創業能否兼職？兼職能否創業？

創業是一場跟時間賽跑、跟自己挑戰的極限賽事，全力以赴都不一定能夠登峰造極、贏得市場，何況三心二意、一心二用。但是，對於非核心成員來說，兼職有時候一種不錯的選項。到底兼職能否創業？創業又可不可以兼職呢？

（圖片來源）

結束了第八屆的 Demo Day，我們又開始忙於第九屆加速器計畫的團隊招募與面試。身為創業團隊的培育教練與潛在投資人，一個很常見的問題是：

「請問我可以一邊工作一邊創業嗎？」、「請問你們是否接受兼職創業？」

從申請入選的角度，我們的標準回答是：「我們不排除團隊中有兼職創業者或共同創辦人，但核心成員，必須半數以上是全職創業，執行長更必須是全職投入。」

但這似乎只回答了某些人的疑惑，到底「兼職」與「創業」之間，有什麼樣的關係與矛盾？為什麼我們既接受團隊中有人兼職，卻又不接受兼職的創業執行長？

關鍵要回到「創業」的本質來說。

創業是「創造價值，累積財富」的過程，也就是「創造大家想要的方案，得到自己想要的東西」。而創造價值的方式，不能只透過技術或產品的發明，而必須不斷與市場互動，找到使用者的需求，才能創造出人們真正渴望或熱愛的產品與服務。

這，就是所謂的「行銷」。

因此，創業者的最重要使命，不是創造「新的」技術或產品，而是創造「使用者想要」的產品或服務。

在打造產品或服務的同時，另一方面，創業者必然受到各種資源上的限制，包括人力、資金、設備等等，但最關鍵的，其實是「時間」。

因為所有的資源，尤其是最具有價值的資產與資源，說到底都是靠時間累積的（還記得「一萬個小時」嗎？），也唯有時間所打造的經驗與智慧，才真正能形成競爭者難以追上的進入障礙。

因此，創業就是一場與時間的極限賽跑，或者如我在 TEDxNCU 上說的，「用百米的速度跑馬拉松」。

當有一群同樣能力特質的創業者一同參與這場比賽，你覺得是全力以赴的團隊會勝利，還是把賽事當成遊戲的團隊會贏？

當然，如果你不在意是否能贏得市場、創造價值，那麼是否全力以赴對你而言並不重要，但對於投入資源甚至資金的投資人或策略伙伴來說，他當然要選擇全職創業者來作為合作對象或投資標的。

至於為什麼我們某種程度上也認同團隊中可以有兼職的創業者，是因為創業需要的不只是決心，更需要對產業跟創業的理解與參與。

所以，假如團隊的成員當中有比較年輕、缺乏產業經驗或創業參與經歷的，其實可以一邊擔任協助的角色，一邊學習創業會遇到的各種狀況與問題。

而且，新創團隊的資源有限，尤其是資金往往不多，若所有員工都採全職，將造成很大的財務負擔或現金流壓力，因此，非核心成員若能一邊在職賺錢、一邊參與創業，有時候不失為一種讓創業撐久一點（在你找到所謂的 PMF 之前）的方法。

事實上，我們輔導過不少夫妻或兄弟創業的團隊，就是一人全職創業，另一人先繼續工作，但投入一定的時間協助另一半或家人度過創業初期的階段。

總結來說，兼職參與創業是很好的挑戰與嘗試（擔任顧問、股東或兼職員工），但兼職主導新創事業（擔任主要創辦人或執行長），對公司與個人而言都很危險。問題不是創業時的身份或狀態，而是角色的重要性。

而多年來的創業與投資經驗，從別人跟自己身上所得到的啟示是，沒有人能全職做好兩個工作，兼職往往也會顧此失彼。

除非你是 Elon Musk 之流，凡人能專注做好一件事情、一種專業，就是成就了。更何況， Elon Musk 也是第三次創業才一次創三個業，前兩次他也是一次做好一家公司「而已」。

如果你覺得你也正在「做好」一家公司，歡迎你加入 AppWorks 創業加速器計畫的第九屆，讓我們幫助你在這場時間的競賽中，取得更多的資源與經驗！

你要當空服員，還是飛行員？

如果把創業比喻成一架起飛中的班機，機長是最重要的角色，但是副機長、空服員跟地勤人員等，也都是不可或缺的團隊成員。在真實生活裡，這些飛行工作很少有實習機會；但在創立自己事業之前，如果有新創企業的實習或工作經驗，將是你最有價值的飛行體驗。

如果妳熱愛飛行，要當空姐還是女機師？

在講述創業概念時，我們常舉 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 所說的一句話：「創業就像從懸崖上往下跳。飛速下墜的同時，一邊為自己組裝一架飛機。」

也確實，在 AppWorks 四年多的創業過程中，Jamie 跟我就像一邊打造飛機、一邊起飛並不斷修正航道的正副機長，招募陸續加入的其他機師跟組員，在四年時間裡服務了近四百名乘客（創業者），逐步取得市場的認同（目前我們是亞洲最大、全球第四大的創業加速器網路，在我們前面的是北美前三大）。

最近因為服貿議題，所以我格外關心台灣人才在亞洲的競爭力，並試著提出「東亞島鏈三國」聯盟的概念。而在學校授課跟演講的時候，也告訴在校學生：「你們未來的學習與工作機會，是在台灣飛行距離四個小時以內的亞太地區，而不只是台灣島內而已。」

說到飛行距離，讓我講一個跟飛行夢想有關的故事。

在某次演講結束後，一位企管系的女同學過來跟我交流，她對金融財務跟企業管理沒有太大興趣，畢業想往服務業發展，請問我對於「畢業後考空服員」的想法。

我問這位同學：「為什麼要考空服員？」

她回答：「因為收入好，又可以累積國際旅遊經驗，還可以學到服務業的知識。」

我挑戰她：「如果要學服務業，應該去餐飲觀光業，或者去國際餐飲學校進修，空服員能學到的服務業經驗畢竟有限，而且做到底也就是座艙長而已。」

她補充說：「我有打算存錢，以後到國際餐飲學校進修；但就是為了存錢，才想考空服員，可以快點存到所需要的學費跟生活費。此外，空服員的飛行生活，也是很迷人的部分。」

於是，我挑戰她：「如果為了收入，空服員的確是一個不錯的選項，但是這個行業沒有實習的機會，最好多跟實際在飛的學長姊多聊聊。而如果是喜歡飛行，那為什麼不乾脆挑戰考機師呢？機師的收入更高，視野更好，而且駕駛上億美金的客機，遠比服務身價上億的頭等艙乘客，更有挑戰性、更有價值吧？」

我一追問之下，這位同學果然沒有認識空服員，只有跟地勤朋友聊過。對於飛行跟空服員的生活與資訊，大多從網路上獲得，並沒有太多一手資訊跟經驗。

我的回應，似乎點燃了這位同學新的想法。至少，我想她會試圖去找正在當空服員、機師，甚至已經退役的前輩們好好聊聊，而不是單憑自己對旅行、飛行的想像或熱愛，就投入一個自己其實並不瞭解的行業與考試準備中。

回到創業這件事情上。

其實，創業也是一模一樣的。許多學生對創業都有熱情，也都有想像。往往在聽過幾場演講、修過幾門創業創新課程之後，就想加入創業的行列。

但是，當一個機長、副機長，遠比當一個空服員或地勤人員困難，更是當一名乘客所無法體會的。

還好，創業不像飛行事業有那麼高的進入門檻與機會成本，你有許多機會可以參與。

在你正式打造跟駕駛自己的飛機之前，何不試著加入已經起飛的班機，從空服員或地勤人員開始體會飛行生活？

這個月底，我們將跟台大舉辦【2014 夏季 新創公司正職/實習媒合會】，相關資訊在文章下方，請你把握這次登上班機的機會。

也許有一天，你會有一架屬與你跟你伙伴的班機，但在那之前，請先鍛鍊你的飛行技巧、建立你的空服團隊，還有投入你的一萬個小時，接受挫敗的洗禮。

那麼，當你跳下懸崖的那一刻起，你擁有的不單只是勇氣與熱情，還有無比的經驗與自信。



【2014 夏季 新創公司正職/實習媒合會】資訊
活動日期：2014 年 4 月 26 日
活動時間：13:00 至 17:00
官方網頁：http://goo.gl/UQoh0y
活動地點：臺灣大學普通教學館 B1(近臺大新生南路側門)

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延伸閱讀：

• 挫敗，是創業者的最大禮物

• 鐵人三項給我的創業啟發

• 問題不在學歷高，而在經歷少

• 如何找出你的熱情？

反服貿學運如何跨越鴻溝？

反服貿學運走到現在，從開始的義勇亢奮，中間的群情激動，到現在出現沮喪情緒。從科技行銷的觀點，我認為現在是走到「跨越鴻溝」的階段。如何從早期市場進入大眾市場，關鍵是網路效應與實用訴求。只要找到具體合理的正面實用訴求，這場學運跟公民運動，才能漂亮的收場跟繼續走下去。

十幾年前在科技管理領域，Geoffrey Moore 因為【跨越鴻溝】一書，以「技術採用生命週期」與「鴻溝（或稱死亡之井）」等概念，被譽為矽谷教父、科技行銷教父。

這個理論，具體解釋「不連續創新」的技術產品如何從早期市場進入大眾市場，以及為何失敗或成功。

所謂「技術採用生命週期」，是一個人口分佈的鐘形曲線（Bell Curve），將消費者採用新技術的過程分成五個階段，分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者；這五個階段的佔整體使用人數比例分別為 2.5 %、13.5 %、34 %、34 % 與 16 %。

這五個階段的使用者，分別代表了不同的行為模式與消費行為，表列如下：

• 創新者：技術狂熱者（新技術守門員） 
• 早期採用者：高瞻遠矚者（追求突破的夢想家） 
• 早期大眾：實用主義者（追求改善的實際家）
• 晚期大眾：保守派（薄利多銷的龐大市場）
• 落伍者：吹毛求疵者（讓你知所改進的一群）

透過五個行銷技巧，技術產品才有機會從早期市場（前 16 %）進入大眾市場（64 %）：

• 選擇目標市場（choosing a target market）
• 瞭解整體產品（understanding the whole product concept）
• 定位產品（positioning the product）
• 擬定行銷策略（building a marketing strategy）
• 選擇最佳通路與定價（choosing the most appropriate distribution channel and pricing）

其實現在看來，也就是商業模式地圖（Business Model Canvas）跟精實創業模式（Lean Startup Model）所試圖描繪的價值主張確認與新創企業行銷行為。

而Moore在之後的另一本著作【龍捲風暴】中，則重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道（小眾利基市場）、龍捲風暴（大眾主流市場）。透過實用，技術產品才有機會跨越鴻溝、進入大眾市場。

在高科技產業生命週期過程中，競爭優勢主要來自於以下三項策略要素：

• 產品優異 (Product Leadership) 
• 經營傑出 (Operation Excellence) 
• 顧客偏愛 (Customer Intimacy) 

而由於企業的資源能力有限，因此在不同的生命週期階段，必須採取不同的重點策略。以早期市場為例，由於對象為高瞻遠矚者，重點是能夠提出具吸引力的產品，而產品的功能、技術優越性、品質、顧客服務都是競爭的關鍵因素。

而保齡球道的主要目標「爭取特定利基市場的領導地位」，產品優異與顧客偏愛是這一階段的競爭要素，尤其針對目標市場顧客群的需求掌握，發展出能夠滿足需求的完整產品，才會有機會成為利基市場的領袖地位。

而到了龍捲風暴階段，由於主流市場已經形成，市場中的地位決定這一階段各成員應有的競爭策略。例如身為市場領導者的大金剛級廠商，重點是如何擴大市場佔有率，在每個通路中都盡可能的尋求豐收，關鍵的競爭要素是產品優異性與營運傑出的程度。對於猩猩級的廠商而言，因無法正面對抗主流大廠，所以最佳的市場競爭策略可能就是以產品創新來尋求市場區隔的優勢地位。至於猴子級的小廠商，大概只有以價格做為市場競爭的策略。

好，大概談完科技行銷理論跟技術產品生命週期，回到反服貿學運身上。

從318攻佔立法院、323進攻行政院，到330大遊行，反服貿學運若是一個行銷活動，大概已經展現了「特定利基市場的領導地位」，雖然當中也有路線之爭，但不脫和平理性的形象訴求，加上堅持到底的決心承諾、聲勢浩大的群眾認同、就地解散的漂亮集會，都已經讓早期市場充分理解並接受這個產品（亂簽服貿對台灣有害的觀念），產品的功能、品質、優越性與顧客關係也都掌握的不錯（透過網路平台與社群媒體）。

現在的問題是，所謂「先立法、後審查」的要求，能否被朝野接受與明確執行，以及後續行動與未來可能發生的抗爭行為，能否被多數大眾認同。

主流市場中，政府、政黨、媒體與企業所構成的傳統架構，雖然本質不優異，但是營運有相當效率，通路獨佔性與市場佔有率也相當高。而對於以科技平台、民主行動、公民意識、網路社群為核心的學運主體及支持者，目前為止雖然展現了產品優異與經營效率，但是在顧客偏愛度上，還是只有取得早期使用者跟意見領袖的支持而已。

對於接下來的行銷活動而言，關鍵將是「網路效應」跟「實用訴求」能否出現。佔領行為、排班提案與議題辯論對於早期使用者與意見領袖可以產生影響力，但對於一般大眾的影響力其實有限。

有擴散性的網路效應才能產生「回購行為」跟「推薦行為」，而正面的實用訴求才能打動「追求改善的務實主義者」。但由於學運本質跟政治決策都不是高重複性行為，因此網路效應是目前不易採用的策略，關鍵決勝點就是「實用訴求」而已。

我認為這場學運是追求免於恐懼自由的公民運動，這是討論台灣是否只有面對中國策略的經濟路線，這是學生與民眾對馬政府不信任的表態，也是對中國政府威脅利誘的反抗。

但認同這種觀點的人，其實就是一群早期使用者，以及對意識型態敏感的意見領袖。這些論述都是不斷地提出「通過原版服貿，對台灣跟民眾會有什麼壞處」。

但對於多數民眾、對於資源掌握者，甚至包括執政者，唯有提出更具體的實用訴求，也就是「反服貿對他們有什麼好處」，才會達到最終的效果。

至於怎麼提出來這樣的論點，目前還沒有想法，我只能先從科技行銷的理論，試著找出目前卡住的地方，希望這場學運可以漂亮、有結論、有成果的收場，繼續用科技翻轉台灣。

歡迎加入我的粉絲頁，一起關心科技、關心台灣。

用科技翻轉台灣

台灣需要制度與文化上的翻轉，從政治、經濟到國際觀，從社會、教育到價值觀，要能打破大國思維，要能跳脫統獨觀點，善用地緣優勢跟民主氛圍，才有機會從美中關係中創造可長可久的價值，才有辦法在全球化浪潮裡找到立足點，而我認為，科技，將是關鍵。

用一個早上原本用來運動的時間，我看完了范疇的【與中國無關】。

並不是這本書很短，也不是它不值得看，更不是說它不重要。相反的，我非常推薦這本書，我甚至願意多買一些捐贈給學生、創業者與公務機關的好朋友。

之所以看這麼快、這麼急，除了拜家中有兩個小朋友所賜（我連羊毛記都只花了兩個白天就能讀完），也是因為我想趕快把書中的觀點放進腦袋。

但能夠看這麼快，其實是因為書中多數的見解與觀點，我其實都有思考過、探究過，但沒有如作者一般豐富的國際生活與工作經驗（幼年在新加坡、在美國留學五年、又在中國創業二十年），也沒有這麼大的熱情與決心，在三年內寫出中國與台灣的相關五本著作。

看完之後，我很心安，但也很心焦。心安於我這幾年來所努力的、所開創的創業加速器 AppWorks，就是希望用網路跟行動科技，改變台灣的產業、教育、創業環境，這是有機會讓台灣向前、向外走出去的；但同時也心焦於對於政治、經濟、外交，還有公民意識，我們還做得太少、太慢，還要加緊努力才行。

感謝反服貿學運，感謝330遊行，讓許多人開始關心服貿是怎麼一回事，或者討論起反服貿的法律見解與抗爭意義。

我自己的觀點，也從一開始的反對黑箱，到後來開始反對原本要通過的服貿，甚至認為這場學運跟公民運動的本質，是在「追求免於恐懼的自由」，以及表達對（兩岸）政府的不信任感。

在臉書上聊起兩岸關係，不只一個以上的朋友，跟我提到【與中國無關】這本書，而范疇這位作家，更是多次在我跟幾個好友聊台灣未來政經情勢時，不斷出現的一個名字。

從網路上把書訂回家，卻沒時間讀，還因為兩個小朋友的玩具到處都是，書失蹤了好幾天，直到昨晚才找到下落，今天早上一氣呵成、立馬閱畢。

簡而言之，這本書要強調「從台灣看台灣」的觀點，看台灣的過去、現在、未來。不是這些歷史、現實與發展都真的與中國無關，而是唯有看清楚台灣自己的優勢、問題、定位所在，才能讓台灣不再只是現在的台灣。

范疇不愧是管理策略顧問出身，敘事論事都理路清晰、力道十足。他從台灣的戰略地位價值跟經濟價值分析開始，強調台灣根本過度忽略了自己的地理位置與海洋機會，卻又過度依賴代工產業跟政府補助，這一切的問題，起使於台灣過去的歷史身份（多國殖民地），遭遇到大陸型民國政府，加上多年來的美國文化與國際情勢擠壓，讓我們像是「用美國腦袋穿著中國衣服，套在亞熱帶島嶼的小伙子上」。

所以台灣的困境，包括了疊床架屋的政府組織、效率不彰的代議制度、仰賴政府的產業結構、實質超載的人口結構、還有自由開放卻日益空乏的媒體傳播與文化創意。

這些困境，其實都有出口，但關鍵在制度跟文化的改革上。台灣其實實現了華人社會中真正的民主與自由，但也因為對自由、民主、正義的誤解（這部分是本書的精華所在），還有對大中國意識的不放手，導致國際定位失調、對內溝通無力、社會改革緩慢。

台灣不是沒有優勢。我們的優勢在於地理位置、海島環境，在於民主已經奠基、自由成為習慣。當然我們不是沒有問題，全球化浪潮也不斷在侵蝕我們過去因為全球化所創造的經濟奇蹟，但是台灣必須要能認知到自己是地狹人稠的小國，是一艘不會沈的航空母艦，而不是地廣人稀、資源豐沛的大陸型國家。

唯有翻轉制度跟文化，台灣的問題才有解答。解構跟建構，是接下來的功課。我們要縮減政府組織、打破大國意識、重建民主制度、再造憲政體制，在經濟上要能放棄代工思維、打造消費品牌，在教育上要能正視傳統弊病、面對海洋文化。

台灣之於中國，有如雅典之於羅馬，雖然開放民主、文風鼎盛，但若我們再不自我提升，很快地我們就只剩下民主跟進步的遺跡可供憑弔。

要改變台灣的一切，有賴於科技，有賴於網路與行動所造就的公民意識與平等機會。

如同我上週在 UDN 專欄所寫的【科技創新才是提振經濟的解藥】，服貿問題的本質不是服貿，而是除了服貿之外，我們還做了什麼努力。

我覺得跟任何國家簽訂貿易協議，對特定企業的確有利，但站在全民的立場，站在產業發展的角度，不該只思考貿易手段跟經濟議題；科技與創新，知識與品牌，才是台灣該繼續投資與培養的競爭力。

讀完了【與中國無關】，我再次堅定了我的觀點。

最後，摘錄書中要旨：

沒有統獨問題，只有美中關係。

要擁抱全球化，就要放棄保護主義；要政府補貼，就要接受政府的限制；要進一步民主，就不要再去懷念蔣經國時代的經濟發展。海洋不是護城河。如果台灣曾有海洋的時代，也只有走出過去，才能重返海洋。


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• 網路，就是競爭力

• 台灣的競爭力問題

• 另一個創業與投資的誘惑：中國夢

什麼是創業加速器？

創業加速器取代育成中心，成為全球最熱門的創業輔導或孵化機構。到底對創業者與投資人而言，加速器是社群網路、共同空間、投資機構、創業學校，還是這些名稱的總和？

四年前，我跟 Jamie 共同成立了 AppWorks Ventures，希望改變台灣的創業環境跟投資風氣，並打造世界一流的網路公司與行動產業。

當時，我們效仿的對象是全球最大也最早的創業加速器 Y Combinator（簡稱YC），而跟我們同時期創立的 500 startup 目前已經是全球第二大的加速器機構。

經過三年多來的努力經營，我們培育了150個新創團隊，投資了20家網路公司，有超過350位創業者成為我們的加速器計畫校友，根據已知的資料，AppWorks Network 是北美以外最大的創業加速器校友網路，也逐漸發揮影響力與共生力量。

四年來，許多人問過我，怎麼樣定義 Appworks 的成功，是投資開始獲利？帶給投資人幾倍的報酬？還是育成團隊數量達到多大規模？在亞洲或全球排名第幾嗎？

我的說法一直都是：「直到我們培育的創業者，接手 AppWorks 的加速器計畫與投資角色，我們才算達到了第一階段的成功。」

上個月，YC 的創辦人 Paul Graham 交棒給他們首批培育出的 Sam Altman，雖然稱不上退休，但卸下主導者的角色，已經是明確的世代交替，也可算是我心目中達到成功的第一個創業加速器。

雖然 YC交棒的日子來得比預期的早，不過我們要達到這個階段，一定會比 YC 花更長的時間。畢竟 Paul Graham 創立 YC 時的創業成功經驗與人生經歷，都比我跟 Jamie 成熟許多；而他們所培育投資的564家新創公司，在矽谷充沛的資金與資源挹注下，到2013年底總估值已經來到144億美金，已經超過投資額的千倍以上。

這些數字與紀錄，也許都是值得我們學習跟追求的，但到底什麼是創業加速器？我怎麼定義 AppWorks 的核心價值？

連結創業與創投的社群網絡

首先，我認為創業加速器是「育成計畫+創投機構」的組合，這也是「超級天使」最基本型的定義，甚至是 Y Combinator 的 Y 字母的來源。但最重要的，是商業模式的調整與改變。

傳統上來說，創投的本質是通路與服務，藉由管理團隊的經驗與能力，選擇好的投資標的，為投資人的資金創造報酬。對投資人而言是是金融服務業，但也具有「標的媒合」的通路概念或特性。而過往育成計畫僅有服務價值，但缺乏投資能力，因此輔導動機不足、績效不容易管理，也因此，超級天使才要結合「育成」與「創投」的角色，以「早期投資但可規模化」的方式進行新創投資。

但除了「育成+創投」之外，加速器計畫最重要的特色，就是加入「共同工作空間」與「校友網路」的概念，並且以有限的時間跟空間，來創造創業者的急迫感與凝聚力。這樣共同創業的革命情感，以及所形成的「創業者網路，Founders Network」，是過去育成計畫與創投機制下都沒有辦法產生的。

因此，超級天使結合了育成與創投，但加速器再進一步融合了超級天使與創業聚落，形成特殊而有特定文化及價值觀的創業者社群網路。

平衡創新與獲利的投資觀點

其次，超級天使與加速器之所以出現，除了是「規模化地進行早期投資」之外，也是因為過往創投過度重視「營收獲利與商業模式」，對於早期新創公司無法評估，而難以輔導或錯失投資機會。

因此，超級天使多半由具有創業經驗的投資人或經理人共同合作，盡量以「創業者特質」跟「團隊組合」的角度，來進行團隊篩選或投資評估。對於商業模式可能不斷變動（或者我們稱之為  Pivot）的早期企業來說，重點是盡快找到市場需求，打造出使用者與客戶需要的產品或服務，而不是盡早獲利、放大規模。

而在創業加速器中，由於同期或跨屆校友之間的聯繫緊密，因此腦力激盪與商業刺激非常頻繁，創新不斷發生，最重要的是執行力而不是想像力。所以從這個觀點，加速器計畫邀請的通常不是技術最強或點子最突出的團隊，而是開發速度最快、執行能力最強的團隊。

當然，為了維持創業加速器跟校友網路的永續經營與成長，加速器所管理的創投基金，必須要投資有規模化潛力的成功商業模式，這就是創投本質的部分所在。

因此，好的加速器，應該要能平衡創新與獲利的投資觀點，在「團隊特質」與「商業模式」之中，取其最大的價值期望與投資潛力，並在取得資本市場支持後，更加支持早期的新創團隊。

打破規則與傳統的創投機構

此外，過去的創投機構，無論國內外，除了多數有公司網站之外（有些甚至沒有），幾乎很少在媒體上曝光，總是讓人覺得低調而且神秘。

但是，超級天使或創業加速器，以美國為例，最成功的 YC 與 500 Startup，都有很強的網路能見度與社群品牌，包括以個人網誌、粉絲頁或推特經營網路社群，甚至會有網路論戰的發生。

因為超級天使或加速器，不僅僅是投資機構，更是新創公司的教練、保姆、業務與公關，而且要爭取最好的創業者進入，因此豎立品牌形象跟網路知名度，以及對於特定產業與議題的意見領袖形象，在數位經濟時代是最基本的功課。

也因此，超級天使或創業加速器是打破規則與傳統的新型創投機構，而 500 Startup 創辦人 Dave McClure 稱之為 VC 2.0。

結合課程及實作的創業學校

許多來參觀過 AppWorks 的朋友，最常說我們像是一個創業學校。事實上，我們也常把自己比喻為網路與行動創業界的EMBA（從正在進行的第八屆開始，我們只錄取創業老鳥）。

為了打造一個創業領袖的搖籃，我們安排了許多實務課程，邀請創業多年、事業有成的業界領袖來分享經驗；我們以案例教學的方式分析創業個案，並設計銷售競賽，創業者從實作中學習如何設計產品與行銷活動，累積實戰經驗。

我們也鼓勵同屆與不同屆的校友之間交流，舉辦讀書會跟工作坊，資源、知識與經驗的無私分享，是 AppWorks 團隊最基本的態度。因此，我們是體制外的學校，卻也是最接近資本市場與產業創新的創業學校。

重點不是定義，而是如何執行。

所以，創業加速器結合了「創業者網絡、共同工作室」，平衡早期投資人與規模投資者的觀點，既是投資機構、也是創業學校，既看重團隊特質，也重視商業模式與市場回饋。

而我們真正的願景，就是成為亞太地區最佳的創業者網路（Founders Network），它是生生不息的生態圈，也是企業經理人與創新領導者的搖籃。

這個目標很高很大，這條路很遠很長，我們會堅持下去，歡迎加入這個行列。

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延伸閱讀：

• AppWorks 對我而言...

• Hack, Everything!

• 創業，從參與開始

• 1到100的團隊成長之路

鐵人三項給我的創業啟發

這幾年投入三項運動，除了讓我保持充沛體能與生活規律，也帶給我許多創業上的啟發。從面對開放水域跳下去的那一刻起，直到完成單車與路跑的項目，鐵人運動需要的不只是體力跟耐力，更包含了紀律與勇氣，還有資源規劃跟速度維持，這一切其實都跟創業很相近。此外，三項運動所包含的遊戲本質、挑戰特性，除了鍛鍊身心，也讓創業者發現自己、找到熱情。

在2012年初，我離開上一份工作，成為全職創業者。差不多同個時間，我開始從事鐵人三項運動，並參加了第一場的半程鐵人賽。到去年底，兩年時間大約兩百次的有效運動，累積超過 1,800 公里的運動里程量。

隨著練習跟比賽經驗的累積，還有對許多創業者的觀察與自己的實務經驗，我越來越覺得，許多運動的感受與道理，其實跟創業非常相近。

馬拉松

以去年開始風行、蔚為全民運動的路跑來說，雖然說跑步本身沒有太多的場地或器材限制，但是最困難的不是相關的知識，而是「開始跑、天天跑」的態度與堅持。其實要跑完一場全程馬拉松並不是太難，但是要花十週時間循序漸進、照表操課，讓身體適應長途跑步的距離，不是每一個運動愛好者能做到的。

重點不是一場馬拉松的時間，或者一場比賽的成績，而是為了一場42公里、四到五個小時的全程馬拉松比賽（其實第一次參賽者能在5個半小時完賽已經很厲害），你必須至少投入上百個小時，跑上四五百公里（根據許多前輩的經驗，全馬的基本練習強度是一個月累計一百公里），才有機會完成第一場全馬。

而創業也是一樣，「想創業」的人很多，但真的「開始創業、天天創業」的人其實不多。創業絕對是一場「態度」跟「體力」的雙重比賽，但最難的是一直堅持並且重複進行同樣的動作，從細節中找出進步的關鍵，也難怪許多成功的企業家都熱愛路跑。

三項運動

結合游泳、單車、路跑的鐵人三項可說是體能性運動的極致，雖然沒有極限運動的刺激與挑戰，或者團隊運動的分工合作與戰略運用，但是三項運動的本質性，其實就俱備了相當的挑戰特質跟戰略運用，而且跟創業有很多的雷同點。

鐵人三項由於比賽距離與參賽人數的關係，一般都在戶外進行；而在開放性水域進行的游泳項目，就是參賽者的第一個挑戰。游泳運動違背了習慣陸地上生活的人類天性，下水後必需要不斷地維持動態、張口呼吸，而深不見底、水溫偏低的開放水域，更是一般習慣在游泳池練習的多數人，必須面對的未知及恐懼。

此外，一場上千人的鐵人競賽，即便在湖邊或海邊舉行，但從剛下水到上岸前，參賽者幾乎都是在擁擠的狀態下，一邊前進、一邊注意其他選手的划水、踢腳動作與激起的水花，一不小心，很容易就會被踢掉泳鏡或打到身體，甚至吃水嗆到。

奮力上岸之後，單車項目是裝備、體力與技術的三重挑戰。單車雖然是最簡單的機械交通工具之一，但近幾年來在車架、輪框與變速系統的研發，從平價碳纖車款、空氣動力車架到電子變速系統，還有越來越專業的三鐵專業車種，三鐵比賽的選手車款與改裝項目，甚至比單車競賽更有看頭。

而單車界有一句話「人的能量，決定車的力量。」就算車子再怎麼高檔，勝出關鍵還是上頭騎士的肌力與肌耐力。在鐵人三項競賽中，單車項目所佔的距離與時間最長，也是體力消耗最大的一個項目，但後面還有一個路跑項目，因此水分與熱量的補給，以及衝刺與配速的平衡，也是比賽成績的關鍵。

鐵人三項的最後一項是路跑，再經過游泳與單車的激烈運動後，其實要維持最後路跑項目的體力與速度，是非常艱難的。即便是經驗老到的選手，也常常在最後一個項目栽跟頭，發生抽筋或扭傷的狀況；或者在長時間的陽光曝曬下，比賽中也有選手中暑或脫水而無法完賽。而且，鐵人三項的項目間「轉換」如果沒有經過平時的練習，即便三個單項都可以完成的選手，在初次參賽時，往往也因為使用肌群的不同、配速不當或水分與礦物質的補給不足，而出現狀況。

與創業的相似性

除了前面描述馬拉松跟創業的相似之處，鐵人三項也有許多值得創業者體驗的地方。例如游泳是違背一般人的陸上活動特性，而克服開放水域的恐懼是選手要學習的第一課。

同樣的，創業也違背多數人對於工作與生活的認知，一旦沒有繼續前進，你就會往下沉落；創業面對的未知市場，就如同看不到底的開放水域一般，你會跟許多人一起掙扎，但市場根本就又寬又大，在沒有跳下去之前，你跟本不知道水溫、水深，也不知道水到底是清澈還是渾濁。

上岸之後，可以看做創業找到了商業模式，終於「有所憑據，腳踏實地」的往前進。這時候，你開始需要資源與策略，也就如同單車裝備與競賽知識。速度，絕對是這個時候的重點，但你也必須維持體力，保持補給，同時注意路況，小心意外，否則一旦抽筋、摔車，比賽往往馬上結束。

完成單車之後，路跑就是毅力與體力雙重挑戰，但這兩項特質都不是短時間可以塑造出來，一定是長時間的練習與比賽經驗，在重複的動作中找到自己的問題，一點一滴累積長跑的實力，才能鍛鍊出完賽的能力。許多新創公司從營收走到獲利，卻忘了繼續鍛鍊經營本質，從細節找出問題，往往就會在這個階段發生狀況，非常可惜。

此外，我覺得創業跟鐵人三項最像的地方，就是跳下水裡那個瞬間所需要的勇氣，以及保持體力不斷前進、天天練習才能完賽的基本態度。

運動對創業的重要性

當然，許多運動也都隱含了創業與經營的哲理，例如籃球運動的團隊合作，就是領導與經營的具體啟發，面對籃框的進攻方法也隱含了精實創業的精神。而桌上遊戲與各類棋牌，也都是充滿了策略運用與投資啟示。

運動與遊戲，除了可以鍛鍊體力與智力，更是創業者對個人勇氣與個性的展現與探索。

如同我在【教出創新下一代】中所提到的，創新的本質，來自「冒險遊戲（Play）、發揮熱情（passion）與懷有抱負（purpose）」三個要素」。而運動所包含的遊戲本質、自我挑戰，就是除了鍛鍊身心之外，更能啟發創業者找到熱情、找到自己的好方法！

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延伸閱讀：

• 沒有奇蹟，只有累積！

• 創業者的鐵人精神

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• 三個角色，四個市場

上場，累積你的經驗！

在我們公司的四個合夥人當中，我算是個異類。在加入 AppWorks 之前，我沒有網路產業經驗，甚至也沒有投資過網路公司，卻是當年第一個加入的共同創辦人。回想當時，除了一股對網路跟行動產業的熱情之外，我真正擁有的是在創業與投資領域的幾年經驗與產業資源。而我相信，無論怎樣的上場結果，那些經驗值有一天都會派上用場。

魔球 (Moneyball) 劇照

現在搞網路，當年念物理...

前幾天跟一個高中同學碰面，聊到今年是高中畢業二十週年，正打算籌備比較大規模的同學會，甚至可能辦一場跟學弟分享升學與職涯經驗的座談會。

我高中念的是二類組，同學後來多半都是電機、電子、資工、機械、土木、化工等工程科系，也有幾位同學念資訊管理或工商管理，而跟我一樣念物理的好像只有一位。

可是，我現在從事的，卻是行動跟網路產業的創業加速器跟創業投資。無論是產業別或者育成投資的工作型態，看起來跟物理背景一點關係都沒有，不過，四年前會開始創業的許多元素，卻是在二十年來逐漸形成的。

在物理系畢業之後，我覺得自己對理論的抽象世界缺乏興趣，所以選擇了比較實際的生醫光電領域。做了幾年醫療器材與雷射光學的相關研究，沒想到因為我的多元背景，還有對產業的興趣，讓我在博士畢業後，因為有機會跟誠信開發的李董事長面試，誤打誤撞進入創投業。

離開校園才發現產業界的天寬地闊，也才知道自己的所學不足。經過三家創投公司的短暫歷練，也回學校進修商學知識，我發現自己缺乏實務的產業經驗跟創業經歷，在創投業任職就像沒有上過場就當教練一般，所以開始思考如何加入產業累積經驗。

創業，其實是機緣所致。

沒有資源跟資金的我，選擇加入幾家新創公司歷練，並且以過去的光電研究與醫材背景作為主題，也逐漸建立了產業知識跟人脈。

雖然在幾家新創公司擔任過不同角色，包括事業發展或產品研發主管，但其實心裡知道，自己最想做的，仍然是助人興業的創投，而且我想改變台灣創投漸趨保守的投資風氣，一定得要創立一家創投或加入一個新的團隊。

對五年前的我來說，這個想法的實踐，可能必須再等待十年。

直到我在網路上遇到了當時人在紐約、心繫台灣的 Jamie。一陣子的電郵往返，又在球場相遇後，我們規劃了創業加速器在台灣的可能性，也開始評估一些網路公司的投資機會。不過，我們所投資的網路與行動產業，是我從來沒有參與過的產業。

還好，我在台北市政府服役的時候，做的正是無線網路環境與行動應用的研究工作。還好，我在博士班畢業前，曾經帶領團隊用 PDA （智慧手機的前身）開發過應用程式。但，我真的沒有待過網路產業，也沒有投資過一家網路公司。

網路，是我的熱情所在。

其實，投身網路跟行動產業，除了相信這是台灣的產業契機之外，另一個原因是，我從沒有離開過網路，以重度使用者的身份。

大學時代，正是 BBS 跟 Internet 開始在台灣風行的時代。我雖然沒有加入網路創業風潮，但卻一直關注這個領域的發展，也曾經擔任過一些站台或版面的管理工作，對於「網路行銷」跟「內容經營」有一定的理解跟經驗，也因為網路而結交了許多朋友，擴大了對社會的認知。

但是，雖然我有對網路的熱情、對創業的期待，對於成立加速器的憧憬，或者回到創投業的興奮，若沒有加入過新創公司，擔任過初期員工或創業主管，我絕對無法累積對於企業初創期會遭遇困難的理解，也不會有設立公司與招募團隊的各種經驗。

所以，假設我是一個具有五年投資經驗的創投從業人員，就算對網路充滿熱情，卻從來沒有在產業上過班或創過業，我大概無法加入 AppWorks 的創立；而就算我有網路產業的經驗，卻對投資或創業毫無頭緒，也一樣會很辛苦。

也就是說，當初能夠加入 AppWorks 成為共同創辦人，是結合了熱情與經驗的結果，包括對新產業的期待、對改變環境的熱情，還有參與投資與創業的經驗。也因為融合了這些熱情與經驗，加上傻勁與瘋狂，我們才能堅持下來，創造出育成150個團隊、投資20家公司的成績，並且繼續在這條路上。

我有一個學長很厲害...

這兩天 LINE 跟 台灣 uitox 合作、建立行動商務平台的消息，引起許多人的關注。而 LINE 台灣副總經理陶韻智先生，其實是我物理系的學長。

陶學長曾經在 IBM 跟 HTC 服務，又創立了 INSIDE 跟 熱情豆，後來接任 LINE 台灣區主管的工作，是網路圈很知名的創業者跟專業經理人。

我跟陶學長的經歷有點接近，雖然早期的產業別不太一樣，不過一樣待過大企業，也參與了新企業的創立，而且同樣曾經投入醫療器材產業。但最有意思的事情是，我當年是從他手上接下來系版版主的角色。

也就是說，他對網路的熱情，加上這些年的產業經驗，從軟體、硬體、網路、行動，最後讓他成為行動通訊領域的專業經理人，某種角色來說也是創業者（他是 NHN 在台灣的第一號員工）。

魔球的總經理啟示

2011年上映的電影【魔球】，被我認為是當年最好看、最勵志的電影。雖然片中的主軸在講述數據科學如何打破棒球運動的傳統，讓奧克蘭運動家隊得以在薪資有限的情況下，創造連勝奇蹟、打破大聯盟球評的眼鏡，但我最感動的部分，其實是主角 比利‧比恩（Billy Beane，運動家隊總經理）說服球員改變心態的那幾場戲。

一般而言，球員多半聽從教練指示，少有總經理能參與球賽調度或影響球員。但這位總經理不一樣。他是個曾經上過場的前職業球員，後來轉任球探跟球隊主管工作。

雖然 Billy 自己當年在場上的表現很差，但他知道上場的緊張感受是如何，知道等著被交易的滋味是怎樣，知道表現不佳、生涯尾聲的球員會怎麼想。

Billy 的最愛一直是棒球，但他的球員職業生涯卻沒有給他帶來成就，直到他轉任球探、甚至當到了球隊的總經理，他對棒球的理解、在場上的經驗，給了他最好的信任基礎跟說服力。

如果，他只是一個相信數據科學可以改變棒球運動的球隊助理，或者只是一個同樣信念的總經理，即便他可以交易球員、說服教練，但最終都無法改變球員的心態。

改變球員心態還有比賽結果的，是他對棒情的熱情，還有經驗。兩者缺一不可。

上場，機會才會來臨！

我相信有很多人，對創業或投入新產業、對於改變世界充滿熱情。但是，光是熱情是不夠的。

上場的經驗值，將會在未來成為你除了熱情之外的重要資產。無論那一天什麼時候來臨，唯有你上過戰場，才能臨陣提槍、衝鋒陷陣。

AppWorks 的 27 團隊正在進行聯合徵才，有64個上場機會提供給你。

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• 如何找出你的熱情？

• 問題不在學歷高，而在經歷少

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