千禧年至今來造訪矽谷超過十次，這當中我不停探究，為何同樣有半導體與電子業的發展背景，二十年來矽谷已經多次轉型邁向新經濟，台灣卻仍然在硬體代工思維打轉。除了由頂尖學府與科技企業構成的生態系聚落，並見證指數型成長在各領域的破壞威力，矽谷另一個難以匹敵之處，在於成熟而多元的創投產業特色與人力結構。
矽谷的創投機構，創始合夥人多半有創業及投資的雙重經歷，並由兩位以上的合夥人一同入股、募資與經營；合夥人各自帶著小團隊進行早期投資，投資決策則由合夥人共同決定；基金投資期間雖有管理費，但合夥人報酬主要來自投資獲利的分紅，旗下投資人員除了累積參與投資戶的創建經驗（Venture Building）也有機會獲得分紅，做為日後創業或成為創投合夥人的基礎。
台灣創投業雖然引進自矽谷，但或因當初由政府與金融機構發起，再加上法規問題，制度上多採專業經理人制，資金多半由董事長出面募集，投資決策由總經理列席的董事會決議。總經理以外所有員工，無論職階高低都是業務或財務人員，並無實質投資決策權；此外，由於總經理為專業經理人，通常無法享有典型創投合夥人的20 % 資本利得，多數員工更是僅能分得績效獎金。
兩相比較之下，合夥人制的創投員工在經驗與資本累積速度都快上許多，也容易讓資金與人才在創業角色與投資機構之間形成正向循環。更重要的是，在產業快速變動、跨域整合發生的時代，矽谷創投可以引進不同科技背景、創業經歷與年紀的人才加入合夥陣容，但台灣創投卻因經營人事難以更替而無法導入理解新經濟的創建經驗與投資決策。
事實上，不是只有矽谷創投採用合夥人制，世界各國的創投，幾乎都採用類似的結構，只有台灣創投公司還以總經理制為主。不可否認，我們的新創生態系在過往十年有了長足進步，無論法規、人才、市場都大幅地國際化。但在創投人力與資金來源的成熟度與多元性上，還有非常大的努力空間。
在中美對峙的國際局勢之下，台灣正處在新的機會點與抉擇關鍵上。我們若要連結矽谷，就要能理解矽谷長期成功的關鍵。合夥人制度，是矽谷創投維持活力的秘密。
（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1203期【不規矩報告】專欄）
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