以分為兩個時期、六個階段，並且分別有不同的資金來源分佈與核心議題。
從我自己
參與幾次創業的歷程，還有培育百來個團隊、
投資二十家公司的經驗，我發現新創公司的主題也許不同，
商業模式各有千秋，但在不同階段的組織發展，卻都會遇到相似的狀況與問題。
以下，我就從團隊創始初期一直到進入資本市場，團隊人數從個位數一路成長到三位數的過程中，將會遭遇哪些核心問題、商業階段、資源規劃等面向進行分析。
第一個階段：1~2人
這是創業的最早期，無論創業者是學生或就業人士，創業多半屬於兼職狀態，利用課餘或下班時間，嘗試想法、參加聚會，並且把產品原型或商業模式的概念逐漸架構出來。由於是兼職，因此資源有限，多半也缺乏創業經驗；讓團隊繼續前進的，主要是「
想要解決問題的熱情與遠景」，或者稱為「願景」與「理念」。
也由於是兼職狀態，暫時沒有經濟上的壓力，你只要養活自己就好，創業主題往往會運用家庭、學校、政府或研究機構、公司組織的部分資源，還有個人的閒置資金，進行產品開發或技術投入。
若我們把創業比喻為「
從0到1」與「
從1到100」兩個階段的話，這個階段大概還在零點附近徘徊。
第二個階段：3~4人
經過了一段時間的偷偷摸摸，創業計畫開始具體，起初的想法念頭，變成可以運作的網站、產品或者APP，這時候你會開始找伙伴，可能是你的同學、同事，或在聚會跟競賽中認識的朋友，幫你一起開發產品、推廣市場，並且，你開始認真思考全職創業這回事。
既然要準備全職創業，團隊會開始討論財務規劃，認真思考收入、支出、
薪水、費用等，除了掏出自己的零用錢跟存款，也會開始找身邊的親友當股東。有些團隊會因此成立公司、設立
股權關係，有些則用長期借貸的方式，讓自己得以全心投入創業。
這個階段的創業團隊，是最關鍵的人力組合。
價值觀跟理念是否一致、工作方式與默契能否建立，還有背景、知識、技能的互補性，都將長期影響這個團隊未來的發展潛力。這個階段必須要能建立完整的產品或服務模型，讓一定數量的消費者測試，並且得到市場回饋資訊，藉由
精實創業的精神，快速調整產品、修正商業模式，讓創業階段逐漸「從0 接近 1」。
第三個階段：5~10人
全職創業一段時間，產品或服務也經過市場測試了，開始有生意進來、客戶上門、流量成長、營收產生，電話、電子郵件總是回覆不完，網站更新或產品開發的進度卻老是落後，你發現事情太多、人手不足，於是你開始要聘請員工了。
由於只是新創企業、沒沒無名的小公司，可能也難吸引到大企業的資深員工，於是你會開始找剛畢業的社會新鮮人，最好是自己學校的學弟妹，至少可以透過學長姊的身份跟創業的機會誘因來吸引他們。
不過，多數台灣的大學生或研究生
缺乏產業經驗，極少有在公司或新創企業實習的經驗。因此這個階段你要花大量的時間訓練這批新人，而且會感受到許多
挫折，也會慢慢學會如何有效率的面試新人與帶人，甚至開除員工。
沒錯，
你應該也必須要經過一段不斷汰換員工的階段，因為這個時期的員工，就是未來公司組織的骨幹，一旦公司成長到下個階段，他們就是各部門的主管或重要幹部，如果對於公司長期願景與價值觀、溝通能力與工作習慣等沒有共同的信念與默契，那麼未來公司內部一定會出現大量的摩擦與紛爭，埋下不安定的因子。
而這個階段也是創業首部曲「0→1」階段的最後一步，資本市場還不會正式接受你，但會出現一些
天使投資人或種子投資基金（例如我們的
本善創投基金），希望能參與公司的經營。
第四個階段：11~30人
終於，
市場接受你的產品或服務，開始確立成功商業模式（或稱為找到了
Product-Market-Fit, PMF），跨出「0→1」的那道
鴻溝，進入大眾市場與事業規模化的階段。
這個時期，公司最具體的目標是「營收規模化」，因此會開始區分成本中心、利潤中心等單位，開始劃分財務、管理、技術、產品、業務、客服等部門，
原本的創業核心團隊跟初始員工，也紛紛擔任部門主管跟中階經理人，甚至開始要找具有即戰力、熟悉產業或市場的重要員工。
公司的營收規模、資本規模、員工規模，都會在這個時期歷經快速且大規模的成長，因此各種內隱跟外顯知識的累積，組織與人力資源的規劃與執行，都是這個階段的關鍵。也因為「規模化」的需求，因為人力擴充的費用支出，這個時候你需要「較大規模種子投資」或者「A輪/B輪投資機構」的參與。
第五個階段：30~100人
終於，你成為一家有規模、有組織、有市場知名度與品牌的公司了。為了要成為市場中的寡佔者或者龍頭，為了加速甩開已經出現的競爭者，甚至幫早期投資人尋求
出場機會，你必須全速前進。
「獲利規模化」與「財務能力」，是這個階段的核心目標，也是你是否能跨入資本市場的關鍵。這個時期，你要快速擴張資本跟業務能力，挖角「一級戰將」加入企業，透過通路與合作夥伴展開各種行銷活動，因此，你需要「大型投資機構」（金控或企業投資）或「策略合作夥伴」（上下游廠商或潛在併購買方）的加入，為你進入資本市場，補上關鍵的資金與資源。
第六個階段：100人以上
一切的努力，好像就是為了這一刻的到來。你敲開了資本市場的大門，擁有了成長引擎、獲利能力、一個組織完整的企業，但也有許多競爭者虎視眈眈。
你開始發現國內市場已經飽和、垂直產業已經不再具有吸引力，你開始規劃海外擴張或投資的計畫，或者進入另一個你不熟悉但是很有潛力的市場。
你，開始成為企業內的投資人，尋求創新的動力，並且開始恐懼風險。記得，永遠保持新創公司的習慣與態度，你將得以繼續前進。
除了為使用者與客戶創造價值，你也開始為員工跟創始團隊打造更大的平台，透過資本市場來創造更好的薪酬與誘因。
「執行力」與「管理」成為你最關心也最重要的課題，如何透過公開市場籌資，爭取更多的資源與機會，成為你工作的主要動力。
有些人，會在這個時候退場，尋求下一個創業機會。也有些人，會直接退休。還有些人，會跳到資本市場端，成為天使投資人，或者擔任創投的角色。
但無論如何，走到這個階段，歷經這麼多的挑戰，你絕對是成功的創業者！
六個階段：兩個時期，兩種能耐
把上面六個階段稍微整理，你會發現，前面三個階段（從1到10人）是「想法、產品、市場」的測試階段，這個時期就是
精實創業中講的「利用
MVP 尋找 PMF」，快速的透過「Build → Measure → Learn（
BML循環）」來改善產品、建立口碑與品牌，找到成功的商業模式。
後面三個階段，是「營收、獲利、資本」的規模化階段，在市場口碑與品牌形象初步建立下，透過資源與資金的擴張，還有團隊與組織的成長，逐步加強成長性、獲利力、執行力。
第一個時期（前三階段）的重點如果是領導，第二個時期（後三個階段）的重點就是管理。而創業者能否從領導者轉換為管理者，或者找到適合的專業經理人擔任執行長或協助營運（例如 Google 的
Eric Schmidt，以及Facebook 的
Sheryl Sandberg），往往是企業能否順利跨越鴻溝的關鍵因素。
善用實習與兼職，培養幹部與伙伴
新創企業的優勢在速度跟態度，劣勢在資金與資源。因此，對人才的吸引力一定不是來自薪資、獎酬與福利，而是空間、舞台與機會。
前面提到，在第三個階段最常出現的狀況是你會大量錄取新鮮人，但又往往因為沒有時間訓練他們、或者表現不如預期，而必須忍痛換血，但往往因此會在勞動市場或年輕學子之間，豎立不好的公司形象。
解決之道其實是，在第二階段跟第三階段，你就該開始
善用實習計畫或兼職人力，培養未來的全職員工，甚至是自己的左右手、合夥人。
當然，你必須提供好的誘因與成長環境，不該把實習生當成無薪員工，該給的一定要給，該教的也一定要教。天下沒有白吃的午餐，也沒有免費的員工。
成敗關鍵：跨越鴻溝之前，別過早規模化
從0到100，這是一條漫漫長路，有些創業者能一路走到這裡並成功出場，有些繼續在舞台上奮戰。當然，也有不少人提前離場，有些甚至黯然結束。
無論成功或失敗，創業者都值得欽佩。創業，是一種態度，是一輩子的努力。
不過，觀察培育這麼多的團隊，我們發現
最容易失敗的階段，或者成功的關鍵時期，往往是在第三階段跨到第四階段之間，就是「測試」與「規模化」兩個時期之間。
因為這個時期，產品已經接受一定程度的市場測試，如果有不錯的客戶回饋、營收快速地成長，往往讓創業者過度樂觀，並且吸引外部投資人進場。
一旦創業者大量引進新人或老鳥，忽略價值觀與文化的差異，還有教育訓練與工作態度的基礎功，而市場不如預期，或者資源效應沒有出現，投資人跟員工往往會陷入一段時期的失望甚至接近絕望，而出現決策兩難、幹部離職、資金短缺甚至信任危機。
因此，最樂觀的階段，最該謹慎小心。黎明前的黑暗往往伴隨各種危險，但只要摸著石頭過河，總有機會盼到日出。
新創企業最怕的是，把月光當朝陽，聽夜鶯作雞啼。
創業者固然都是無可救藥的樂觀主義者，但是唯有務實一點，讓公司
先活下來，永遠
保留一發子彈，你才有機會看到馬雲所說的「
後天的太陽」。
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延伸閱讀：
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這篇文章是為正在創業的人，或者想要理解新創事業發展過程的讀者所寫的。如果你還不知道自己是否適合創業，但想參與如這篇文章所描述各種階段的新創企業，或想透過實習培養自己的工作態度、想理解創業到底是怎麼一回事，你的機會來了。
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