創業生態圈之必要

從 2004年創立至今，全球最大社群網站 Facebook 如此成功的要素，我認為有三：搬遷到矽谷、開放API 跟 動態更新等功能；但其中最關鍵的，其實是第一個因素，也就是矽谷的環境與資源，一個充滿活力的科技公司聚落與完整的創業生態圈。

圖片來源：WIRED

最近HBO又在播放兩年前的電影「社群網戰」，隨著這幾年創業與投資經驗的累積，每看一次這部關於Facebook 創立初期的故事，都有不同的感觸。

今年5月在紐約證交所上市的 Facebook，不僅擁有超過8億的註冊人數，去年營收與稅後淨利分別為37億美金及10億美金，使得上市估值超過千億美金的這家網路公司成為全球媒體與投資人的目光焦點。 姑且不論在上市後，員工與投資人拋售股票而造成的市值減損，全球網路使用者不分國籍、性別、年齡，從個人電腦、智慧手機再到平板等平台上，人們閱聽內容、瀏覽網路跟搜尋商品的方式，都大大地受到這家公司與各種社群網站的影響。

到底是怎樣的人格特質跟初創過程，讓這位在高中就開發過幾款熱門軟體、並拒絕了微軟等大公司的高薪工作機會，在進入哈佛校園後人稱電腦天才、但卻拙於社交生活的拖鞋技客 Mark Zuckerberg，成功造就了全球最大的社群網站，並且如他在上市前致投資人書中所言：「改變了人類溝通的方式」？

那些年，臉書創立的故事...

電影與小說的內容，相信各位讀者都相當熟悉，也很容易找到相關資訊與評論，我就不再贅述。綜觀這段從2003年底 Mark 撰寫 Facemash 網站，2004年初 theFacebook 網站上線，到2005年中這一年半的初創歷程，其實已經抵定 Facebook 這家網路公司的格局。

雖然之後的幾次發展關鍵，包括開放一般非校園使用者註冊、開放應用程式介面，以及動態更新功能等，都為 Facebook 創造了一波又一波的成長動力。但最為關鍵的幾個要素：經驗、專注、勇氣、執行，卻從一開始就成為這家公司的核心要件，也就是我今天所要談的，創業必備的要素。

在整個創業過程中，Mark 展現了高度的決心與執行力，包括願意犧牲學業、全心投入網站架設，也發揮了軟體開發經驗，這幾個特質，是即便擁有優異條件與家世背景的雙胞胎兄弟所沒有的；而從高中曾經拒絕高薪誘惑，到網站初期不願為了獲利而讓廣告干擾用戶，Mark 堅持自行創業的夢想、以使用者為核心的信念，這種堅持與勇氣正是他得以成功的另一個要素。

此外，Mark 雖有高強軟體功力並頗為自負，但他甘願將財務營運與募資先後交給經濟系學長兼投資達人 Eduardo Saverin 與後來加入的矽谷連續創業家 Sean Parker。雖然這個轉換並不平順，也引發了 Mark 與 Eduardo 這對好友間的背叛情愫，但若沒有 Sean 加入掌舵，並帶入關於創投的行業知識與募資經驗，以原先兩位共同創辦人的生嫩產業經歷，一定無法遇到像Peter Thiel  （PayPal 創辦人） 這樣既有創業經驗又願意提供資金的天使投資人。

成就一個創業故事，往往有許多精彩的元素。以 Facebook 的創立過程為例，有背叛、抄襲、校園社群角力與商業糾紛等情節，但更重要的是，Mark與幾位曾經共事的伙伴，分別展現了不同的特質，並且全心為這個事業努力。

到底，臉書為什麼如此成功？

我跟我的合夥人 Jamie 曾經多次討論 Facebook 到目前為止如此成功的原因，歸結出三個最關鍵的因素：首先是很快把公司從波士頓搬到矽谷，讓技術人才與創業資源快速挹注，並得以先專注於使用者經驗的提升，而暫時不用顧及獲利壓力；第二個關鍵是開放API 的決定，讓 Facebook 由網站變成平台，快速拉開與 MySpace 跟其他社群網站的地位；最後才是打卡跟動態更新等功能，不斷地吸引使用者註冊與登入，並增加平均使用時間與黏著深度。

而在 Facebook 得以成功的要素之中，我個人覺得最難得的，其實是團隊組合與成員經歷，以及這些成員所帶來的資源，這兩項就是 Business Model Canvas 當中最常被忽略的 Key Resource 跟 Key Partner。

因為雖然技術能力與開發經驗難得，但畢竟許多創業者都有這些背景經歷，甚至是對特定需求與市場的深度瞭解；但是無論是開發產品或開發市場，都需要資源投入，以及有決心又有耐性的團隊成員與投資人，因此，若沒有 Edurado 的第一筆資金投入與營運協助、若沒有 Sean Parker 跟 Peter Thiel 的加入與投資，依據 Mark 當時的經驗與能力，可能會讓網站一開始就面臨財務壓力與長期的財務風險，或者必須配合廣告需求而改變使用介面，又或者遇到了過於重視獲利的投資人，導致網站完全走樣。

因此，創業者必備的要件，包括開發產品的能力與經驗、全心投入的專注與勇氣，還有互補共有的知識與技能。正因為每個人的能力與天賦其實都有限，唯有認識自己的優勢，例如身為技術專長者就要掌握開發能力，身為管理營運者就要能匯聚關鍵資源，在創業過程中尋找互補而契合的團隊成員與外部資源，才有機會創造一個偉大的事業。

同儕團體與生態系，是你最大的資源與力量

假設一群創業者與投資人，都很清楚自己的能耐與優勢所在，但卻不知道彼此在哪裡，也缺乏接觸與交流的管道，他們與對方合作並共同創造價值的機會勢必減少許多。

這也就是為何以創業及投資環境而言，矽谷優於全美國甚至全球其他個地方之處；即便是人才濟濟的波士頓、資金充沛的紐約，或者科技重鎮的西雅圖、休士頓，都沒有辦法跟矽谷競爭，因為矽谷有最多的科技新創公司群聚，彼此可以加油打氣、互通有無之外，矽谷有最多的連續創業家、天使投資人與具創業經歷的創投業者，因此成為一個完整的創業生態系 （startup ecosystem）。

也許，再給台灣十年、二十年，我們也未必能夠生出一家 Facebook 或  Google 一般的網路巨擘。但是，可能在既有的製造業與服務業基礎上，我們能夠耕耘出一片新的園地，給新一代的創業者一個交流與互助的團體，一個讓創業老鳥能夠協助新手、同時也能得到新知與創意的環境。

於是，兩年半前我們開始了 appWorks。歷經五屆的育成計畫，有了一些初步成果。

我們知道，路還很長。我們也期待，有更多人投入，跟我們做一樣的事情，無論是站在創投、育成、天使投資或親身參與創業的角色上。

而 appWorks 第六屆育成計畫就要開始，這次我們想邀請多一些創業老鳥們加入，除了給彼此帶來價值跟刺激外，也可以加速這個生態系的成長茁壯。

也許有一天，我們真的能有一百家上市的網路公司。

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除了申請第六屆 appWorks 育成計畫，你也可以關注第三屆國際台北創業育成論壇

軸轉，重點是軸而不是轉！

在精實創業模式當中，軸轉是關鍵的核心精神，該模式也強調在找到成功商業模式之前，軸轉次數越多越有機會成功。但我發現有些創業者誤解了軸轉的意義，而讓軸轉成為空轉，精實成了速耗。根據對許多團隊的觀察，還有自己參與創業的經驗，我所體會到的軸轉精神是：充分掌握數據並且理解市場，唯有精準決策才能持續進步。

這幾年的全球創業圈，無論是否是網路或行動產業，精實創業（Lean Startup）成為神奇的關鍵字，並帶起一股創業風潮，從矽谷到台灣的許多創業者都相信，只要有了 MVP（Minimum Viable Product），跟著 BML （Build→Measure→Learn）循環，不斷地 Pivot，就一定會找到 PMF（Product-Market Fit），將公司帶入正向循環，商業模式也會自動可規模化...

但是如同我在 關鍵的2.5 % 一文當中所提到，根據經驗與統計，大部分的行銷努力，其實都不會化為實際營收。所以，創業者不僅要熱血，還要務實。要能夠基於數據，不僅要開發產品，更要在開發市場的過程中，做出決策，持續進步，也就是我曾經說過的工程師靈魂。

最近，哈佛商業評論提出了「有些創業者有太多軸轉，卻缺乏熱情」的問題。我很認同這個觀點，並且經由這幾年的經歷與觀察，提出一些看法。

創業者有幾種類型，有的是夢想家，有的是技術者，有的是口若懸河的生意人，也有的是天生的團隊領袖。但無論是哪一種，在創業初期，都會經過充滿熱情的創業蜜月期，也就是「無知的樂觀」過程。在這段過程當中，會有無數的大小挫敗、誤會及意外發生，之後會成功或失敗的團隊，在處理這些事情的態度上也許一樣樂觀，但由於決策與執行能力上的差異，將會造成之後是否能度過「知情的悲觀」的差異。

是什麼差異在當中發生呢？精實創業不是教導我們，如果遇到市場或客戶不接受產品或商業模式，就要動用所有資源，進行調整，也就是所謂的「軸轉（Pivot）」嗎？

我認為，許多團隊誤解了 Pivot 的意思。

Pivot 在英文當中，不是旋轉，也不是跳躍，更不是轉進、改變，而就是上述的「軸轉」。以動作來說，最接近籃球運動中，持球者必須固定一腳，以該腳為支點，而移動另外一隻腳來改變身體方向，進行傳球或進攻的動作。

說真的，以這個動作的過程來看，在創業歷程的角度來解析，非常傳神。

如果說公司的資源就是球，無論要持球、傳球或投射，都必須看好接球者、防守者跟籃框，預想下一個動作。而軸轉動作的關鍵，其實是做為轉軸的那個腳；創業軸轉的核心，則是以數字跟證據構成的穩固支點。

沒有錯，軸轉要快、次數要多，決策與執行要有效率，這是精實創業強調的「快贏過好」、「速度比成本更重要」等精神。但如果每次軸轉，都有紮實的數據作為支點，那麼這樣的策略轉變，才有真正的實質意義。

如果，軸轉不是建立在紮實的支點上，其實就像踩在棉花上跳舞，大概只有嫦娥才能如此飛天漫舞，或是在無重力的外太空漫步。在腳踏實地的地球表面，就算是蜻蜓點水、攀岩走壁的輕功，也需要每一步都踏在水面或物體上，身為平凡的地球人，創業者還是一步一腳印，才能務實地面對挫折與失敗，並藉由數據來分析問題，明確地提出改變的方案。

此外，軸轉既然是嘗試與實驗的過程，在嘗試之前，應該先評估各種可行的嘗試方案，以及是否能夠達到「Measure & Learn」的效果，否則漫無章法、沒有排序的嘗試，若沒有考慮機會成本與效率、效益，其實未必能夠產生正面的效果。

軸轉，既然是精實創業的核心所在，也希望所有創業者都能體會「轉軸」的重要。


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挫敗，是創業者的最大禮物

前一陣子看到了下面這張比較台灣跟美國創業環境的表格，我覺得非常貼切。在台灣創業，除了面對資本市場與創業氛圍的低迷，最大的挑戰，其實是我們這個社會「面對失敗的態度」。

失敗故事到處都有...？

在華人社會中，假如問一般人知道哪些成功人士或故事，相信大家都可以舉出很多案例，古今中外、士農工商、食衣住行，好像行行出狀元，都可以說出一番道理。

但如果，要你舉出失敗的故事，或者失敗後成功的案例，好像大家就會支支吾吾，沈默許久，過了一兩分鐘，頂多想到：國父辛亥革命，十次起義才成功推翻滿清...

反之，在西方世界，我們常可以聽到許多失敗後成功的故事，好像沒有一個成功者沒有失敗經驗的，大家也都可以輕易舉出耳熟能詳的成功人士。

例如：曾經被自己創辦的蘋果電腦踢出董事會、五年後回到公司並顛覆音樂、科技與行動產業的 Steve Jobs；投球九千次沒中、輸過三百場比賽、在二十六次最後一擊失手過的籃球之神 Michael Jordan；兩座奧斯卡獎、兩座金球獎得主、成功演員兼電影製作人Denzel Washington，在2011年賓州大學畢業典禮以「你們有膽失敗嗎？」為題，分享自己的失敗經驗；就算是股神 Buffett，也會告訴你：他犯過無數次的投資錯誤。

搜尋引擎告訴我們...

也許你認同這樣的文化差異，也可能你覺得口說無憑，那不妨讓我們來做個簡單的實驗。就 Google 一下如何？

根據 Google 大神的搜尋，中文字「成功」有12億個搜尋結果，而「失敗」有5億個；對照之下，英文「success」+「succed」共 10.2 億個搜尋結果，而「failure」+「failed」共 10.9 億個結果 。

從中文「成敗關注比率」的2.4 倍相較於英文的 0.93 倍，你看我們華人有多迷戀、多在意「成功」這兩個字。

如果我們再換個比較輕微的關鍵字，「挫折」+「失意」共9千萬個搜尋結果，而英文中的「frustrated」+「frustration」共1億8千萬個搜尋結果，英文世界對「挫折」「失意」的關注程度，一樣是華文的兩倍。

看到了嗎？我們身處在一個不喜歡討論失敗與面對挫折的環境。

創業一定會遭遇挫敗...

在前一篇網誌裡我談到了五項創業的成功因子，不過就算有這些元素（具有創業決心、開發能力跟產業見地，並有很棒的團隊組合跟商業模式）其實也只是萬事俱備，仍欠東風。

創業者所欠的東風是什麼？是資金嗎？還是人才？還是資源？

如同我的合夥人 Jamie 曾經寫過的，創業會歷經「無知的樂觀」、「知情的悲觀」，最後才能走到「有知的樂觀」。我認為創業最需要的東風，不是「資源」，而是「挫敗」；也就是「知情的悲觀」的過程與經歷。

創業一開始，你會沒有方向、只有熱情，沒有戰略、只有戰術，然後遭遇各種挫折，包括產品、市場或團隊的各種問題與失敗經驗，在當中學習到知識與技能，但是唯有「態度」正確，才能讓你走到最後的成功局面。

大小不同的挫敗，是創業歷程中的養分，更是創業者的禮物。越大的失敗，往往能激起越大的成功。前提是，你有克服挫敗的決心，與面對自己的勇氣。

分析並管理你的挫敗

有創業經驗的讀者，有開發過技術、產品、客戶、市場的你，一定都會同意，創業，無論規模、無論階段，每天，你都是在跟挫折與失敗相處，那麼，我們要怎樣管理跟分析這樣的局面，怎樣從失敗經驗中記取教訓呢？

一般來說，創業過程中可能遭遇幾種嚴重的失敗情境，並且導致失去市場與客戶，解散你的事業與團隊。我把這些情境分為三類：

1. 事業失敗（團隊面、市場面、財務面）；例如無法組織完整的戰鬥團隊，或者成員遭逢意外事故而無法繼續；市場環境不如預期，或者發生巨大變故（如金融風暴或災變）；也可能是財務管理出現問題，籌資能力低落或募資時機不對，導致事業無以為繼。

2. 做事失敗（研發面、產品面、銷售面）；例如技術開發時程過長，專利申請或法規通過時程（生技或醫材類）超過預期；產品的量產良率或品管程序出現問題，或者供應商管理沒有做好；產品銷售能力不足，公司沒有業務人員，創辦人也不俱備行銷能力。

3. 做人失敗（領導面、管理面、誠信面）；例如核心團隊缺乏共識，沒有具有領導能力者願意擔當責任，負起公司成敗關鍵；或者是團隊的管理出現問題，公司長期籠罩在信任危機或過度樂觀的氣氛中；最糟的是創業者講話與做事沒有誠信，讓客戶、員工與投資人一再失去信心。

不同面向的挫敗，有些可以修正，有些可以重來，但有些問題如果不敢面對、沒有解決，你將沒有機會從頭開始、東山再起。從這些年的投資與創業經驗中，還有許多連續創業者的故事裡，我觀察到的是：事業可以再起，關鍵是方向與資源；做事可以重來，關鍵是策略與執行。唯獨「做人失敗」很難挽回，除非肯認錯並修正。

失敗，讓你更聚焦

由於創業的過程中，挫折每天發生，失敗更是常態，所以最重要的，是保持你面對挫敗的平常心，還有檢討學習的能力。關鍵是，你要熱愛你的事業，誠實面對你的團隊與客戶，那麼就算面對再大的失敗，你也有能力與機會再來一次。

如同2005年 Steve Jobs 在 Stanford University 畢業典禮中的那場著名演講中所提到的第二個故事：愛與失去...

「你得找出你愛的，工作上是如此，對情人也是如此。你的工作將填滿你的一大塊人生，唯一獲得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。而且，如同任何偉大的關係，事情只會隨著時間愈來愈好。所以，在你找到之前，繼續找，別停頓。」

所以，無論你是否在創業，是否有意創業，不要躲避挫折，不要逃避失敗。你要相信的是：每經歷一次挫敗，你就離成功更近一點。

所有的成功，都是一道一道的傷痕所造就的。

而成功的唯一秘訣：堅持。

Stay in the Game and Keep Trying. 

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創業？你準備好了嗎？

創業，不能只有熱情，你需要，好好準備。創業之前，請準備好你的態度、技能跟知識，展現你的決心、能力跟見地。你還需要，準備挨餓、挨罵，被當成傻子跟瘋子。

說真的，你準備好了嗎？

appWorks 成立至今兩年多來，包括正在進行的第五屆，已經育成120個團隊。常常有人問到：「你們怎麼挑選團隊的？」、「什麼條件的團隊比較容易成功？」

其實我們自己也在創業中，因此每一屆團隊的甄選跟育成，都是一次新的嘗試。不過歷經五屆下來（等於五次 BML循環），根據面試超過300個團隊、觀察近百個畢業團隊的心得，我自己有一些整理。

甄選創業團隊時，我們會從團隊與產品來分析。首先，我會從所謂 ASK 元素來觀察，也就是：態度（Attitude）、技能（Skill）、知識（Knowledge）來分析。

怎樣的 ASK 可以構成好的創業團隊基礎呢？

我的觀察是：有「創業決心（Commitment）、有開發能力（Skill Set）、有產業見地（Business Insight）」。

在創業決心部分，我們最關心的是創業動機、創業目標，還有創業準備度。如果創業動機跟目標是要解決特定問題，甚至是自己切身的問題，通常成功的機會比較高；而創業準備度包括了財務上、工作經驗上與團隊組成上，如果已有「兩年沒有收入」的財務準備，這樣的創業團隊比較不會中途而廢，或者必須外接專案或回去上班，而能全心投入、專心加速創業。

在開發能力上，我們會觀察這個團隊的產品開發速度、開發經驗，還有開發工具。由於網路與行動產業的市場變動極快，如果不能快速開發產品、加速學習曲線，那麼很快就會被淘汰出局；有多次開發經驗並使用較為普遍工具的團隊，通常比較能快速開發產品，並且透過實習生或員工的聘用，來加速開發速度與商業模式的規模化。

至於產業見地，為什麼我們不是單純的用產業經驗或產業知識來描述呢？因為具有經驗，只是表示你參與了過去，擁有知識，表示你能理解現在；但是深刻的產業見地，是從深度、廣度與高度的面向，描繪一個產業的規模、趨勢，理解特定市場與客戶群的需求跟問題，並且提出有價值的解決方案。

除了以上三個構面，我們還會觀察另外兩件事：團隊組合（Team Building）與商業模式（Business Model）。

好的團隊組合，除了我提過的「背景多元而互補、價值觀與理念共通」之外，我們會想知道，團隊怎麼組成、成員如何認識的？團隊之中，是否具有主導者，展現領導與溝通能力，能夠凝聚內部共識，並且身兼產品經理與行銷業務；此外，團隊默契也是一個重點，在創業初期，是否都能一人抵三人，每個人都身兼多職，彼此支援，做好自己的事並幫忙其他成員，每個人也都理解公司的狀態跟方向。

如果以上這些項目都具備了，我們才會對這個團隊的商業模式產生興趣。因為所有市場與產品都是人開發的，所以如果沒有好的團隊，再棒的產品點子與市場機會，也沒有好的執行成果與開發能力。站在商業模式的觀點上，我們最關心的是：你的客戶是誰？要解決什麼問題？團隊有什麼資源可以開發這樣的產品與市場？

也許，你會認為，天啊，要有這麼多元素，分析這麼多事情，才能構成一個好的團隊、形成一個可行的商業模式。但事實上，創業還遠比這些複雜、困難。

從簡單的角度，創業不過是「解決大家的問題（提供價值），得到自己想要的東西（創造財富）」。

但如果很深的去思考，你會發現，我上面所提的五個構面，也不過是在分析，一個團隊，為什麼想（Why）、要怎麼樣（How）解決什麼問題（What），並且知道自己在做什麼、為什麼能做這件事情。

創業，你需要準備；請準備好你的態度、技能跟知識，展現你的決心、能力跟見地。此外，你還需要準備受挫、準備失敗，準備面對意外，準備那些所有你無法準備的事情。

你需要，準備挨餓、挨罵，準備好被當成傻子跟瘋子。

所以，Steve Jobs  才會告訴我們：Stay Hungry, Stay Foolish.

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簡報，該是一場微電影

你這輩子聽過最棒的簡報或演講是哪一場？你是否記得講者誰？簡報的產品或演講內容，你又記得多少？

我想，大多數人，可能都會回答是 Steve Jobs 的某一場產品發表，或者是他2005年在 Stanford 畢業典禮的那場演講。

你我也許這輩子都無法達到 Steve Jobs 如「禪」境界般的演講簡報技巧（或者如他一般投入上百個小時只為了一次產品簡報），但身為創業者或專業經理人，要如何精進自己的簡報能力或演講方式呢？

我認為，一場好的簡報，其實就是一場表演，一場微電影。台上的講者就是主角，同時也是編劇、導演、剪接跟播放師，要傳達情感，要能抓住觀眾，也要能掌握節奏。而整場簡報的目的，就是為了「溝通」。

簡報，不是上台念稿...

上週 appWorks 育成的第五屆團隊，剛經歷過一場震撼教育：為期兩週的簡報預演，為了一場內部簡報活動 - Insider Day，每隊用五分鐘的長度，向我們的伙伴、股東、網路同業，簡報團隊創業的動機與背景，要解決的問題與方案，以及產品與市場開發的進度。

在剛開始的團隊演練中，我看到許多學校教育與產業環境所訓練出來的簡報公式：公版流程圖方塊與大量文字佔滿版面、看投影片念稿彷彿自己是朗讀機器人或讀稿機，簡報時目光完全放在投影片銀幕或電腦螢幕上，彷彿這場簡報只是一個產業分析報告或者商業提案，而沒有展現創業者該有的熱情與活力，更別說要感動台下的觀眾。

經過兩週的排練與調整，這些團隊有些展現了絕佳的默契與執行力，完成了令人驚艷而具有說服力的簡報，但也有些，讓我繼續惋惜，台灣的學校簡報教育與產業簡報習慣，實在是毀人無數、叫而不倦。

簡報，不是演情境戲...

除了兩個月前參與十傑青年領袖營的學生簡報評審，上個月我也參觀 TIC100 商業創新競賽的總決賽，聆聽由上百個團隊當中贏得六個分組冠軍的團隊，進行簡報，角逐本屆比賽的總冠軍。

從第一個團隊上台開始，我就開始想：「什麼時候，台灣的學生簡報或競賽場合，才能不再出現情境劇？」、「為什麼每個團隊，都是採用輪流簡報的方式？」

從我在當學生的時代，到現在站在台上當講師、坐在台下當評審，本來應該隨著時代精進的學生簡報能力，卻只有看到投影片編輯方式或工具的改變，基本的簡報架構與傳達能力，卻沒有太多進步...

我們簡報教育的問題在哪裡？

這些年「情境劇」與「輪流上台」的簡報方式，其實反應了幾件事：

1. 團隊缺乏「團隊共識」與「領導意識」，無法選出代表人上台全場演講。
2. 語彙死板，詞藻貧乏，把念簡報當成演講，把演戲當成互動。
3. 最大的問題是，沒有多少（指導）老師，知道如何好好演講與簡報。

但是一場好的演講或簡報，重點是講者與觀眾的互動，是感情與態度的傳達，而不是把死板的文字轉化為麥克風裡的聲音播送、把投影片由電腦放到銀幕上。

沒有感動，沒有熱情，再多的數字與圖表、動畫，演講或簡報是無法打動人心的。

也難怪，我們選出一堆會演情境劇的立委與官員（有去參觀過民意代表機關議事流程的就知道，鏡頭上跟鏡頭下，民意代表跟官員的互動，完全是兩碼子事），還有選出許多只會（樣版）演講，不會溝通的政府首長。

簡報，就是一場微電影！

一場感人的演講或簡報，應該是一場引人目光的街頭表演，一篇五分鐘長的微電影。微電影其實不是電影，而是行銷工具，是「內容形式的廣告」。

好的簡報，要設定主題與聽眾，要有高低起伏，要「一圖勝千言」，要「五分鐘說服人」。但真正的關鍵，是台上講者的肢體語言，是講者的溝通能力，是講者的自信與熱情。

好的簡報，講者是吸引目光的主角，更要與觀眾有眼神的互動與交流；講者也該是編劇、導演，要設定觀眾的興趣，也要掌握演講的節奏。投影片跟動畫是布景、是道具，而不是簡報的核心。

改變簡報，從學校做起...

面對這個快速變革的時代，我們需要的不是管理能力，而是溝通能力；我們需要的不只是管理者，而是領導人。

放眼望去，我們有數不清的學校有管理學位、管理學程，有無數的期末簡報、社團活動，但缺乏的是「領導」與「溝通」相關的培訓環境與方案。

其實作法很簡單，先從改變許多有學生報告的課程簡報模式開始。

如果老師們把每堂課程的團隊期末簡報，由現在普及的期末最後幾堂課、連續由學生團隊上台簡報，改為從開學第二週開始、每週都有團隊上台，但每隊都只能由一個成員代表上台五分鐘，讓學生體驗獨自上台代表團隊的經驗，並且由台下同學進行評分，其實到最後所有學生都有機會上台，而有領導能力的學生，也才會有更多的機會代表團隊。

如果所有簡報課程都改為這樣的模式，我們的學生才會學到，獨自上台五分鐘是需要長時間準備的，而且上台是要「面對台下聽眾」，而不是跟你的同學「相視演情境戲」。

我們需要的是...

你能想像，一個有說服力與執行力的執行長，會在產品發表會或法人說明會上，跟他的研發長、財務長或營運長，上台一起演情境戲，或者分段上台、輪流簡報嗎？

如果你不能想像，那麼，請試著改變你的教學習慣，或你的簡報方式。

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中年轉職，別輕易自行創業！

除了「人才」議題之外，最近輿論也開始關注「創業」這個主題。我認為專業經理人或中年轉職者若想自行創業，應先考量個人的領導才能與管理經驗，並加入新創團隊歷練，再看看自己是否適合獨當一面。

上週在「人才養成新契機：認養實習制度！」中提到，若社會新鮮人在畢業之前沒有工作經驗與社會歷練，無論是就業或創業，其實都有一定的難度。但是，有一定工作經驗與社會歷練，是否保證創業就比較有機會成功？

我認為這件事可分兩個面向：一個是工作經驗與資歷累積是否能轉換為創業資源，一個是中年轉職者是否具有團隊領導與管理的特質。

前一陣子，網路名人 XDite 寫了一篇「『創業』不是一個目的地」，文中提到：「上班到創業，不是一個打怪升等路線」、「上班的終點不是創業」等，我非常認同；其中，更舉出羅勃特．清崎依現金流象限所畫出 ESBI 矩陣（如下圖）來解釋，這邊我想再次分享這個矩陣，並從領導與管理這兩個特質，來分析為什麼中年轉職別輕易自行創業。

所謂的 ESBI 矩陣，其實為了分析現金流的發生機制，並且讓人理解，為什麼要產生被動收入（就是你沒有在工作，卻有人為你工作而產生的現金流）必須透過創業或投資這兩種途徑。

經由這個矩陣，我們可以看到，雇員（Employee, E）最不需要承擔風險，但也最辛苦的一群人；自由工作者（Self-employed, S）跟投資人（Investor, I），都擁有較高的工作自由，都不需要組織領導與管理能力，兩者的差異在於是否發現業外投資機會並願意承擔風險；而企業主（Business Owner, B）需要的能力，除了能承擔風險、創造被動收入外，最重要的是組織領導（人力資源）與管理（營運與財務）的特質。

大部分人在離開學校之後，選擇了較為安穩的雇員職涯；上班族最重要的，就是完成主管交辦的任務，並且試著為組織創造最大的價值（其實也就是為企業主與投資人創造最大的財富）。而在這些創造價值的過程中，大部分人累積的工作經驗是實務能力與產業知識，卻只有很少數的人能夠展現領導與管理的特質。

在好的組織中，領導者會被拔擢，成為專業經理人甚至企業接班人。領導者未必懂得管理，但管理是可以學來的；一般來說，領導比較是氣質與態度取向，而管理卻比較是知識與技能取向。

然而，在台灣許多的公司或企業中，我們比較重視「管理」的特質，所以主管往往只是因為比較會「做事」，而不是因為會「待人/帶人」而被任命（這種現象未必有台灣有，但台灣的中小企業特別嚴重）。

成為主管、走上專業經理人之路，其實已經是上班族的好出路了。但若依照台灣企業的作法，其實你只是被認可了管理的能力，未必具有領導的特質。一方面，是企業主管自己未必具有領導特質，所以不知道如何帶領下屬或者發現、培養領導者；另一方面，大多數的中小企業主不希望企業被具有領導特質的接班人帶領，而寧願交給不一定具有領導特質的二三代（不是說他們一定沒有管理專長喔）。

這也是我在創投與創業圈多年，所觀察到的現象之一。許多大型企業的專業經理人，具有深厚人脈與產業資源，但是自行創業後，反而沒有當初許多投資人或自己所期待的順利。除了因為創業每天就是要面對挫折困難之外，許多專業經理人創業後，最常面臨的，就是團隊領導與管理的問題。

如果連資深專業經理人創業都未必成功順遂，沒有團隊或部門管理經驗的上班族，或者沒有組織工作經驗的自由工作者，要創業成功就更是天馬行空、痴人說夢了。

當然，不可否認，因為台灣企業普遍拔擢「管理者」而不是「領導者」，所以一定會有被埋沒的「領導者」能創業成功，但想想你我身邊許多人創業，不是因為覺得「自己會領導團隊」，而是因為「我覺得市場有機會」、「我有一個很棒的技術」、「我不想被現在的老闆管」等等，而結果往往都是不理想的。

如同我的合夥人 Jamie 說過的，創業最需要的是領導，而不是管理。上班族大多數累積的都是被管理與管理的經驗，極少數的人能在被領導的過程中，產生領導的氣質或可能性。所以，當我們的政府開始鼓勵青年創業與中年轉職創業時，我認為除了要讓學生在畢業之前累積工作經驗之外，轉換跑道者也應該好好考慮，若想要離開大型組織或飽和的產業，是否不應該直接自行創業，而是加入正在成長中的新創公司，先累積不同的管理與領導經驗，再看看自己是否適合獨當一面，擔任創業者與企業主的角色。



ps.
上週發表的「人才養成新契機：認養實習制度！」在許多場域獲得迴響，除了在一週內點擊率超過三千五百次之外，也得到一些論壇的轉貼與推薦。當然，該文章所提到的作法，只是一個概括性的觀念，許多實際的技術性細節，例如：如何讓大公司認養小公司的實習機會，小公司或新公司在整個計畫中的產出與貢獻如何評比、實習生如何接觸到這些實習機會，或者透過什麼平台與管道，給予實習工作評分與回饋機制等等，都還需要各界給予意見，而就我所知，目前也有新創團隊要進行相關媒合平台的架設，有意參與徵才的新創公司或企業，歡迎跟我聯繫！

人才養成新契機：認養實習制度！

人才這個議題，近來持續發燒。而我認為，無論是產業缺人才還是人才缺舞台，在產學之間，需要推動新型態而有效的實習制度，才能真正解決人才問題。但是，完善的實習制度該怎麼推動呢？

我的方案是：讓政府與大公司共同認養新創公司的實習機會，讓學生在學期間分別在大公司與小公司實習；這將有效解決「產業、學生、家長、學校與政府」的各自需求與共同問題。

為什麼實習制度要這樣設計？「認養」真的能解決問題嗎？

先從創業家聊起...

兩年多來，我們在 appWorks 已經育成了百來個創業團隊。根據我們的觀察，比較有成績的創業團隊除了有創業決心與市場意識外，很普遍的一個特質，是核心成員有一定的工作經驗與社會歷練。

工作經驗？歷來最成功的創業家，從 Bill Gates, Steve Jobs 到 Mark Zuckerberg，全都是休學創業的，他們連畢業證書都沒拿到啊...

如果你這樣想，那就大錯特錯了。首先，他們都是在中學時代，就已經開發過產品、甚至與市場互動的天生企業家，所以在他們創立公司之前，其實早有工作經驗與社會歷練了。不相信的話，可以直接到他們各自的 Wiki 連結查詢他們早期生涯的故事。

其次，有更多的成功創業者在創業前取得完整學歷，但更重要的，他們在畢業或創業前，都有許多的工作經驗。例如另一個成功的創業者，Amazon 創辦人 Jeff Bezos 也上過班才開始創業的；被 Facebook 以十億美金收購 的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 曾經在 Google 上班兩年，矽谷更有許多  PayPal 幫、Google 幫 跟逐漸崛起的 Facebook 幫，也就是在這些成功企業上過班的人，一個個出來創業。

所以，從我對新創公司的親身觀察跟以上這些具體的偉大創業家案例，我們可以發現，重點不是創業者的年紀與學歷，重點是，創業成功的人，多半有工作經驗！

產業，一直都需要人才

再回到人才議題上。

產業喊缺人已經多年，而且不分產業、不分景氣。有點概念的就知道，產業缺的不是新鮮人，而是即戰力。可是，如果每一家大公司都不肯栽培新人，哪來的「有經驗的新鮮人」？

經過了近廿年的教改，台灣有近四百所高中、近兩百所大學，每年產出三十萬名大學生、十萬個博碩士，但我們過去曾經稱霸全球、讓製造業發光發熱的優質人力，現在卻突然出現斷層？

另一個有趣的現象，從今年初開始，appWorks 開始幫旗下育成與投資的團隊舉辦徵才媒合會，除了報名人數從第一次的一百人成長到第二次的近三百人，許多團隊也都找到了優質實習生與正職員工，有些甚至找到了新任執行長或技術長。當然，還是很多團隊持續缺人，甚至找不到合適的工讀生或實習生。

所以，無論大公司、老公司、新公司、小公司，其實都需要人才。但重點來了，怎樣才能讓畢業生在進公司之前，擁有產業經驗或工作經歷呢？

答案當然就是實習或打工了。但是，如果現有的實習制度或打工機會，能夠滿足學生、家長、學校與產業的共同需求，那麼就不會有這麼多公司喊缺人、但畢業生的失業率卻節節高升了。

實習制度需要改革！

綜合以上，學生若在畢業前沒有實習或工作經驗，無論是創業或上班，其實都有困難。那難道現在我們沒有實習或打工機會嗎？

沒有錯，許多大公司有開實習缺額，許多學校也有建教合作計畫，但是，這些名額都極為有限。台灣一年有近二十五萬名大學畢業生與研究生進入就業市場，千大企業就算各開十個名額，也不過一萬個實習機會。

服務業打工機會也許很多，但打工主要是付出勞力與時間，除非有志於該行業，否則對日後進入職場的貢獻其實有限。

重點是，實習機會的管理成本極高，包括從人資甄試、主管面試到錄取後的部門培訓、團隊溝通、績效管理，即便實習生的薪資較低，但是其管理成本並不比正職人員低許多，何況其離開後的效益，除非再度到同公司任職，否則對企業的「效用」是偏低的。這也是以成本管理為核心的台灣企業，普遍實習機會不多的原因。

另一個角度，無論學生與其師長，都會希望學生到大公司實習，可以學到最多的產業知識與技能，但我其實懷疑這件事的實際效益。因為在越大的公司，職能分工越細，實習所得的知識技能也越零碎，即便可以觀察到大公司的管理模式與工作型態，但未必對年輕人的視野與歷練最有幫助。

而更值得較關注的是，新創公司與中小企業在整個實習制度屬於最弱勢的一環。尤其是創立不滿三年的新創公司或團隊，通常沒有名氣或產業地位，台灣也沒有矽谷的創業風氣，除非公司創辦人或執行長有很高的產業地位或知名度，否則無論學生個人或師長，都會對於加入新創公司實習抱持保留的態度。

別傻傻的叫畢業生創業...

最近，我參加一些政策推動與產學合作會議，與會學者專家提到要推動「青年創業計畫」或「畢業生創業輔導計畫」，我有些錯愕；如果台灣沒有好的人才供應鏈，沒有對的創業鼓勵方針與機制，就算再多年輕人從學校畢業後就直接創業，也只是耗費大家力氣跟社會資源而已。

從我們育成百來個團隊的經驗，學生團隊或畢業生團隊雖然有很高的熱情，但是對於產業知識與社會經驗的缺乏，會讓他們的學習曲線極為緩慢，加上大多沒有從職場中累積的人脈與資金，因此創業計畫很容易彈盡援絕，滿腔熱血因為現金流跟找不到合作夥伴而終止，其實很可惜（當然，他們也會學到經驗）。

沒有錯，政府與社會是該鼓勵與推動創業，但不是人人都該創業，也不是人人都適合創業。但是，應該是每個人都有機會「體驗創業」、「參與創業」，並且能夠「理解創業」，因此決定是否創業，以及何時創業。這是政府與學校最該推動的計畫，目標不該是創立多少個公司，而是有多少學生、花了多少時間，有多少新創公司或團隊受益，並因此產生成果。

所以，這個社會最需要的，其實是讓大公司跟新公司都能找到人才的合理方案，並讓學生有機會參與兩種甚至多種產業型態與公司階段的實習計畫。

認養實習計畫，啟動！

根據以上陳述，其實答案已經呼之欲出。我們需要推動的，是讓學生與師長都能認同的實習機會，有大公司的品牌效應與政府的支持鼓勵，同時也能在新公司與大公司都有一段時間的學習；也因為在大公司與新公司分別經歷過，所以會明白與體會兩種公司的差異，還有工作型態的差異（新公司員工需要身兼多職、彈性應變、計畫趕不上變化；大公司員工擁有較佳環境、資源豐沛、但是一個蘿蔔一個坑），在畢業之後，得以為自己選擇個人適合的生涯跑道，無論是上班、創業或升學；也在攻讀更高學位之前，知道產業的需求與自己的條件。

但是由於大公司實習名額有限，新公司沒有品牌與信譽，而政府有預算卻不知道該怎麼創造就業機會與人才養成計畫，所以當我把事情拼湊起來，「認養實習計畫」就是最好的解決方案。

這個計畫的目標，就是讓所有大學生都在畢業之前，能到兩家以上不同型態的公司（新創事業、中小企業、千大企業）實習為目的，也讓新創公司與中小企業，透過實習認養計畫，建立與大公司的長期關係及默契，並增加實習名額。

若大公司與政府可以各自出資，並經過評選與簽約，認養新創公司或中小企業的實習名額（不需全額贊助，只需要各自佔實習薪資的10%以下），因此，企業與政府所能創造的實習名額，將得以放大十倍到二十倍，希望能讓一萬家以上的新創企業或中小企業得以受益，若每年能增加十萬名的實習機會，長期推動之下，那麼產業所需要的人才即戰力，以及社會新鮮人所需具備的求職力，都會逐漸到位。

這個計畫也許有些異想天開，也許在台灣永遠不會有實行的一天。

但最重要的，我拋出這個想法，是讓企業主管、人資部門、學校單位與政府部門，開始思考有沒有其他不同於現況（所有人都疾呼人才短缺卻無法可施）的可能性。

各位讀者，如果認同這個方案，請努力轉寄、分享給你認為適合的對象；若不認同或者有其他建議，更歡迎在下方流言討論與建言。你的分享與回饋，將有機會促成更好的人才養成計畫或實習方案，與更有競爭力的台灣產業未來！

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延伸閱讀：

• 中年轉職，別輕易自行創業！

• 創業？你準備好了嗎？

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