2014年2月25日 星期二

鐵人三項給我的創業啟發

這幾年投入三項運動,除了讓我保持充沛體能與生活規律,也帶給我許多創業上的啟發。從面對開放水域跳下去的那一刻起,直到完成單車與路跑的項目,鐵人運動需要的不只是體力跟耐力,更包含了紀律與勇氣,還有資源規劃跟速度維持,這一切其實都跟創業很相近。此外,三項運動所包含的遊戲本質、挑戰特性,除了鍛鍊身心,也讓創業者發現自己、找到熱情。



在2012年初,我離開上一份工作,成為全職創業者。差不多同個時間,我開始從事鐵人三項運動,並參加了第一場的半程鐵人賽。到去年底,兩年時間大約兩百次的有效運動,累積超過 1,800 公里的運動里程量。

隨著練習跟比賽經驗的累積,還有對許多創業者的觀察與自己的實務經驗,我越來越覺得,許多運動的感受與道理,其實跟創業非常相近。

馬拉松

以去年開始風行、蔚為全民運動的路跑來說,雖然說跑步本身沒有太多的場地或器材限制,但是最困難的不是相關的知識,而是「開始跑、天天跑」的態度與堅持。其實要跑完一場全程馬拉松並不是太難,但是要花十週時間循序漸進、照表操課,讓身體適應長途跑步的距離,不是每一個運動愛好者能做到的。

重點不是一場馬拉松的時間,或者一場比賽的成績,而是為了一場42公里、四到五個小時的全程馬拉松比賽(其實第一次參賽者能在5個半小時完賽已經很厲害),你必須至少投入上百個小時,跑上四五百公里(根據許多前輩的經驗,全馬的基本練習強度是一個月累計一百公里),才有機會完成第一場全馬。

而創業也是一樣,「想創業」的人很多,但真的「開始創業、天天創業」的人其實不多。創業絕對是一場「態度」跟「體力」的雙重比賽,但最難的是一直堅持並且重複進行同樣的動作,從細節中找出進步的關鍵,也難怪許多成功的企業家都熱愛路跑。

三項運動

結合游泳、單車、路跑的鐵人三項可說是體能性運動的極致,雖然沒有極限運動的刺激與挑戰,或者團隊運動的分工合作與戰略運用,但是三項運動的本質性,其實就俱備了相當的挑戰特質跟戰略運用,而且跟創業有很多的雷同點。

鐵人三項由於比賽距離與參賽人數的關係,一般都在戶外進行;而在開放性水域進行的游泳項目,就是參賽者的第一個挑戰。游泳運動違背了習慣陸地上生活的人類天性,下水後必需要不斷地維持動態、張口呼吸,而深不見底、水溫偏低的開放水域,更是一般習慣在游泳池練習的多數人,必須面對的未知及恐懼。

此外,一場上千人的鐵人競賽,即便在湖邊或海邊舉行,但從剛下水到上岸前,參賽者幾乎都是在擁擠的狀態下,一邊前進、一邊注意其他選手的划水、踢腳動作與激起的水花,一不小心,很容易就會被踢掉泳鏡或打到身體,甚至吃水嗆到。

奮力上岸之後,單車項目是裝備、體力與技術的三重挑戰。單車雖然是最簡單的機械交通工具之一,但近幾年來在車架、輪框與變速系統的研發,從平價碳纖車款、空氣動力車架到電子變速系統,還有越來越專業的三鐵專業車種,三鐵比賽的選手車款與改裝項目,甚至比單車競賽更有看頭。

而單車界有一句話「人的能量,決定車的力量。」就算車子再怎麼高檔,勝出關鍵還是上頭騎士的肌力與肌耐力。在鐵人三項競賽中,單車項目所佔的距離與時間最長,也是體力消耗最大的一個項目,但後面還有一個路跑項目,因此水分與熱量的補給,以及衝刺與配速的平衡,也是比賽成績的關鍵。

鐵人三項的最後一項是路跑,再經過游泳與單車的激烈運動後,其實要維持最後路跑項目的體力與速度,是非常艱難的。即便是經驗老到的選手,也常常在最後一個項目栽跟頭,發生抽筋或扭傷的狀況;或者在長時間的陽光曝曬下,比賽中也有選手中暑或脫水而無法完賽。而且,鐵人三項的項目間「轉換」如果沒有經過平時的練習,即便三個單項都可以完成的選手,在初次參賽時,往往也因為使用肌群的不同、配速不當或水分與礦物質的補給不足,而出現狀況。

與創業的相似性

除了前面描述馬拉松跟創業的相似之處,鐵人三項也有許多值得創業者體驗的地方。例如游泳是違背一般人的陸上活動特性,而克服開放水域的恐懼是選手要學習的第一課。

同樣的,創業也違背多數人對於工作與生活的認知,一旦沒有繼續前進,你就會往下沉落;創業面對的未知市場,就如同看不到底的開放水域一般,你會跟許多人一起掙扎,但市場根本就又寬又大,在沒有跳下去之前,你跟本不知道水溫、水深,也不知道水到底是清澈還是渾濁

上岸之後,可以看做創業找到了商業模式,終於「有所憑據,腳踏實地」的往前進。這時候,你開始需要資源與策略,也就如同單車裝備與競賽知識。速度,絕對是這個時候的重點,但你也必須維持體力,保持補給,同時注意路況,小心意外,否則一旦抽筋、摔車,比賽往往馬上結束。

完成單車之後,路跑就是毅力與體力雙重挑戰,但這兩項特質都不是短時間可以塑造出來,一定是長時間的練習與比賽經驗,在重複的動作中找到自己的問題,一點一滴累積長跑的實力,才能鍛鍊出完賽的能力。許多新創公司從營收走到獲利,卻忘了繼續鍛鍊經營本質,從細節找出問題,往往就會在這個階段發生狀況,非常可惜。

此外,我覺得創業跟鐵人三項最像的地方,就是跳下水裡那個瞬間所需要的勇氣,以及保持體力不斷前進、天天練習才能完賽的基本態度

運動對創業的重要性

當然,許多運動也都隱含了創業與經營的哲理,例如籃球運動的團隊合作,就是領導與經營的具體啟發,面對籃框的進攻方法也隱含了精實創業的精神。而桌上遊戲與各類棋牌,也都是充滿了策略運用與投資啟示。

運動與遊戲,除了可以鍛鍊體力與智力,更是創業者對個人勇氣與個性的展現與探索。

如同我在【教出創新下一代】中所提到的,創新的本質,來自「冒險遊戲(Play)、發揮熱情(passion)與懷有抱負(purpose)」三個要素」。而運動所包含的遊戲本質、自我挑戰,就是除了鍛鍊身心之外,更能啟發創業者找到熱情、找到自己的好方法!

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2014年1月30日 星期四

上場,累積你的經驗!


在我們公司的四個合夥人當中,我算是個異類。在加入 AppWorks 之前,我沒有網路產業經驗,甚至也沒有投資過網路公司,卻是當年第一個加入的共同創辦人。回想當時,除了一股對網路跟行動產業的熱情之外,我真正擁有的是在創業與投資領域的幾年經驗與產業資源。而我相信,無論怎樣的上場結果,那些經驗值有一天都會派上用場。

魔球 (Moneyball) 劇照

現在搞網路,當年念物理...

前幾天跟一個高中同學碰面,聊到今年是高中畢業二十週年,正打算籌備比較大規模的同學會,甚至可能辦一場跟學弟分享升學與職涯經驗的座談會。

我高中念的是二類組,同學後來多半都是電機、電子、資工、機械、土木、化工等工程科系,也有幾位同學念資訊管理或工商管理,而跟我一樣念物理的好像只有一位。

可是,我現在從事的,卻是行動跟網路產業的創業加速器跟創業投資。無論是產業別或者育成投資的工作型態,看起來跟物理背景一點關係都沒有,不過,四年前會開始創業的許多元素,卻是在二十年來逐漸形成的。

在物理系畢業之後,我覺得自己對理論的抽象世界缺乏興趣,所以選擇了比較實際的生醫光電領域。做了幾年醫療器材與雷射光學的相關研究,沒想到因為我的多元背景,還有對產業的興趣,讓我在博士畢業後,因為有機會跟誠信開發的李董事長面試,誤打誤撞進入創投業。

離開校園才發現產業界的天寬地闊,也才知道自己的所學不足。經過三家創投公司的短暫歷練,也回學校進修商學知識,我發現自己缺乏實務的產業經驗跟創業經歷,在創投業任職就像沒有上過場就當教練一般,所以開始思考如何加入產業累積經驗。

創業,其實是機緣所致。

沒有資源跟資金的我,選擇加入幾家新創公司歷練,並且以過去的光電研究與醫材背景作為主題,也逐漸建立了產業知識跟人脈。

雖然在幾家新創公司擔任過不同角色,包括事業發展或產品研發主管,但其實心裡知道,自己最想做的,仍然是助人興業的創投,而且我想改變台灣創投漸趨保守的投資風氣,一定得要創立一家創投或加入一個新的團隊。

對五年前的我來說,這個想法的實踐,可能必須再等待十年。

直到我在網路上遇到了當時人在紐約、心繫台灣的 Jamie。一陣子的電郵往返,又在球場相遇後,我們規劃了創業加速器在台灣的可能性,也開始評估一些網路公司的投資機會。不過,我們所投資的網路與行動產業,是我從來沒有參與過的產業。

還好,我在台北市政府服役的時候,做的正是無線網路環境與行動應用的研究工作。還好,我在博士班畢業前,曾經帶領團隊用 PDA (智慧手機的前身)開發過應用程式。但,我真的沒有待過網路產業,也沒有投資過一家網路公司。

網路,是我的熱情所在。

其實,投身網路跟行動產業,除了相信這是台灣的產業契機之外,另一個原因是,我從沒有離開過網路,以重度使用者的身份。

大學時代,正是 BBS 跟 Internet 開始在台灣風行的時代。我雖然沒有加入網路創業風潮,但卻一直關注這個領域的發展,也曾經擔任過一些站台或版面的管理工作,對於「網路行銷」跟「內容經營」有一定的理解跟經驗,也因為網路而結交了許多朋友,擴大了對社會的認知。

但是,雖然我有對網路的熱情、對創業的期待,對於成立加速器的憧憬,或者回到創投業的興奮,若沒有加入過新創公司,擔任過初期員工或創業主管,我絕對無法累積對於企業初創期會遭遇困難的理解,也不會有設立公司與招募團隊的各種經驗。

所以,假設我是一個具有五年投資經驗的創投從業人員,就算對網路充滿熱情,卻從來沒有在產業上過班或創過業,我大概無法加入 AppWorks 的創立;而就算我有網路產業的經驗,卻對投資或創業毫無頭緒,也一樣會很辛苦。

也就是說,當初能夠加入 AppWorks 成為共同創辦人,是結合了熱情與經驗的結果,包括對新產業的期待、對改變環境的熱情,還有參與投資與創業的經驗。也因為融合了這些熱情與經驗,加上傻勁與瘋狂,我們才能堅持下來,創造出育成150個團隊、投資20家公司的成績,並且繼續在這條路上。

我有一個學長很厲害...

這兩天 LINE 跟 台灣 uitox 合作、建立行動商務平台的消息,引起許多人的關注。而 LINE 台灣副總經理陶韻智先生,其實是我物理系的學長。

陶學長曾經在 IBM 跟 HTC 服務,又創立了 INSIDE熱情豆,後來接任 LINE 台灣區主管的工作,是網路圈很知名的創業者跟專業經理人。

我跟陶學長的經歷有點接近,雖然早期的產業別不太一樣,不過一樣待過大企業,也參與了新企業的創立,而且同樣曾經投入醫療器材產業。但最有意思的事情是,我當年是從他手上接下來系版版主的角色。

也就是說,他對網路的熱情,加上這些年的產業經驗,從軟體、硬體、網路、行動,最後讓他成為行動通訊領域的專業經理人,某種角色來說也是創業者(他是 NHN 在台灣的第一號員工)。

魔球的總經理啟示

2011年上映的電影【魔球】,被我認為是當年最好看、最勵志的電影。雖然片中的主軸在講述數據科學如何打破棒球運動的傳統,讓奧克蘭運動家隊得以在薪資有限的情況下,創造連勝奇蹟、打破大聯盟球評的眼鏡,但我最感動的部分,其實是主角 比利‧比恩(Billy Beane,運動家隊總經理)說服球員改變心態的那幾場戲。

一般而言,球員多半聽從教練指示,少有總經理能參與球賽調度或影響球員。但這位總經理不一樣。他是個曾經上過場的前職業球員,後來轉任球探跟球隊主管工作。

雖然 Billy 自己當年在場上的表現很差,但他知道上場的緊張感受是如何,知道等著被交易的滋味是怎樣,知道表現不佳、生涯尾聲的球員會怎麼想。

Billy 的最愛一直是棒球,但他的球員職業生涯卻沒有給他帶來成就,直到他轉任球探、甚至當到了球隊的總經理,他對棒球的理解、在場上的經驗,給了他最好的信任基礎跟說服力。

如果,他只是一個相信數據科學可以改變棒球運動的球隊助理,或者只是一個同樣信念的總經理,即便他可以交易球員、說服教練,但最終都無法改變球員的心態。

改變球員心態還有比賽結果的,是他對棒情的熱情,還有經驗。兩者缺一不可。

上場,機會才會來臨!

我相信有很多人,對創業或投入新產業、對於改變世界充滿熱情。但是,光是熱情是不夠的。

上場的經驗值,將會在未來成為你除了熱情之外的重要資產。無論那一天什麼時候來臨,唯有你上過戰場,才能臨陣提槍、衝鋒陷陣。

AppWorks 的 27 團隊正在進行聯合徵才,有64個上場機會提供給你。
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2013年12月27日 星期五

2013年終回顧與網誌分析

2013年對我來說,是努力耕耘也收穫豐碩的一年,無論是工作、身體、家庭或內容經營,都有成果。50個團隊與6個投資案,50場演講跟20場活動,36篇網誌與8篇專欄,50萬點閱率跟5萬個讚,以及 100小時 / 1,500公里的運動量,大概可以描繪這一年的公司成績與個人生活。展望來年,我會繼續加油!


育成與投資

今年是 AppWorks 成立的第三年,從第一屆到即將畢業的第七屆團隊,至今我們已經培育150個團隊,陪著超過350位創業者一起成長。這些團隊到今年底的年度營收總額將超過新台幣10億,企業價值則將超過新台幣25億,並創造700個工作機會。


而過去兩年,本善基金已投注 1.6 億元新台幣至 20 家本土網路新創公司。在今年投資或加碼的公司包括:郭家兄弟歐酷網路功典資訊歐易亞科技遊戲酒吧等,領域橫跨電子商務、行動影音、數位行銷、遊戲平台等。接下來我們將繼續著墨在相關領域,並開始拓展在行動商務、行動廣告、穿戴科技等領域的投資。

目前我們正在如火如荼的招募創業加速器第八屆團隊,偷偷透露一下,從超過百件申請書與目前為止的面試來看,這屆團隊實力非常堅強,很多狠角色喔!

參訪與溝通

除了培育投資業務之外,今年也是我出差頻繁的一年,包括到南京擔任南京麒麟杯 IDEAS Show 創意大賽評審,還有到紐西蘭拜訪當地政府與民間的投資育成機構,見到許多新創公司與不同階段的投資人,對於亞太地區的行動與網路產業發展,有了更多認識。

此外,我們積極參與創業與投資環境的變革推動,這一年下來也看到許多政策推動與法規鬆綁,包括行政院的5年10億創業天使基金啟動,包括公開發行公司股票面額十元制度取消,還有創櫃板的設立等等。雖然還有許多目標沒有達成,但終於有看到一些初步的政策修正,讓我們對於繼續發揮民間微薄力量,感到意義與希望的存在。

推廣與行銷

一直以來,我都不斷強調內容經營對個人或企業品牌的重要性。除了繼續經營網誌之外,今年我受邀演講50場以上,參與十多場論壇與談或主持,擔任十多場商業競賽或簡報比賽的評審。這麼多場論壇與演講中,最特別的應該是受邀與馬總統對談創新與創業,而年底的 TEDxYouthDay Taipei 與 TEDxNCU,兩場演講都讓我見識到籌辦一場 TEDx 活動有多麼繁複,事前跟講者的籌備工作與演練要花多少時間。


而出於對教育、產業跟科技議題的關注,從今年九月開始,我受邀在聯合線上 UDN 有了自己的專欄。也因為一些新聞事件的推波助瀾,幾篇文章獲得了一些關注,尤其是【你砍的是成本,還是自己的未來?】獲得近15萬次點閱,以及超過4萬次的按讚率,分別都破了 UDN 的紀錄,實在是非常榮幸。累計四個月來寫了八篇專欄,瀏覽量超過34萬次,按讚數破5萬個,期許自己明年可以創造更高的流量與轉換率。

除了演講、評審與專欄,今年還擔任了兩本書的推薦序作者,包括【衛生紙計畫】跟【哈佛教育學院的一門青年創新課】。這兩本書都是創業與創新領域的重要著作,很榮幸可以參與出版與推薦,也期待這些觀念可以推廣到各領域。

除了平面媒體,今年也參與許多電子媒體節目,包括在【大愛人文講堂】談人才養成與實習制度,以及在 TVBS【Today 正經話】聊國內的創業與投資現況。而從十二月開始,每週五上午 7:30-8:00,在台北之音的蔻蔻早餐中,參與【蔻蔻文創園區】的現場節目錄製,跟大家在空中聊聊文創、網路與行動產業的市場動態與創業案例。

個人與家庭

為了身體力行「創業要開發產品與市場,更要開發自己的身體」,從兩年前開始,我從五公里的路跑,逐漸踏入十公里路跑、半程鐵人賽的運動之路。為了維持體力並準備比賽,我也持續的保持平日的運動習慣。

今年我的運動里程超過 1,500公里,包括 350 公里的路跑、1,100公里的單車,還有60公里的游泳,總時數則超過 100 小時,燃燒超過八萬大卡的熱量。



而今年我總共參加了四場比賽,包括在碧潭舉辦的半程鐵人賽,新北市微風運河舉辦的標程鐵人賽,還有兩場半程馬拉松(新北市八里左岸馬拉松與台北富邦馬拉松)。成績雖然都離自己的理想成績還有距離,不過也算是達成今年的個人目標,希望明年可以繼續在成績與比賽強度上設定更高的目標。



在家庭成員上,今年我第二次當爸爸,一家四口的熱鬧跟忙碌,也讓我的生活更加緊湊,也更有樂趣。當父母是非常特別的體驗,困難度絲毫不比創業或投資低,而且第二個小朋友的到來,更讓我們有機會檢視並思考如何當更好的父母親。

網誌與分析

因為今年新增了家庭成員,還有越來越多的媒體活動,我的網誌文章比去年大幅減少(明明就是自己偷懶...),不過因為粉絲數量的成長還有 UDN 專欄上線,每月平均點閱率還是有成長。今年的網誌創造了16萬次的瀏覽量,加上 UDN 的專欄,剛好突破50萬次。


從文章排名與話題分析來看,到今年底總點閱率排名前十的文章,有四篇是今年的新文章,排名2,3,4,7名。而文章種類來看,受歡迎的文章以創業、教育、政策跟心法類為主。由於今年的文章不多,因此就不特別如去年一般做文章分類推薦了(實在很偷懶ㄟ... XD)



而除了點閱數量之外,我也分析了流量來源與讀者分佈。由於 Dr. IC 粉絲頁的經營績效還不錯,從去年底的900人,成長到目前的 2,500人,所以網誌流量來源,目前主要來自 Facebook,不過從九月份開始在 UDN 的專欄,也開始貢獻一些流量,目前是除了 Facebook 跟 Google 之外,最大的轉介流量來源。


除了粉絲數量與瀏覽率的成長,讀者的地理分佈則讓我很有感受。由於採用中文撰寫,講的也都是台灣的創業、教育或政策議題,因此讀者絕大多數來自台灣,並不讓我意外。但透過分析,我發現其實台灣讀者只佔了三分之二的人口分佈,表示有三分之一的讀者來自海外,而且美國佔了將近兩成,也就是貢獻了近六萬次的點閱數,這個數字給我很深的感觸。

雖然人在台灣,寫的也是中文,但我居然能創造出十萬次海外點閱率,包括六萬次來自美國華人(至少是能讀懂華文的各種人),實在讓我覺得經營網誌是非常值得的。


內容,讓你更有影響力。不論推廣分式與內容形式,超越時空與地理間隔,我只是一個努力把事情做好、努力把文章寫好的平凡人,我的經驗與數據,希望能提供給所有讀者參考,也給我自己當成下一年度繼續努力的動力。


延伸閱讀:

2013年12月19日 星期四

今天你打卡了沒?

無論東方或西方,朝九晚五都是上班族的代稱,不過,我一直覺得這是個有問題的系統。彷彿工作時間就代表了工作成果,人在公司就保證心也在公司一般。

上班打卡,到底代表什麼?




有兩件台灣職場常見的事情我一直不能明白。

一個是老闆沒走,員工就不敢走的加班現象。另一個是為什麼上班應該要打卡?(當然,不是用你的臉書打卡,而是用打卡鐘簽到)

幾點到公司,你有沒有在辦公室裡或辦公桌前,到底對老闆或公司,或者個人的工作績效,具有什麼意義?

多數台灣的工作環境,都要求員工要打卡,或者透過門禁系統,考核出缺勤狀況。雖然隨著時代演進與交通繁忙,不少公司或機構,都有所謂彈性工時制度,就是可以比表定打卡時間提早或延後一定的時間,但是你仍然必須要在公司待滿固定的時間,才算完成一天的工作。

在檢討這個制度之前,讓我們先想想,為什麼當初會有這樣的系統被設計出來。

其實打卡這件事是歪國人發明的,本來叫做 Check in。對,就是 Facebook 上的 Check in,所以中文版的臉書就翻譯成打卡了。

當然,你不需要到餐廳、景點、教室或高鐵車站上班打卡,但是當打卡成為「我到了某地」的意思,我們也就習以為常。

而有出差或旅行經驗的各位讀者,無論到機場、到飯店,甚至參加大型研討會,我們都會「進行一個 check-in 的動作」,這時候,其實我們會翻譯成「報到、入住、簽到」的意思。

所以,本來 check-in 只是報到或簽到的意思,但因為打卡鐘的發明,把一張紀錄用的卡片放進那個時鐘「喀嗒」一聲,所以我們才把「簽到」這件事,變成了「打卡」。

那又為什麼過去的工作環境,從簽到(人有沒有到)變成了打卡(人何時到了)?

那就牽涉到哪些行業需要準時報到了。

別說產業,我們在學校的時候,就被要求要準時到校,遲到得受處罰或懲戒。

其實這件事我也覺得奇妙,學生缺席一定是因為學習動機不足、課程與學校沒有吸引力,或者家中有特殊狀況,為什麼懲罰的是學生,而不是沒有創造足夠動機的學校與老師?

當然,學生遲到會影響老師的教學(因為老師不想個別指導、重教一次),不過我們從小到大好像都是以「早自習」或「朝會」當作遲到時間標準的。學生遲到真正影響的是自己的學習,還有跟同學的互動,補習班都可以看錄影補上課,學校其實也可以比照辦理。

而早自習既然名為自習,幹嘛要管學生到或不到?朝會固然偶爾(真的是很偶爾吧)有重要事情宣布,但多數時候不就是排隊立正、唱歌升旗這等事嗎?學生不想參加朝會,一定是朝會很無聊、很沒意思,怎麼又要處罰學生了呢?

按照同樣的邏輯,其實很容易理解上班為什麼要準時,因為老闆要朝會、老闆要員工早自習、老闆怕開會時有人缺席。

可是,這些真的是好的上班準時動機或最有效率的工作方法嗎?

我不否認每天一早召開快速會議的工作型態可以快速同步團隊進度、凝聚共識。不過,現在最流行的是站立會議,十五分鐘之內速戰速決,超過半個小時的會議其實已經沒有意義。

而且,如果每天都會召開會議的團隊(不管快不快速、站著還是坐著,甚至開到趴著打瞌睡),需要打卡制度嗎?誰來誰沒有來,不是一目了然,清楚明白嗎?

喔,其實老闆想知道的是,他不在的時候,你是不是已經來了。

問題來了。

為什麼老闆需要知道他不在的時候,你是不是已經進辦公室了?

當然,有些行業,需要值班與交班,所以需要準確的掌握下一個接班服勤員工是否準時,例如軍警消防、保全警衛、急診室的醫護人員,以及機師、空服員、地勤人員,還有多數的餐飲服務業等。或者,你的工作型態固定規律,工作內容重複一致,所以工作時間的長短,就能化約成工作績效與薪酬(例如生產線的操作員)。

但是,對於多數上班族而言,你的工作只有你可以執行,也沒有人需要交班,為什麼你需要交代你在哪裡上班、你是不是在公司工作?

工作績效不是應該由工作成果來評估嗎?

準時上下班,唯一代表的是你準時出現在公司(甚至不一定在辦公桌前),那跟你的工作績效有什麼關係?

如果一個員工能有效率的把工作完成,甚至不用來公司或很少來公司,他一方面可以減少交通時間與地球資源(包括燃料與辦公室的水電)的浪費,二來可以更彈性的安排生活與工作的平衡,為什麼很少台灣企業提供在家工作或彈性上班(不是前述的彈性工時喔)制度呢?

顯然,多數的台灣老闆,都把員工當成時薪人員,或者按照工時計酬的操作員了。

但事實上,多數人並不是領時薪或按工時計酬的員工啊?

我真的搞糊塗了。

如果我們為了守時有效率,那就準時出席會議、統計出席人數。如果我們為了工作績效,那就拿出工作成果。但我實在找不出所有員工(好吧,至少非高階主管員工)必須一起準時抵達公司、坐在辦公桌前的好理由。

啊,大概是為了軍容壯大、場面好看吧?

我們是在上班,為客戶與公司創造價值,還是幫老闆打造朝會的場面?

啊,也許老闆要的不(只)是朝會,而是早朝百官入宮待駕的場面。

身為一個老闆,你是要員工上班打卡、恭迎大駕、隨傳隨到,還是要他的敬業態度、成就動機、工作績效?


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延伸閱讀:

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補充資料:

根據網友轉述:

「勞動基準法第 30條第5項係規定雇主應逐日記載勞工出勤情形。同法施行細則第21條復規定出勤情形應記載至分鐘為止屬強制性規定,其出勤紀錄設置,基於雇主指揮調度權之行使,不因工作地點不同而有所變動,亦有一定保存年限,避免突發事變,以維員工權益。立法目的在於勞雇雙方對於工時、工資、休息及休假等認定上易生爭議,致損及勞雇關係和諧,為使勞工之正常工作時間及延長工作時間記錄明確化,故課予雇主義務,以備作為勞資爭議之佐證依據,法律遂明定雇主應置備勞工簽到簿或出勤卡,並應記載至分鐘為止,以杜絕相關爭議。是以勞動基準法第 30條第5項雖未明定出勤紀錄之保存方式,惟解釋上應以正本保存,且該條規定係課雇主保存勞工出勤紀錄之義務。近年雇主因故意或過失,未依勞動基準法規定,逐日記載勞工出勤情形,記至分鐘為止並應保存一年」

以及

「行政院勞工委員會八十四年十一月十一日台84勞動二字第一四○六七四號函

事業單位於工作規則中規定上下班不打卡,加班如以呈報方式處理,雖無不可,但依勞動基準法第三十條第三項(現行移為第五項)規定仍應由雇主逐日記載勞工出勤情形。」

原來在台灣,公司不打卡會違法?!!!!

2013年11月22日 星期五

1到100 的團隊成長之路

談到新創企業的創立或投資,團隊,絕對是關鍵。在 AppWorks,我們常把創業比喻為「從0到1(找到商業模式)」與「從1到100(進行規模化)」兩個階段,但新創公司的組織成長,則不只兩階段。依據事業發展與團隊規模,可以分為兩個時期、六個階段,並且分別有不同的資金來源分佈與核心議題。


從我自己參與幾次創業的歷程,還有培育百來個團隊、投資二十家公司的經驗,我發現新創公司的主題也許不同,商業模式各有千秋,但在不同階段的組織發展,卻都會遇到相似的狀況與問題。

以下,我就從團隊創始初期一直到進入資本市場,團隊人數從個位數一路成長到三位數的過程中,將會遭遇哪些核心問題、商業階段、資源規劃等面向進行分析。

第一個階段:1~2人

這是創業的最早期,無論創業者是學生或就業人士,創業多半屬於兼職狀態,利用課餘或下班時間,嘗試想法、參加聚會,並且把產品原型或商業模式的概念逐漸架構出來。由於是兼職,因此資源有限,多半也缺乏創業經驗;讓團隊繼續前進的,主要是「想要解決問題的熱情與遠景」,或者稱為「願景」與「理念」。

也由於是兼職狀態,暫時沒有經濟上的壓力,你只要養活自己就好,創業主題往往會運用家庭、學校、政府或研究機構、公司組織的部分資源,還有個人的閒置資金,進行產品開發或技術投入。

若我們把創業比喻為「從0到1」與「從1到100」兩個階段的話,這個階段大概還在零點附近徘徊。

第二個階段:3~4人

經過了一段時間的偷偷摸摸,創業計畫開始具體,起初的想法念頭,變成可以運作的網站、產品或者APP,這時候你會開始找伙伴,可能是你的同學、同事,或在聚會跟競賽中認識的朋友,幫你一起開發產品、推廣市場,並且,你開始認真思考全職創業這回事。

既然要準備全職創業,團隊會開始討論財務規劃,認真思考收入、支出、薪水、費用等,除了掏出自己的零用錢跟存款,也會開始找身邊的親友當股東。有些團隊會因此成立公司、設立股權關係,有些則用長期借貸的方式,讓自己得以全心投入創業。

這個階段的創業團隊,是最關鍵的人力組合。價值觀跟理念是否一致、工作方式與默契能否建立,還有背景、知識、技能的互補性,都將長期影響這個團隊未來的發展潛力。這個階段必須要能建立完整的產品或服務模型,讓一定數量的消費者測試,並且得到市場回饋資訊,藉由精實創業的精神,快速調整產品、修正商業模式,讓創業階段逐漸「從0 接近 1」。

第三個階段:5~10人

全職創業一段時間,產品或服務也經過市場測試了,開始有生意進來、客戶上門、流量成長、營收產生,電話、電子郵件總是回覆不完,網站更新或產品開發的進度卻老是落後,你發現事情太多、人手不足,於是你開始要聘請員工了。

由於只是新創企業、沒沒無名的小公司,可能也難吸引到大企業的資深員工,於是你會開始找剛畢業的社會新鮮人,最好是自己學校的學弟妹,至少可以透過學長姊的身份跟創業的機會誘因來吸引他們。

不過,多數台灣的大學生或研究生缺乏產業經驗,極少有在公司或新創企業實習的經驗。因此這個階段你要花大量的時間訓練這批新人,而且會感受到許多挫折,也會慢慢學會如何有效率的面試新人與帶人,甚至開除員工。

沒錯,你應該也必須要經過一段不斷汰換員工的階段,因為這個時期的員工,就是未來公司組織的骨幹,一旦公司成長到下個階段,他們就是各部門的主管或重要幹部,如果對於公司長期願景與價值觀、溝通能力與工作習慣等沒有共同的信念與默契,那麼未來公司內部一定會出現大量的摩擦與紛爭,埋下不安定的因子。

而這個階段也是創業首部曲「0→1」階段的最後一步,資本市場還不會正式接受你,但會出現一些天使投資人或種子投資基金(例如我們的本善創投基金),希望能參與公司的經營。

第四個階段:11~30人

終於,市場接受你的產品或服務,開始確立成功商業模式(或稱為找到了 Product-Market-Fit, PMF),跨出「0→1」的那道鴻溝,進入大眾市場與事業規模化的階段。

這個時期,公司最具體的目標是「營收規模化」,因此會開始區分成本中心、利潤中心等單位,開始劃分財務、管理、技術、產品、業務、客服等部門,原本的創業核心團隊跟初始員工,也紛紛擔任部門主管跟中階經理人,甚至開始要找具有即戰力、熟悉產業或市場的重要員工

公司的營收規模、資本規模、員工規模,都會在這個時期歷經快速且大規模的成長,因此各種內隱跟外顯知識的累積,組織與人力資源的規劃與執行,都是這個階段的關鍵。也因為「規模化」的需求,因為人力擴充的費用支出,這個時候你需要「較大規模種子投資」或者「A輪/B輪投資機構」的參與。

第五個階段:30~100人

終於,你成為一家有規模、有組織、有市場知名度與品牌的公司了。為了要成為市場中的寡佔者或者龍頭,為了加速甩開已經出現的競爭者,甚至幫早期投資人尋求出場機會,你必須全速前進。

「獲利規模化」與「財務能力」,是這個階段的核心目標,也是你是否能跨入資本市場的關鍵。這個時期,你要快速擴張資本跟業務能力,挖角「一級戰將」加入企業,透過通路與合作夥伴展開各種行銷活動,因此,你需要「大型投資機構」(金控或企業投資)或「策略合作夥伴」(上下游廠商或潛在併購買方)的加入,為你進入資本市場,補上關鍵的資金與資源。

第六個階段:100人以上

一切的努力,好像就是為了這一刻的到來。你敲開了資本市場的大門,擁有了成長引擎、獲利能力、一個組織完整的企業,但也有許多競爭者虎視眈眈。

你開始發現國內市場已經飽和、垂直產業已經不再具有吸引力,你開始規劃海外擴張或投資的計畫,或者進入另一個你不熟悉但是很有潛力的市場。

你,開始成為企業內的投資人,尋求創新的動力,並且開始恐懼風險。記得,永遠保持新創公司的習慣與態度,你將得以繼續前進。

除了為使用者與客戶創造價值,你也開始為員工跟創始團隊打造更大的平台,透過資本市場來創造更好的薪酬與誘因。「執行力」與「管理」成為你最關心也最重要的課題,如何透過公開市場籌資,爭取更多的資源與機會,成為你工作的主要動力

有些人,會在這個時候退場,尋求下一個創業機會。也有些人,會直接退休。還有些人,會跳到資本市場端,成為天使投資人,或者擔任創投的角色。

但無論如何,走到這個階段,歷經這麼多的挑戰,你絕對是成功的創業者!

六個階段:兩個時期,兩種能耐

把上面六個階段稍微整理,你會發現,前面三個階段(從1到10人)是「想法、產品、市場」的測試階段,這個時期就是精實創業中講的「利用 MVP 尋找 PMF」,快速的透過「Build → Measure → Learn(BML循環)」來改善產品、建立口碑與品牌,找到成功的商業模式。

後面三個階段,是「營收、獲利、資本」的規模化階段,在市場口碑與品牌形象初步建立下,透過資源與資金的擴張,還有團隊與組織的成長,逐步加強成長性、獲利力、執行力。

第一個時期(前三階段)的重點如果是領導,第二個時期(後三個階段)的重點就是管理。而創業者能否從領導者轉換為管理者,或者找到適合的專業經理人擔任執行長或協助營運(例如 Google 的 Eric Schmidt,以及Facebook 的 Sheryl Sandberg),往往是企業能否順利跨越鴻溝的關鍵因素。

善用實習與兼職,培養幹部與伙伴

新創企業的優勢在速度跟態度,劣勢在資金與資源。因此,對人才的吸引力一定不是來自薪資、獎酬與福利,而是空間、舞台與機會。

前面提到,在第三個階段最常出現的狀況是你會大量錄取新鮮人,但又往往因為沒有時間訓練他們、或者表現不如預期,而必須忍痛換血,但往往因此會在勞動市場或年輕學子之間,豎立不好的公司形象。

解決之道其實是,在第二階段跟第三階段,你就該開始善用實習計畫或兼職人力,培養未來的全職員工,甚至是自己的左右手、合夥人。

當然,你必須提供好的誘因與成長環境,不該把實習生當成無薪員工,該給的一定要給,該教的也一定要教。天下沒有白吃的午餐,也沒有免費的員工。

成敗關鍵:跨越鴻溝之前,別過早規模化

從0到100,這是一條漫漫長路,有些創業者能一路走到這裡並成功出場,有些繼續在舞台上奮戰。當然,也有不少人提前離場,有些甚至黯然結束。

無論成功或失敗,創業者都值得欽佩。創業,是一種態度,是一輩子的努力。

不過,觀察培育這麼多的團隊,我們發現最容易失敗的階段,或者成功的關鍵時期,往往是在第三階段跨到第四階段之間,就是「測試」與「規模化」兩個時期之間

因為這個時期,產品已經接受一定程度的市場測試,如果有不錯的客戶回饋、營收快速地成長,往往讓創業者過度樂觀,並且吸引外部投資人進場。

一旦創業者大量引進新人或老鳥,忽略價值觀與文化的差異,還有教育訓練與工作態度的基礎功,而市場不如預期,或者資源效應沒有出現,投資人跟員工往往會陷入一段時期的失望甚至接近絕望,而出現決策兩難、幹部離職、資金短缺甚至信任危機。

因此,最樂觀的階段,最該謹慎小心。黎明前的黑暗往往伴隨各種危險,但只要摸著石頭過河,總有機會盼到日出。

新創企業最怕的是,把月光當朝陽,聽夜鶯作雞啼。

創業者固然都是無可救藥的樂觀主義者,但是唯有務實一點,讓公司先活下來,永遠保留一發子彈,你才有機會看到馬雲所說的「後天的太陽」。

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延伸閱讀:

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這篇文章是為正在創業的人,或者想要理解新創事業發展過程的讀者所寫的。如果你還不知道自己是否適合創業,但想參與如這篇文章所描述各種階段的新創企業,或想透過實習培養自己的工作態度、想理解創業到底是怎麼一回事,你的機會來了。

11/30 (六) 13:00 在台灣大學農業陳列館,AppWorks 將與台大創聯會共同舉辦「2013 冬季新創企業 正職/實習 媒合會」,現場有 58 家新創企業,包括 31 個 AppWorks Startups,提供超過 140 個正職、實習位置。歡迎來看看,說不定其中就能找到你投資自己的好機會、參與創業的搖滾區。




2013年11月1日 星期五

讓我們學著用瑞士刀創業!

南瓜計畫】作者 Mike Michalowicz 的另一本著作【衛生紙計畫:學會用最後三張衛生紙擦屁股,就能善用職場關鍵資源,扶搖直上】在今天由遠流出版社出版問世。

經過多年的創業歷程與輔導新事業的經驗,Mike 發現,成功的創業家與職場人士,往往是那些能夠善用稀少資源、集中意志與注意力的人,也就是有辦法用最後三張衛生紙擦屁股的人。而我覺得,這樣的精神與能力,其實就是馬蓋先與瑞士刀的故事。


這本【衛生紙計畫】我強烈推薦給所有想要創業、正在創業,以及想瞭解「創業是怎麼一回事」的讀者。以下是我的推薦序:

在台灣長大的五、六、七年級生,應該都跟我一樣,看著同樣的國外影集長大,例如:【天龍特攻隊】、【霹靂遊俠】、【百戰天龍】等。這幾部影集中,我最崇拜百戰天龍的主角【馬蓋先】,雖然他沒有智慧夥計霹靂車,也沒有能人異士組成的特攻隊,但每次遭遇危急,卻總能觀察環境,利用有限資源與隨身攜帶的瑞士刀,扭轉情勢、化險為夷。

經過多年研發工作與創業歷程,現在回想起來,當年因崇拜馬蓋先而開始收集瑞士刀,除了從小喜歡動手所以熱愛工具之外,也對於「靠有限資源激發創意、解決問題」這件事,有著莫名的興奮與熱情。

而這本【衛生紙計畫】拿來比喻創業的「廁所裡只剩三張衛生紙」情境,根本就是馬蓋先與瑞士刀的生活版,事實上也是所有創業者每天都會面臨的處境。

身為多次參與新創公司、目前以「培植、投資創業團隊」為創業主題的創業者,我能深刻體會這本書的出發點,就是告訴所有創業者:「資源永遠不足,環境不斷變化,重點不是資金與方案,而是你如何設定目標、馬上行動,保持專注、創造價值!」

對我來說,創業者是喜愛冒險、打破框架並且樂此不疲的人。馬蓋先也許只活在影集中,但我們身邊,卻有許多真實的馬蓋先,不斷地利用有限資源,創造事業奇蹟。

你,想當創業者當中的馬蓋先嗎?

這本【衛生紙計畫】,就是最佳的創業指南與行動手冊。
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如果你是一個熱愛動手的創業馬蓋先,正遭遇資源窘迫的處境,歡迎申請 AppWorks Accelerator Class #8,也許你的老皮正在這裡等你。

2013年10月18日 星期五

出場之必要

出場,又稱退出、退場。就是投資人將手中持股出脫、獲利了結或認賠殺出的行為。身為創業者,你未必想出場,但你的投資人,多半希望能「逢低進場、漂亮出場」!



創業這事情往往是這樣的...

你有個理由,有個夢想,有件事情,有個開始。你一直做下去,遇到很多困難、很多挫折,你一一克服,贏得一些客戶、一些使用者。

但這就像一場沒有終點的馬拉松,你只是一直在跑道上,像阿甘一樣的不停往前跑。

直到有一天,忽然,有人說你成功了。

其實你不知道,為什麼那叫成功。要不然你自覺早已成功,或者,你覺得成功離你還很遠。

但,資本市場怎麼定義「創業成功」呢?

簡單的說,就是你。讓。投。資。人。成。功。出。場。了。

這是一個再真實不過的答案。創業過程中,你為了擴張規模,進行募資。而籌資對象約莫分為借貸、租賃與投資等,前兩種要求的是「穩定的現金流收益」,而投資人要的則是「逢低進場、漂亮出場」。

你所知道的、知名的成功創業者,要不然公司上市掛牌,而且股價一飛沖天;要不然被大公司收購,成為專業經理人,或者賣掉手中持股、離開團隊再次創業。

無論創業者是否持續在原來的新創企業繼續經營,或者轉換跑道再次創業、甚至成為天使投資人或加入機構投資人,其實在那個出場的瞬間,投資人只關心自己是否漂亮出場,至於你會不會繼續經營,是否繼續創業,或者加入投資人的行列?

那是你的事情。(當然,他們可能會再次投資你,如果你曾經讓他們漂亮出場的話)

投資人,其實只關心出場而已。

我們一直強調,創業,就是解決問題、創造價值。面對客戶與使用者,你要透過產品或服務,改善、改變他們的生活,解決他們的問題,讓使用者愛上你,更讓客戶掏出錢來。

同樣的,面對投資人或資本市場,你要理解他們最大的問題或需求是什麼

既然他們被稱為投資人,自然,最關心投資報酬率、投資績效、投資風險。

而最大的投資風險之一,往往就是無法出場。

真的。「無法出場」是所有機構投資人(尤其是創投)最大的痛。就算是最成功的創投,有幾支全壘打的投資案,手中也可能有許多難以出場的投資戶。

對創投而言,投資戶如果資金用盡、燒光認賠還好了事,畢竟可以解散清算,不用再花人力物力。但是半死不活、有營收沒獲利,或者很會募資卻始終賺不了錢的公司,最是可怕。

也因此,雖然嘴巴上不一定明講,但厲害的創投、資深的機構投資人,在一開始打量一家新創公司的時候,在好感浮上心頭的瞬間,滿腦子其實都在想:「我如果投資這家公司,要怎樣才能出場?出場倍率大約多少?什麼時候有機會出場?」

身為創業者的長期伙伴,我們投入時間、精力與各種資源。而為了創造價值,協助找到商業模式的團隊往規模化的路上前進,並且維持這個機構的長期營運,我們也成立創投基金,進行股權投資

我們把育成服務是一種長期投資行為,也不以持有股權作為投資基礎。但是一旦我們投入資金,由於基金股東多數是機構投資人,他們追求漂亮出場的投資目標,我們在投資時也會把「出場機會」當成重要的評估指標。

我們觀察到,多數第一次創業的創業者,對於資本市場與機構投資人極不熟悉,往往連商業模式都還在摸索建立之中,對「規模化」都沒有想法或規劃,對於「出場」就更是感到陌生而遙遠。

但一旦你的產品與服務開始受到市場歡迎,嗅到商業模式成功的氣味,你想要找投資人協助你規模化,千萬別忘了,投資人最期待的,就是成功出場,他們最擔心的,就是無法出場。

而且,一旦你讓投資人嚐到漂亮出場的滋味,下一次你再出來創業,相信我,會有一大群投資人從一開始就追逐你、希望投資你,而不是像一般創業者往往要到公司賺錢才會有人開始注意。

法界有句名言:「舉證之所在,敗訴之所在」。而在投資領域,我覺得是「出場之所在,成敗之所在」。

如果你正在創業,已經有初步的市場成績、對於資本市場與規模化感到期待與好奇,對於創業的下一步感到疑惑,appWorks 育成計畫第八屆正開始招募新創團隊,歡迎你的加入

(圖片來源:Flickr
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