為何台灣難以生出獨角獸

全球疫情即將告一段落，資本市場修正也放緩了新創上市熱潮。但全球新創獨角獸數量由2020年底的563家暴增70%到去年底的959家，並在今年二月初突破一千家。這一千隻獨角獸，美國佔比52%，中國20%，印度10%，剩下來自英、德、法、巴西、印尼、南韓這些G20大國。小國中最出色的是以色列24家，新加坡12家，荷蘭6家，甚至瑞士都有5家，而台灣居然一家都沒有。

在探究原因之前，我們先來看另一項分析。去年出自矽谷創投作家 Ali Tamaseb 的【獨角獸創業聖經】，研究美國兩萬家獲得創投投資的新創，並將當中兩百家獨角獸與其他新創的創業者背景做了完整分析。作者發現，在多數新創公司中，創業者的性別、學歷高低、創業時年紀甚至產業經驗，都跟是否成為獨角獸沒有絕對的相關性。

但是有三項創業者背景，跟成為獨角獸的機會有高度相關。第一個是名校學歷。根據分析，美國四大創業名校：史丹佛、柏克萊、哈佛及麻省理工學院，校友創業成為獨角獸的機會也最高。這部分隱含了家庭背景、實習機會、校園創業風氣與周邊投資人密度等各項因素，也造就舊金山灣區與波士頓成為全美甚至全球最適合創業與投資的兩個熱區。

第二個是科技公司經歷，尤其是Google, Oracle, Microsoft, Facebook, LinkedIn 等這些定義消費者行為與企業市場的科技巨頭。從這五家企業離職創業的員工，創立獨角獸新創的機會也較高。在這些企業工作，你會學到如何定義具有十億級市場潛力的使用者需求，並且透過產品開發的迭代過程，找到可規模化的成功商業模式。

最後一項因素，則是創業經歷與出售公司的經驗。同一份調查發現，具備創業失敗經驗的創辦人，下次創業成為獨角獸新創的可能性會提高 1.6倍；而將公司以一般價格出售（未獲利出場）的創辦人，下次成為獨角獸的可能性會提高 3.3倍。

從這三個因素，我們已經找到答案。九零年代末由於台灣電子業起飛，加上中國生產力與消費力逐步開放，跟我同輩的工程師幾乎都留在台灣企業或成為台幹，既沒有出國留學也很少數進入全球科技巨頭，缺乏對美國消費市場與企業用戶的理解，也鮮少有創業與出售公司的經驗，自然難以在北美創業及募資。

這也解釋了以色列跟新加坡為何有如此多的獨角獸，而日本與南歐各國表現平平。回首半導體業跟電子業在台灣的成功，當年的創業者不是有海外經歷，就是有外商或外貿的工作經驗。如果我們要成為獨角獸的產地，方案已經很明顯，就是加速人才與企業的國際化，以及企業併購的推動與開放。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊第1314期【不規矩報告】專欄）

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數位轉型從投資矽谷開始

在矽谷旅居兩年並擔任加速器業師，充分感受到硬體新創在智慧健康、環境感測與航太科技等領域的起飛，也看到相較於軟體新創，這一類新創不僅在矽谷不易獲投，更需要供應鏈管理與製造業資源。

台灣雖然有大型企業與兩代移民在美國進行新創投資，但企業創投因為管理成本不做種子期投資，而熟悉網路新創的二代多半不投資硬體。較有機會投資的是第一代的台裔天使，但這些前輩多半已經財務自由或交棒二代，已退出第一線的投資與管理工作。

而對於身負轉型升級壓力的製造業二代，若要打造智慧製造園區、投入數位轉型，關鍵不是設備與軟硬體，而是下一波的指數型成長訂單會在哪裡。投資有機會成為客戶的矽谷新創，就是在投資自己與企業的未來。

在開源不易、節流困難的狀態下，供應鏈的缺工缺料很可能成為壓死矽谷新創的最後一根稻草。而因為疫情與中美情勢，中國的熱錢與製造輸出都成了違禁品，此時正是台灣製造業與投資人的大好機會。

在新創圈這麼多年，我也觀察到即便投資同個產業與管理團隊，多支創投基金的獲利差異往往來自進場時機。每當全球性產業或經濟危機過後，新創估值大幅降低，基金募集與開始投資的年份，往往成為日後獲利倍率的關鍵因子。

在美國資本市場即將因為升息而調整的短期未來，加上種子期新創目前所遭遇的各種艱困，接下來就是投資早期新創的最佳時機。而因為疫情期間高速成長的科技公司與剛上市新創，為了在資本市場上持續成長，勢必在未來三到五年持續收購，也是這些早期投資的最佳出場機會。

若創業的成功關鍵在辨識需求、提供方案。投資的獲利因子則是研判時勢、順勢進場。對於二代接班人來說，承前經營已經不易，啟後更是要找到開創的動能與機會。除了因為時機創造的投資績效，最重要的是把下一波成長動能，掌握在自己手裡，並因為這些投資經驗與業務能力的累積，增加接班所需要的經歷與戰功。而台灣製造業的數位轉型，就從投資位在矽谷、需要台灣獨特資源的高成長新創開始。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1305期【不規矩報告】專欄）

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美國醫療規則如何影響世界

在台灣長期生活的你我，即便知道台灣的健保制度與醫療便利舉世聞名，但只有真的在國外看診就醫，才能體會當中巨大的差異。在台灣院所密度超越便利商店，看診便利如同到銀行辦事，現場掛號當天看診；到了美國，多數看診預約都要一周以上，即便洗牙、驗光，都既貴又麻煩，更不用說動輒數萬美元起跳的急診、手術或住院費用。也因此，在美國從事醫療領域研發與創新，並需理解在醫藥保險的光譜上，美國這套制度的成因，以及所造成的產業型態。

回朔二戰之後的黃金年代，美國因為沒有被戰火蹂躪，加上市場規模，擁有了全球最大的生產跟消費地位。企業獲利不斷增長，但勞工勢力也開始團結，要求更多福利。當時政府或各種組織居中協調，一方面讓企業犧牲部分獲利創造更多員工福利，也透過企業提供保險來降低政府支出。在員工福利增加的同時，無論薪資或放假都創造了消費力，企業提供保險也讓醫療支出有了保障，而增加消費力跟醫藥支出也都創造了經濟成長與稅收。

在員工與政府都得利的同時，如何彌補企業損失的獲利呢？就是靠貿易、金融跟國際組織的力量，在海外賺回來。所以美國成為品牌、文化跟技術輸出最大的國家，而這些背景也造成後來的全球化現象跟貿易協定等議題。美國醫藥支出、資本投入與研發創新獨步全球，層層分潤跟市場的複雜度也是全球少有，並造就美國醫藥產業的各種顧問服務。

也因此，美國市場在醫藥產業獨佔鰲頭，除了人口與經濟規模，最大的關鍵是保險給付跟價格誘因足夠。美國以外多數國家的醫藥費用相較美國低，卻依然能享有資本投入創造的研發成果，也可以說全球醫藥科技的進步跟普及，是美國企業福利、保險制度跟資本市場共同推動出來，但其實背後很大的原因是來自美國的貿易地位跟很多行業的全球化獲利能力造成的。

這些現象，都只是整體美國醫藥保險生態的一角。但沒有把美國的經濟、產業與社會都放進去思考，其實很難理解其實全球產業分工、貿易協定、資本市場、企業福利、保險給付都跟美國的醫藥產業發展有關係。而隨著美國人口老化、後疫情時代的數位化浪潮，美國保險與醫藥制度的改革正在發生。當我們要分析全球醫療市場與台灣生醫產業發展的途徑，也唯有從這些脈絡去理解，才有機會找到切入角度跟成功機會。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1301期【不規矩報告】專欄）

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進入北美醫療市場的關鍵

越深入理解跟投入美國的醫療市場，就越看得懂為什麼長久以來許多台灣的生醫團隊在北美的行銷、募資甚至投資，往往無功折返、鎩羽而歸。

因為美國市場巨大、制度龐雜，所有利害關係人都真的有利益跟利害關係參與其中，從專利、法規的申請與審查就有許多門檻，但到了臨床跟上市才是另外許多道門檻的開始。

對藥物跟醫材來說，保險給付是最關鍵的入場券，而非製造跟上市許可。即便賣給醫師或醫院的診斷器材不需要給付，但診斷結果能否被保險公司給付也是一樣的道理。

層層推薦、分潤的機制，美國除了保險、醫療的給付與通路非常複雜，更導致新進廠商與產品的進入門檻極高。關鍵往往不在技術，而是銷售不得其門而入，不管是賣產品、賣技術還是賣公司，關鍵都是信任關係與打進圈圈，但這部分最需要有經驗的在地團隊，以及相當時間的投資。

從專利取得開始的滴答倒數，產品上市的時間越晚，能獲利的機會越小。很多公司不肯聘請有經驗的經理人或外部顧問，一切靠土法煉鋼，乍看省錢，但少花幾百萬的台幣所導致的產品延誤上市跟公司獲利的機會成本，可能是數百萬美元。

記得以前寫過一篇【你砍的是成本，還是自己的未來】，現在想想其實也很合乎這種現象背後的兩難。醫療業本來就是一個高度監理的行業，沒有長時間的經營跟多次嘗試，不可能取得合作與業務的機會，這點不說美國，全球皆然。

但說回來，台灣創業者或經營團隊所面對的投資人或資本結構，也的確不容易拿台幣在美國燒。畢竟美國的各種費用與成本是台灣的三倍以上，但市場卻是三十倍以上（人口ｘ物價ｘ醫療成本）。一旦投資人沒耐心或缺乏獲利引擎，海外布局很容易就會放棄。

所以說到底，還是台灣資本市場跟長期匯率問題所導致的。我們精心打造有利於製造業外銷的法規、匯率與資本環境，卻對於很多行業要出海形成各種緊箍咒。

如果要問我台灣生醫團隊如何在美國募資跟行銷，其實最難不是在美國建立在地連結或聘用當地人力，最難的是台灣的投資人跟經營團隊願意全心相信跟投入北美市場，無論是執行長落地親征，或者由在地團隊專注在長期的目標上。

換個角度，如果北美或其他國家的團隊跟你一樣聰明又努力，人家全心投入北美都不一定會成功募資或漂亮出場，憑甚麼台灣團隊能期待不全力投入而能贏得北美市場的成績？

這也解釋了醫療產業乍看有適合台灣研發與製造的部份，但真正成功的還是由通路、銷售或投資起家的居多。因為越是熟悉這個市場的本質，越知道耐心跟長期的必要。

醫療產業不是不能投資，而是不能只做短期投資。因為，來自本土與全球、比你有耐心的資金與團隊，美國多的是。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊第1297期【不規矩報告】專欄）

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看不到中國人的美國

歷經全球疫情爆發將近一年半，國際旅遊依然艱困。雖然歐美在近期已經逐步對疫苗完全接種者的出入境禁令，但在亞洲跟紐澳依然採取嚴格的入境隔離措施，導致跨國移動的時間成本極高，彷彿回到搭船才能跨洲旅行的年代。對於經過三十年全球化浪潮所及的各國來說，過往快節奏運行的國際貿易跟展覽會議都已改觀。

在台灣的讀者或許可以理解國際旅行的困難，但在美國才能真正感受美中關係的急速降溫。上個月出席一場位於南加州的醫療器材與製造業展會，居然看不太到中國業者參展；相較於過去十五年無論在哪個國家、任何產業的展會都能看到大量中國廠商跟與會人士，這次格外讓人有感。

其實在疫情爆發前兩年，於美國參與的幾場國際會議就已經感受到中國廠商跟出席人數的下降，但當時頂多是少了三分之一的感覺，今年因為赴美簽證跟國際旅行的困難，彷彿回到中國還沒有開放的年代。

除了商務差旅的大幅減少，美國在七月解封之後，各級學校都重開校園，但相較過往二十年在各大學都能見到一定數量的中國新生，情勢完全改變。舉例來說，今年麻省理工學院（MIT）公布提前錄取榜單中的707位新生，沒有一位來自中國的高中生；而史丹佛大學在全球50多個地方進行新生招募與面試，包括台灣與香港都名列其中，卻唯獨沒有中國，代表中國高中生進入史丹佛大學的機率也微乎其微。

除了商務人士與留學人口大幅減少，美國重要機構對中國企業、資金或政府關係的提防警覺也大幅升溫。即便身為台灣人，凡是跟中國政府或民間企業有過往來或曾在中國工作、受教育，若在要跟美國高科技研發單位合作，都會被列入管制名單，必須提供證明或接受審查。在近來台海情勢日益緊張之際，不僅衝擊台灣的國土安全，對於在美國工作、生活或從事研發、創業、投資的台灣人，也一樣受到影響。

從事國際經貿與投資的台灣讀者想必對已經開打三年的中美貿易戰並不陌生，也會因位製造業與科技業的去中國化現象進行調整。在拜登就任之後，多數觀察家或產業人士都認定美國可能會修正川普任期內的反中政策，但源自讓美國人民、企業、政府都吃虧的生產傾銷、智財權侵害及外交軍事行動，針對中國及相關聯的資金、人才審查及封鎖，才正要開始。

危機向來就是轉機。在此刻能夠布局台美甚至多國在地團隊與業務的台灣企業，其實就擁有了高度的彈性與快速的資訊流與物流管道。在印太戰略舞台上，台灣將是美日最重要的技術與貿易夥伴。此刻的美國將需要來自台灣民間與政府的資金與人才投資，長期的信任關係與國際連結將是台灣未來三十年最重要的資產。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1293期【不規矩報告】專欄）

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併購對新創生態系的重要

綜觀全球併購市場，在歷經去年上半年的急凍、下半年的加速之後，今年上半美國成為全球併購最活躍的市場，第二季超過七千億美元的交易規模，幾乎是去年同期間的十倍，並創造了史上最高的單季交易規模紀錄。

相較於歐美與中國併購市場的活躍，台灣併購市場過往較不熱絡，但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下，五年來持續成長，無論是在供應鏈上的整併，同業間的互補性實力增強，抑或是跨界收購技術或新業務，都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。

但除了對收購方的價值，其實併購對於新創企業的創業者與投資人，也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說，併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言，在找到成功商業模式的階段時，未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模，收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源，還有合併之後的綜效提升，往往是併購發生的主因。

而對於追求資本利得的創投業者來說，併購案發生當下就得以出脫全部持股，投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注，相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制，或者遭遇股市動盪而產生的售價風險，併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。

既然併購新創企業的參與者都有好處，那為什麼併購只在少數國家特別發達呢？其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上，併購不會是企業追求成長的策略方案，對於該地區的創業者與投資人來說，也只好以上市櫃為目標。

但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域，大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術，更多時候其實是為了收購團隊，在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】，也可以翻譯為【人才收購】。在收購時，具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方，有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性，這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。

以矽谷的產業生態系來解讀，新創就是尋找成功商業模式的過程，企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義，多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易，與其追求挑戰更多的角色扮演，某方面來說，併購就是加速並重複價值創造的途徑，也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。

(圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)

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頂尖，來自寬廣的底邊

在解封後的七月，我家電視被運動賽事所佔據。從美國職籃季後賽到溫布頓網球賽，緊接著是東京奧運。除了關心台灣選手的戰況，我也帶著孩子觀賞各國選手的場上較勁、精采演出，並且繼續陪他們打球、送他們上夏令營。

雖然來美國才一年半，但從孩子在夏令營接觸到的運動種類之豐富，以及在社區游泳池、網球場、足球場、籃球場上所遇到的老年人或孩童的運動能力與投入程度，都讓我這個打了三十年籃球、參加過十場鐵人賽事的過動中年感到讚嘆。

不可否認歐美各國的運動產業發達、市場規模大，不少貧苦家庭把進入職業運動當成翻身途徑。但即便是中產階級或菁英家庭不僅不會輕忽運動，甚至在升學上會把運動做為主要課外項目，並透過社區球隊或俱樂部型態進行社交跟長期投資，養成孩子的終生運動能力與素養。

也正因為人人都參與運動，投資金錢與時間在上面，教練、場地、比賽、設備與運動科學等產業人才、資金才會有投入跟產生正向回饋、日趨成長的機制。一個國家的運動實力固然可以從國際賽事的選手實力與獎牌數量來評估，但最關鍵的是運動人口跟運動設施普及率，以及每個家庭投入運動的平均時間。

其實，這跟我長期思考與觀察的創業生態系非常相似。我們都知道任何一種專業的職業項目，要做到專業頂尖、世界第一，大抵都要花上十年以上的全力投入，並且在強者環伺、競爭激烈的環境下，充份磨練跟精進。即便不需要到全球級的水準，成為區域上的強者，一樣需要長時間的參與跟實務經驗。

矽谷之所以成為創業者與投資人的天堂，不僅在於人才與資金的密集度與吸引力，更重要的是因為左鄰右舍的創業故事與投資案例極多，孩子從小浸染在科技產業與創業風氣之下，在車庫裡搞專案、到新創公司與科技企業實習的人數，解決真實產業問題與面對消費者需求的經驗值，遠遠超過任何區域。

十多年前，曾有人問過，台灣是否有網路產業、生技產業。當時我的回答是，我們有許多網路新創、生技公司，但還沒有完整的產業生態系。也因此，估值十億美元的新創獨角獸，永遠是難以企及的目標。運動產業也是一樣的道理。

金字塔的底邊夠寬，塔才會穩，頂才會尖。當我們不再把目標放在獨角獸跟奧運金牌，而是改變產業型態與勞動條件，讓創業與運動成為工作與生活的一部分，那麼台灣才會成為新創之島、運動強國。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊第1285期【不規矩報告】專欄）

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NBA 總冠軍賽後雜感

身為熱愛籃球的創業者或投資人，我往往喜歡跟創業者打球、喝酒，因為球品跟酒品最能顯現個人特質與團隊風格。我自己的好幾次創業夥伴或投資人，也是在籃球場上認識的。但因為家裡孩子出生跟過去幾年東奔西忙，其實有近十年沒有看球。說是忙碌，但某方面也是不習慣過去十幾年的強力籃球主導美國職籃，潛意識沒有特別想理解新世代的球隊與球星。

很多如我輩看喬丹跟小飛俠這種後衛長大的六年級球迷，習慣得分就算狂暴、姿態依然優雅的境界，即便當年就有壞孩子跟東西區的風格差異，對我們來說，籃球運動看的是飛行、抄截、拉桿、快攻跟後仰式跳投。

八九零年代的球星就是我們的金庸群俠、各派宗師，強攻或防守的特色鮮明，但團隊的組織與戰術也是當年的觀賽重點。也因此，應該不少人跟我一樣，無法認同詹皇的強力籃球統治聯盟超過十年，即便數據驚人、球商與領導力也持續成長，但心理上總是無法接受。

直到咖哩率領勇士帶起投射式球風並三次奪冠，籃球場上的力量跟速度決鬥，來到一個新的局面。六年前有幸在勇士隊主場目睹西區季後賽，當時已經好幾年沒看球的我，方才驚訝於勇士隊的球風流暢與投射準度，之後才明白見證了一隻即將多次奪冠的新星。

幾年過去又因為各種忙碌而沒再看球。直到今年東西區第二輪，因為老闆提及季後賽我才加入觀賽，並且開始研究最後勝出的四強，這些多數都對我來說很陌生的年輕球員。

冠軍賽前兩場看完，我幾乎認定公鹿是沒有希望的，尤其字母哥在東區決賽受到那種級別的膝蓋傷害，能上場已經很驚人，每次他彈跳落下都不免覺得是否馬上要報銷。但從第三戰開始，公鹿展開了令人驚艷的戰術調整能力，字母哥跟隊友的搭檔，無論進攻跟防守都快速地提升到新的程度。

直到第五戰，很明顯看出太陽已經難有進展了，擋切戰術被反制，外線屢屢熄火、內線又被強攻，保羅哥疲態已現，字母哥的個人攻守俱佳、還能分球，最佳男主角已經誕生。

果不其然，第六戰完全就是字母哥的舞台。第一節還落後的公鹿，靠著字母哥一人追到超越比分。太陽也不是省油的燈，老船長雖然被嚴格看管，但還是貢獻不少，比分一路緊咬直到第四節。

但除了穩定的得分跟助攻、籃板之外，字母哥此役超級準確的罰球命中率，還有那五記可怕的火鍋，完全鎖住了太陽的反攻可能，全能型球員跟新一代領袖的形象，已經正式誕生。

團隊跟個人實力一同提升的重要性，也再次證明。沒有字母哥的吸引防守跟各種突破，公鹿隊友不會有投射跟喘息的機會；沒有穩定跟成熟的球技跟信任，分球者也無法把球交給隊友得分。

身為創業者與新創投資人，這也很類似一個新創團隊的成長之路。超強的創辦人暨執行長往往能帶領團隊衝鋒陷陣、創造成長，但要能稱霸一個領域，需要的不會是單人秀，而是一個分工明確又能彼此掩護、互補，有時亦能轉換角色、默契絕佳的成熟團隊。

這不只是字母哥與公鹿的成長之路，咖哩與勇士、柯比與湖人、喬丹與公牛，都曾經經歷過那樣的一人球隊到成熟團隊的過程。即便球風與戰術有世代交替，但團隊才能成就偉業是不變的故事主軸。

這就是籃球的可愛與動人之處啊。四場前還被打趴的公鹿，居然能連勝四場，而且一場比一場都展現了更好的團隊默契與成長軌跡。

多年來第一次在觀眾席上看冠軍賽的詹姆士，應該也有不少感慨吧。明年的總冠軍賽到底是詹姆士對戰字母哥，還是咖哩有機會再次率領勇士殺出西區，都很難說。但能兩次見識到新的球隊崛起，也是邁入中年並再次重拾籃球、重回球場之外，人生的樂趣與體驗了。

永保開放的心態看待世界，才有機會見山又是山。除了多次造訪並開始旅居的矽谷給我這樣的感覺，籃球也再次給我上了一課。

（圖片來源：NBA）

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後疫情時代的行銷指南

【行銷5.0 推薦序】

「那是個最好的時代，也是個最壞的時代。」也許多年以後，當人們談起 2020 年，會下起這樣的註腳。如同前幾次的系統性危機，達康股災、金融海嘯都伴隨著科技、產業、政策的更迭交替，伴隨著社群媒體跟行動網路的興起，以及去中心化金融及加密貨幣的浪潮；新冠肺炎的全球爆發，雖然為實體產業蒙上厚重的陰影，卻也開始全面數位化的濫觴。

本書英文原著出版的當下（2021年1月），歐美各國正經歷感恩節與聖誕節假期過後的染疫高峰，輝瑞與莫德納疫苗才開始在美國開始施打；台灣仍處於境外防疫成功、每日個位數確診的美好時光。誰也想不到，五個月之後，台灣進入多處社區感染、全國三級管制的階段，美國卻在疫苗施打迅速有效之下，即將在七月四日國慶之後，重啟經濟。

我相信本書作者在規劃本書之前，一定也沒有想過即將面臨全球危機；但一定更沒有想過，這次新冠肺炎疫情，對全球產業的數位化，尤其在行銷領域造成巨大的推動力量。這也就是這個時代的特色：黑天鵝不再罕見，灰犀牛更是瞬息出沒，衝擊世界、撼動市場。在這樣瞬息萬變的時空背景之下，新一代的行銷思惟為何重要，面對怎樣的世代組合、社會結構、消費行為，透過那些工具與平台進行，就是本書要傳達的重要訊息。

在過往十五年，我歷經多次創業與創投的角色輪替，產業也歷經光電儀器、生醫感測、網際網路與醫療科技等領域，唯一不變的是，行銷一直是我最有興趣的工作項目，卻也因為所待的產業跟企業規模，一直沒有完整的數位化經驗跟能力。即便投資跟參與過數位行銷跟大數據見長的新創企業，依然對數位行銷或敏捷行銷感到懵懵懂懂，知其然卻不知其所以然。

相信這也是大多數行銷領域從業人員的感覺，每一個在進行業務推廣、行銷企劃、文案撰寫、美術編輯與活動執行的夥伴，都像是瞎子摸象。我們也許都對顧客關係管理（CRM）、客戶終生價值（CLV）等名詞朗朗上口，但在這個分眾分群精細、資料資訊奔流的時代，要如何操作跟分析，其實我們需要更全盤性的指南。

如同我們可以將消費行為的階段可以定義為顧客旅程一般，這本書也是給新世代的行銷人員，一套從策略框架到執行方案的完整行銷旅程。先從人類史上所面對最多元複雜的世代差異、兩極化社會開始，定義顧客與市場特性。並由這些客層所代表的數位素養與行為模式，還有不同產業所處的數位化階段，進行策略架構的設定。

從五個世代的行銷取向：產品導向、顧客中心、以人為本、數位轉型、智慧行銷，帶入兩個鐵律（數據優先、敏捷思維）與三個應用：預測（超前部署）、情境（時空感知）、增強（機器輔助）。有了目標跟框架，方案與工具就相對容易理解與使用。

書中說明圖 - 五個世代與行銷演變

  

本書後半段帶領讀者從數位化的危機與願景，提及新冠肺炎所造成的衝擊與轉型契機。再藉由新科技的出現、導入與普及，闡述資料導向跟敏捷行銷的思維下，如何利用工具、平台與數據，進行情境行銷、預測行銷、增量行銷。

　書中說明圖 - 行銷5.0 的五大要素

 
我因為從2019年底開始旅居舊金山灣區，親眼目睹新冠疫情衝擊下的美國實體產業與金融、教育、醫療機構的數位轉型。疫情爆發短短半年之內，線上零售、遠距醫療、數位學習、電子支付的消費行為，全部都倍數成長。相關領域的新創投資跟上市熱潮，更是在多數產業蕭條的市場情境下，格外顯眼。

再以我目前從事的生醫產業為例，不僅預約、診斷、處方、追蹤的方式逐步線上化，在醫療科技產品與服務的銷售上，許多數位醫療器材的銷售，也開始導入聊天機器人、數據化行銷模組，甚至採購社群媒體跟搜尋引擎的廣告，這些都是顯示了在本書被歸類為顧客與企業數位化程度最低的醫療行業，也都開始全面的被迫進化，而這個循環一但開始，就難以回頭，將朝向不斷往效率與可預測性優化的目標前進。

料想本書付印出版之時，台灣依然處於面對疫情高度管制跟緊張的狀態。但如同本書的主旨一般，唯有科學化、數據化的思維，透過分析與整合，我們才有面對未知的機會，提高可預測性，建立風險管理跟快速應變的能耐。面對疫情如此，面對瞬息萬變的市場也是一樣。只要善用科技，危機就會是轉機。在後疫情時代，讓我們一起透過新世代的思維與科技，面向下一個高速成長的新常態。

（本文為【行銷 5.0】推薦序）

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化不確定性為可管理的風險

身在疫情逐漸緩解、經濟即將重啟的加州，看著台灣過去三個月所歷經的缺水、缺電，還有近來爆炸性的疫情升溫，心情十分複雜。乾旱與流行病固然難以預期，但缺水缺電缺疫苗，乃至該提前預備的篩檢能量與方案，都可以說是我們習慣系統滿載、忽視風險管理的後果。

在我長期浸淫、充滿風險的早期投資領域，如何區分風險與不確定性，是一個重要的問題。一方面投資報酬往往與風險係數成正相關，但投資組合卻又叫我們雞蛋不要放在同一個籃子裡？

這其實就是風險跟不確定性的差異。不確定性是機率問題，如同我們不能確定颱風來襲是否一定會穿過台灣、釀成災害。但風險是管理問題，如果沒有做好防颱準備，沒有清理排水設施、固定招牌鷹架、囤積物資穀糧，那麼一但風雨成災，損失必然慘重。

如同新創事業往往有技術、產品、市場、法規甚至團隊的風險，但透過適當的管理與結構設計，就能產生應對措施與處理方案。投資新創並非富貴險中求，而是管理風險、少輸為贏。新創企業如此，小國寡民也應如是。

放眼國際，新加坡、以色列、荷蘭等國都有不亞於台灣所面對的能源、氣候跟國土危機，但透過市場力量、國家投資、長期規劃，它們都創造了海水能淡化、沙漠變綠洲、低地成國土的奇蹟，並且將不確定性化為可管理、可預防、可處理的風險因子，甚至把這些海水淡化、沙漠滴灌、填海造陸等技術商品化為獨特產業。

面對能源與氣候危機，除了加緊規劃與推動智慧電網及海綿城市，但更重要的是透過電價、水費的鬆綁，或者國營機制的改革，才能以資本市場的靈活性跟企業的執行力，創造風險迴避的可能性。

而此刻威脅最大的疫情危機，除了加速取得疫苗與依序施打之外，在維持台灣科技業持續運轉的條件下，加速推動抗原快篩自購自篩，再搭配陽性直接PCR、陰性檢體合併檢測（Pooling Test）的方案，才能將擴散的不確定性，轉為可以管理的風險。

這世界的疫情總會過去，但面對更多的未知挑戰，我們難以握有必然勝算，只能做好萬一輸的準備，才有機會活到打贏的那一天。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊第1277期【不規矩報告】專欄）
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把台灣市場做起來的誘惑

在矽谷待了一陣子，看著不少台灣團隊跟在地的美國或國際團隊，越來越能體會老同學 Jack 所說的，如果你要以全球市場為目標，有一天希望走到國際資本市場，就千萬不要「先」把台灣市場做起來。

如果你是做硬體的，台灣研發製造，訂價全球一致，在美國薪資物價是台灣兩到三倍的水平下，哪裡比較好賣？

如果你是做軟體的，台灣的薪資相對便宜，但全世界對企業軟體與服務的價值認定最高的，肯定也是美國。

如果你是做平台、演算法或人工智慧應用的，最重要的是資料的數量跟品質，等你在台灣收到基礎數量，在美國的團隊所收到的資料跟資金，可能都是你的十倍甚至百倍了。

台灣的確是值得測試的家鄉市場，但如果你想在台灣做到賺錢並且能夠出場，恐怕你在國際上已經沒有競爭優勢了。因為台灣還有兩個新創企業成長途中最大的阻礙：不夠有格局的投資人，跟習慣殺價的客戶族群。

加上流通性小的資本市場、為了滿足客戶而拼命客製化，最後往往變成接案公司的命運，台灣真的不是為全球市場而生的新創所適合的地方。

當然，不是所有創業都能夠規模化，也不是所有創業者都應該打世界杯組國際隊。但如果你真的想進美國市場，就要盡早跳過在台灣市場糾結的階段，測試歸測試，營收跟資本的規模化，請到你想去的市場，用當地的人才拿當地的錢財。

用台灣的資金在矽谷燒當然很痛，用美國的錢請美國的人，才有機會打美國的企業、消費跟資本市場。台灣的市場特性就是跟美國不一樣，在台灣稱王，就幾乎保證你在全球沒有機會。

到這裡如果還想不通的，請問台積電跟聯發科是靠台灣市場做起來的嗎？

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矽谷創浪再起，台灣莫再錯過

從去年三月初美國西岸出現境外移入案例、矽谷科技公司宣布遠距工作、灣區六郡實施居家避疫以來，新冠肺炎重創美國、影響所有人的工作、學習與生活，已經滿整整一年。當中除了親眼目睹了疫情爆發、種族運動、總統大選，更感受到美國經濟金融體系與股市、房市在一年內的震盪起伏。

身處科技新創與風險投資最密集繁榮的矽谷，也讓我見到實體業如何受創、科技業又如何加速產業數位化與破壞式創新的力道。讓我從回顧過去一年矽谷發生了甚麼事，或許可以預測未來五到十年的產業發展與投資趨勢。

首先，網路產業加速成長或壟斷，例如網路業巨擘 Amazon 除了電子商務受惠於疫情，旗下雲端服務 AWS 也因為各種產業的數位化而受益，並進軍醫藥業；零售電商平台 Shopify 與金融科技企業 PayPal, Square 的營收受惠於線上零售與實體交易電子化而大幅成長；Facebook 與 Google 的數位廣告生意、Netflix 跟 Zoom 的服務需求大幅增加等，網路業的業績都是倍速成長。

其次，生醫產業加速數位化與科技化，由於次世代定序、基因編輯、個體醫學跟醫療物聯網的技術都已經成熟，搭配疫情造就的遠距醫療需求，線上看診、居家檢測的趨勢明顯成長，新創投資額與併購案大幅增加，將加速醫療產業、保險產業的數位化與智慧化。

再者，教育、金融、交通、地產等行業的數位化與去中心化，將加速進行。相關產業的幾個平台近期也都開始準備上市，例如加密貨幣交易、保險科技平台、線上教育平台等，而且幾乎都採用去年最為熱門的 SPAC上市模式，將會加速傳統服務業的數位化速度與資本化規模。

最後，消費性航太、智慧能源、生物駭客、物質列印、基因編輯，都已經落入指數形成長的軌跡起點。而科技投資人現金滿滿，上市熱潮持續，離職創業正夯，加上跨領域的科技整合、破壞式創新方興未艾，未來十年又是一波，運算科技結合人工智慧，2030年的奇點降臨近在眼前。

隨著疫苗施打比例逐漸升高，加州的新增確診人數跟死亡病例從年初高峰已經顯著下降，餐廳重新啟用室內用餐、各級學校也逐步實施混合模式到校。大規模的旅行或者高密度人數的室內活動可能在短期內不會恢復，但重返正常生活的曙光正一點一點地亮起。

歷經疫情，矽谷將再次如同達康股災與金融風暴過後，用科技與創新帶領未來十年的產業浪潮；台灣在過往兩波錯失了網路與行動產業，這一次，我們能否勇於投資並且站在浪頭上？

（本文經編輯後，刊載於今周刊第1265期【不規矩報告】專欄，圖檔來源。）

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美國人才為何特別跨領域

去年此時，我剛進入柏克萊校園研習。回首這一年，除了新冠肺炎疫情造成生活與學習上的衝擊與挑戰，也在校園裡認識各學院的朋友。而因為這裡獨特的學士後制度，讓我對美國醫生跟法律人的背景或生涯發展，印象格外深刻。

多年來在國際新創圈跟跨國企業，我見識過出身醫師或律師的優秀執行長或機構投資人，也見過退伍軍人或奧運選手轉為超強業務或創業者；但美國專業人士背景的多元性，真的比我想像的還寬廣許多。醫生跟律師在大學主修可能是經濟、文學甚至音樂或哲學，我去年旁聽一門智財課程的授課教授，身高七呎打過職業籃球，退役後才成為學者。

讓我再舉兩例：柏克萊工學院的前任助理院長跟生醫轉譯學程主任，在取得工程博士之前分別主修的是東亞語言跟英語文學。而 Berkeley SkyDeck 加速器的執行長 Caroline Winnett，在進入企管跟新創領域之前，是一位職業小提琴演奏家。 

連專業人士跟經理人都有這樣跨界多元的背景分布，這也難怪美國的太空人可以有陸戰隊跟醫學院的背景，上過戰場拿過勳章還準備登月球。美國的教育教你認識自己、開放潛能，更重要的精神是不要設限。

這或許也解釋了為什麼美國的生醫新創領域，醫生不僅參與擔任諮詢角色，有些甚至全身投入成為技術長或執行長。此外，美國的法律制度是動態的不成文法系，具有非法律背景的其他專業領域的知識與經歷，也讓美國的律師、檢察官與法官，有更寬廣的判斷力跟創造力。

再說回來，音樂、語言、運動都是適合從小開始，培養專注力、溝通力、領導力跟團隊精神的好項目。但這些領域在台灣不是被當成才藝就是被認為沒有前途，無論如何不會被認為是專業基礎跟人格特質的養成途徑。

反觀在美國，稍有能力的家庭都會讓孩子浸淫這些領域多年，只是當作興趣跟人格特質的養成過程。一來解釋了這些項目在美國的市場龐大、職業發展較佳，二來也解釋了創新跟或跨領域為什麼在美國容易發生。

而在教授專家的領導跟教育行政體系的運作下，台灣高教跟國民教育體質的僵化，以及多數人對於生涯發展路徑的單一想像，在跨域整合、破框創新的年代，將是台灣長期競爭力的隱憂。

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（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今週刊第1256期【不規矩報告】專欄）
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為何在矽谷創業既貴又便宜

近年來，從加州人口外移、全美最高的薪資與房價、擁擠的交通等因素，許多專家會認為矽谷的競爭力正在下降，也是許多城市或政策規畫者提出的論點。但前幾天我發現的這篇文章，從數據跟創業者的觀點，提出有力的說法，值得參考。

首先，作者引述知名加速器 Y-Combinator (YC) 創辦人 Paul Graham 的說法，在18個新創企業會犯的錯誤之中，地點選擇錯誤排名第二位。當年 YC 在波士頓創業，然後搬到矽谷，除了跟隨 Facebook 的移動軌跡，也實踐了這個說法。

若比較兩個同時啟動、投資規模接近的新創加速器，一個是專注於矽谷的 YC，相較於強調遠離矽谷的 TechStars，以獲投新創的出場家數、後續募資規模跟估值相比，前者大勝後者，而矽谷也可以說是全球新創加速器最密集跟最競爭的地方。

其次，從初創、成長、成熟期等不同階段的科技公司分布來說，矽谷（包含舊金山）在美國幾乎都佔據一半以上，尤其準獨角獸、獨角獸（上市前估值超過十億美元）、上市科技公司的密集度，舊金山甚至超越過往最熱門的南灣。

再以人均風險投資來說，灣區遠遠超過其他地區（矽谷及周邊地區約占美國人口的 3 ％，但在 2018 年佔風險投資的 46 ％）。由於創業投資遵循了乘冪分布（Power Law 的世界，或稱贏者全拿）與網路效應，因此大數量與高品質會產生加乘效果，類似電影界的好萊塢（或者金融界的華爾街）。

因此，表面上新創企業在矽谷徵才跟募資很昂貴，但是周邊的支持系統，例如：熟悉初創企業的律師、會計師、導師、顧問與各種外包廠商等都因為競爭激烈而相對便宜。事實上，對創業者來說，最貴的不是募資跟徵才，而是找不到錢跟找不到人，或者花很多時間但找不到適合的人跟錢。

也就是說，表面上在矽谷的創業成本很高、競爭又激烈，但如果理解生態系的網路效應、乘冪分布還有時間成本，就會知道矽谷對創業者來說，其實是最便宜的地方。

事實上，除了這篇文章所提的數據，我還有兩個資料可以作為補充。一個是以新創公司、創投基金、私募股權與併購交易為主要研究與分析對象的 PitchBook，上週公布了根據獲得創投投資的創業人數、新創公司數量與投資規模等數據的全球前五十名大學排名。前十名之中，矽谷最知名的私立與公立大學：Stanford Univ. 與 UC Berkeley 分居一二名。

再根據美國創投公會（NVCA）與 PitchBook 進行的統計分析，無論在新創投資的數量、創投基金的總額、管顧公司的家數等，加州都佔據全美五十州的第一名，而且數字都超過全美總和的一半以上。

這也難怪加州的人均創業跟投資數量，全美（應該也是全球）最高。領先者優勢或許是時間與空間的偶然，但網路效應一旦成形，加上乘冪分布與正向循環，區域跟生態系的競爭力將建立強大的護城河與領頭羊地位，難以撼動。

過往二十年，全球許多都市都希望能效法矽谷。但真的比較成功的，也只有原本條件就與矽谷相仿、同樣有產業生態系、企業投資與人才優勢的波士頓，但主要也就是集中在生物醫學與人工智慧，這個優勢主要來自該區域的臨床醫療及學術機構的密度與質量。

同樣的，紐約這幾年在金融科技與保險科技領域也有大量新創，也是來自產業特性與人才背景。在紐約要遇到硬體工程師的機會，可能還不如有財務或工程背景的華爾街從業人員。這也就是我一再強調，無論創業或打造生態系，關鍵都是找到自己的獨特優勢。

最後，如果用時間成本來思考，那全球真的沒有比台灣做硬體設計、開發製造更快速、更能疊代的地方。但反過來說，不需要高速疊代的產業，在台灣其實優勢就不大，或者成長空間有限。同樣道理也同樣適用於台北在台灣的地位，服務業與網路業有充足的技術與行銷人力、風險資本、外部夥伴與初期市場，相較於台灣其他地區都有明顯優勢，但一旦要出海，就是另一回事。

矽谷不是一天打造的。它不是一個地方，而是一種文化。有著獨特的創業者優先思維，又長期建構了最完整的創投合夥人制度與生態系。我們也許永遠無法成為矽谷，但我們可以成為它最好的夥伴，或者生態系的一環。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1244期【不規矩報告】專欄）

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打造新創生態系，人才是關鍵

加州近來除了疫情持續，又加上熱浪、野火與停電危機，身為初來乍到的短期旅居者，只能樂【關】以對，吃苦當吃補。不過，當全球多數國家禁止差旅、許多人在家工作的此刻，因為沒有以往差旅往返的需求，之後約成會議、線上視訊的機會也較過去容易許多。

擔任矽谷兩個創業加速器 SkyDeck 與 500 Starups 的創業導師（Mentor）至今，跟數十個來自各國的新創團隊互動，頗有收穫。但近來最有趣的，是一個生態系的諮詢個案。由於我過往的工作經歷、參訪經驗以及目前在灣區所進行的研究主題，某個亞洲國家的政府部門透過第三方顧問公司跟我進行訪談。主題包括比較美國與亞洲主要生技聚落的特質、優勢與機會，生醫產業趨勢的演變以及生態系的關鍵成功因素。

這些主題其實許多在我過去文章中曾提過。生技聚落的關鍵要素涵蓋人才、資金、市場、法規、環境等面向，從技術產品商業化與風險投資週期的時間軸來看，橫跨技術研發、專利佈局、資金取得、原型設計、臨床試驗、法規認證、製造品管、國際行銷與財務管理等要素，關鍵要素可謂既深又廣。

以堪稱美東甚至全球生技龍頭的波士頓地區為例，頂尖大學與醫院林立、生技新創投資風氣鼎盛，固然造就早年的生技創業風潮，但在千禧年之後也曾有過低潮。所幸麻州政府與多家國際藥廠共同投入，改建原本只是倉庫與工廠的老舊劍橋城區，投資成立創新中心與共享實驗室，又正逢細胞治療與基因工程技術起飛、波士頓各項交通改造完工，才有近年來的波士頓再起。

反觀台灣生技業，起源自數十年的化工、製藥、醫材與生技政策，再加上研究機構的海外專家延攬、國內人才培育，輔以政府與民間資金的大力投入，才有至今稍具規模的生技醫藥聚落。台灣的科研人力、臨床環境、資金供給甚至生技公司的上市家數都傲視亞洲，但我們一直欠缺質量俱佳的國際授權與併購案例，這些才是國際生醫新創的退出策略主流。

這個現象背後反映的是我們缺乏與國際醫藥巨頭與機構投資人的連結，而連結的關鍵是合作默契與長期信任。那也是猶太人在美國許多產業所扮演的角色，以及為何以色列能長期出口許多關鍵技術，將產品、服務甚至公司賣給國際企業的關鍵。

生技產業聚落的關鍵要素很多，但最關鍵的是找到一群願意相信、能夠打造並且創造成果的經營者。匯集關鍵資源、連結國際企業、吸引投資機構、調整產業策略，要做的事非常多，但只要找對團隊，給予條件，事情就會發生。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1236期【不規矩報告】專欄）

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加速器是生態系成熟的結果

旅居加州已過半年，居家避疫後多數時間都在家。看似深居簡出，但我每天過著三個時區的連線生活。因為全球新創活動今年都在線上；往年必須來矽谷進駐加速器、落地開拓市場的新創企業，還有本地的投資人與業師，第二季起都在線上交流。

而我繼年初受邀加入UC Berkeley 加速器 SkyDeck 擔任生醫領域業師，七月又受邀成為 500 Startups 第一位純台灣籍的業師，輔導北美新創連結台灣與亞洲，或者協助台灣新創連結矽谷。

500 Startups 成立於2010年，至今已投資近2,500個新創企業、來自75個國家，可以說是最國際化的新創加速器與創投機構。同時也是國發基金最早投資的國際加速器基金，近期積極重整亞太區域策略，有望加強在台投資。

從我參與跟觀察加速器領域十年來的心得，對於近年來台灣各界積極籌設加速器，甚至提出國家級加速器的論述，感到十分憂心。因為加速器的出現是生態系發展的結果而非起因，沒有量與質具佳的人才、資金與市場條件，加速器就只是換個名字的育成中心或共同工作空間而已。

就算是加速器發源地的矽谷，也不是先有加速器，而是學校、企業、創業者與投資人都進到了激烈進爭的階段，才有早期投資規模化的條件與誘因。環境條件與資源永遠都在，但能夠連結加速的關鍵是人，是有創業與投資經驗的經營團隊、關鍵伙伴與能夠永續的商業模式。

辦公室要複製很容易，舉辦活動也不是難事。真正難的是成立並且經營一個社群，一個懂得創業者、為了創業者而設立的創業者社群。創業者要的是資金、人才、市場，這些不是加速器內部的元素，而是完整成熟的生態系才具備的。

在濃度太低、溫度不對、甚至反應物組成有問題的地方，催化劑再多也難以發生反應。再換一個比喻，酒莊與釀酒師再厲害，重點是風土跟氣候，還有最關鍵的年份。你不會期待加州有蘇格蘭威士忌，也不會覺得英國可以釀出頂級紅白酒。認識自己、理解世界，找出獨特優勢跟成熟時機，摘取低垂的果實、栽種未來的樹苗，改善土壤、持續灌溉，才能期待某個年份自然出現佳釀。

近年來全球知名的新創加速器與科技企業都已經進駐台灣，台灣並不缺加速器，而是國際化的教育體系、資本市場跟企業競爭環境。政府真正該做的，是類似以色列或比利時，大力創造民間投資加速器的誘因與環境，而非自己跳下去經營加速器。
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（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊 1232期【不規矩報告】專欄）

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風暴下矽谷的哀愁與美麗

剛過去的這個周末，全球的美股分析師想必異常忙碌，也異常頭疼。歷經近兩個月封鎖蕭條的美國經濟，眼看就要因為疫情趨緩而解封，卻因為川普總統上周五傍晚對世衛組織、中國與香港的強烈聲明，讓金融業與實體產業的前景再度蒙上一層陰影。

但最叫人擔心的還不是中美局勢，而是從明尼蘇達雙城一路延燒至全美的反種族歧視示威，演變為縱火與搶劫，數十個城市進入宵禁狀態，也包括加州的舊金山與聖荷西等地。原本就不易收拾的貧富階級與警民對峙情勢，在疫情導致的失業潮推波助瀾之下，不啻火上加油，也讓許多人對生命財產安全感到憂慮。

對於來到矽谷剛滿五個月的我們，此刻真的是見證歷史、親身感受。北加州的疫情控制措施，是全美國首發，而且是由灣區科技公司率先宣布遠距工作模式，舊金山與灣區六郡才發布居家避疫命令。兩個半月下來，全美人口最多的加州，因武漢肺炎死亡者比例約萬分之一，相較於最嚴重的紐約州超過千分之一的死亡率，控制成效非常顯著，也彰顯了基於數據與理性的決策優異性。

即便中美對峙局勢加劇，因為智財保護是最關鍵的議題，無論是徹查中國科技間諜或停止中國理工類學生入學的命令，都成為以半導體跟網路產業執全球牛耳的美國科技業利多消息。誰知道，再先進發達的科技、再友善多元的環境，依然無法消弭美國立國至今最大的難題，甚至也是人類最大的缺點，種族歧視跟相對剝奪感。

藏諸這些問題背後的，其實還是人性。矽谷從六十年前至今一路高速成長，憑恃的不僅是資本與人才，最關鍵的不是想法或技術，而是對於使用者行為的洞察，還有生態系內長期的信任關係。當數位科技已然改變許多人的生活甚至思維，如何更進一步消弭貧富差距、改善族群間的地位歧異，將是疫情過後最重要的題目。

所幸，即便地上紛擾嘈雜，天上的 SpaceX 依然傳來載人任務首航成功的好消息，而且不僅是民間企業的成績，更是官民合作與太空產業的里程碑。SpaceX 執行長 Elon Musk 當年在 PayPal 的創業夥伴 Peter Thiel 幾年前曾感嘆的說道：「我們夢想著飛行汽車，現在卻只得到了140個字（意指推特）」。也許，弭平資訊不對稱的推特也沒這麼糟糕，而無人車跟火星旅行已經都是我們可以觸碰的未來。

這就是矽谷，即便在如此巨大而複雜的政經風暴下，依然呈現她的哀愁與美麗。只要勇於逐夢、挑戰未知，也許終究會突破人類既有的框架與侷限。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1224期【不規矩報告】專欄）
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創業者優先的投資模式

隨著武漢肺炎疫情從亞洲到歐美全面爆發，造成供應鏈到消費面同時萎縮，今年全球經濟重創將不可避免。三月初起矽谷科技公司紛紛啟動在家工作模式，史丹佛大學改採遠距教學，紅杉資本也要求旗下獲投企業準備面對最糟的營收狀況。

當然，疫情之下也非人人受害。具有檢測試劑與疫苗研發能力的團隊，此時備受矚目。但在生醫技術商品化的過程中，從技術開發、智財保護、法規遵循到產品上市，最困難的不是研發工作，而是如何匯集有經驗的經營團隊與策略夥伴，加速產品獲證與上市的速度。

也因此，無論在矽谷、南加或波士頓地區，都有以產業專家進入新創協助經營的「創建模式Venture Building Model」；相較於天使投資人或創投基金多半只投入資金或人脈，這種模式可以有效協助沒經驗的創業者開發產品及市場，並替投資人省時省錢、降低風險。

這些被稱為Value Creation Partners的產業專家，多半具有深厚的生醫產業相關經歷，例如臨床、法規、智財、研發、品管、行銷甚至投資經驗。有些會採用創投基金模式，收取每年基金規模2 %上下的管理費作為薪資及管理費用，並在投資出場後分成 20 %。

但也有些創建模式並不募集基金，或者成立基金但不收取管理費及分紅，專家反而向新創支薪並取得股票。這種模式既能幫助創業者加速，又幫基金投資人省錢，參與專家也能獲利。三贏模式下為何沒有成為矽谷投資型態的主流呢？

其實關鍵在於短期可行未必代表長期永續。專家深度參與固然降低了風險，但通常也會主導事業方向。創業者與投資人表面上被保護，但是事實上也被占了股權結構與經濟利益上的便宜。更大的風險在於核心成員的經歷與人脈難以傳承，相較於合夥人制的創投可以引進新血，創建模式其實很容易人去樓空。

因此，即便創建模式的個案成功率可能高於多數創投與加速器，但長期來說，有經驗的創業者與投資人會因為無法主導而不願意加入。反過來說，創投模式雖然具有一定的失敗機會，但一旦成功，對創業者與投資人的回報也相對巨大而且沒有灰色地帶。

這也就是矽谷創投永續經營的秘訣。如同企業決策的優先順序，應該是使用者、客戶、股東、員工、經理人。永遠把創業者與投資人放在第一位，即便可能失敗也願意讓創業者嘗試，才是矽谷創投的核心價值觀與執行力所在。

（圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1212期【不規矩報告】專欄）

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什麼是你的獨門優勢

在一月初以訪問學者身分來到矽谷，除了在柏克萊聆聽生技創投相關課程及演講，也陸續參與許多創投論壇與加速器的創業團隊展示（Demo Day）。乍看這些活動除了語言差異，其實跟多年來在台所參與的非常接近。但若細細聆聽並多交流，就能充分體會矽谷生態系各種參與者的實力。

例如我的一位老師，具有超過二十年的創業跟投資經歷，出場經驗豐富之外著作等身，台灣可說十分罕見。他對新創的定義十分精闢：

「在資源受限的狀態下，尋找可成長的市場與商業模式」。相較於新創，大企業則是「在資源『豐沛』與市場『成熟』的狀況下，『執行』已成功的商業模式」。

光這「受限」與「尋找」兩詞，可謂道盡創業的核心。也因此，在此聆聽創業簡報時，核心關鍵不是技術、產品，而是團隊具有甚麼獨門優勢（unfair advantage），為什麼選定市場跟此時切入，最是投資人關注的議題。

上週在參加柏克萊加速器 SkyDeck 的 Demo Day 後，跟一個團隊執行長交流；身為美國成長跟受教育的白種人，有著十年深厚的中國製造業經驗，以及在日本十年的產學連結；他對亞洲市場的理解，可能比絕大多數台灣人都還要深。因此，除了技術與產品已經成熟，在中日兩國利基市場的營收模型極有說服力，難怪已經拿到矽谷頂級創投的投資意向書。

雖然是極少數的案例，但以歐美的人口之多、產業之大，這樣的創業者人數，可能不會比台灣熟悉中美日的人少。我們還有什麼資格可以覺得自己具有台灣、中日或亞洲的連結優勢呢？若再以國家做比較，以 Startup Nation 為名的以色列，就具備了長期面對戰爭的高壓情境跟資源匱乏狀態，但也因為猶太人遍佈歐美、深入許多領域的核心，而獨具市場資訊與技術應用的眼光。

從投資人角度，創業者最需要的是天生或累積出來的獨門優勢，還有尋找商業模式、判斷市場時機的能力。如果把台灣當作個新創企業，什麼是我們的獨特優勢，什麼又是我們看到的利基市場跟絕佳時機，決定了未來的三十年。而尋找這幾個問題的答案，就是我來矽谷的原因。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1208期【不規矩報告】專欄）

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矽谷創投的合夥人制度

千禧年至今來造訪矽谷超過十次，這當中我不停探究，為何同樣有半導體與電子業的發展背景，二十年來矽谷已經多次轉型邁向新經濟，台灣卻仍然在硬體代工思維打轉。除了由頂尖學府與科技企業構成的生態系聚落，並見證指數型成長在各領域的破壞威力，矽谷另一個難以匹敵之處，在於成熟而多元的創投產業特色與人力結構。

矽谷的創投機構，創始合夥人多半有創業及投資的雙重經歷，並由兩位以上的合夥人一同入股、募資與經營；合夥人各自帶著小團隊進行早期投資，投資決策則由合夥人共同決定；基金投資期間雖有管理費，但合夥人報酬主要來自投資獲利的分紅，旗下投資人員除了累積參與投資戶的創建經驗（Venture Building）也有機會獲得分紅，做為日後創業或成為創投合夥人的基礎。

台灣創投業雖然引進自矽谷，但或因當初由政府與金融機構發起，再加上法規問題，制度上多採專業經理人制，資金多半由董事長出面募集，投資決策由總經理列席的董事會決議。總經理以外所有員工，無論職階高低都是業務或財務人員，並無實質投資決策權；此外，由於總經理為專業經理人，通常無法享有典型創投合夥人的20 % 資本利得，多數員工更是僅能分得績效獎金。

兩相比較之下，合夥人制的創投員工在經驗與資本累積速度都快上許多，也容易讓資金與人才在創業角色與投資機構之間形成正向循環。更重要的是，在產業快速變動、跨域整合發生的時代，矽谷創投可以引進不同科技背景、創業經歷與年紀的人才加入合夥陣容，但台灣創投卻因經營人事難以更替而無法導入理解新經濟的創建經驗與投資決策。

事實上，不是只有矽谷創投採用合夥人制，世界各國的創投，幾乎都採用類似的結構，只有台灣創投公司還以總經理制為主。不可否認，我們的新創生態系在過往十年有了長足進步，無論法規、人才、市場都大幅地國際化。但在創投人力與資金來源的成熟度與多元性上，還有非常大的努力空間。

在中美對峙的國際局勢之下，台灣正處在新的機會點與抉擇關鍵上。我們若要連結矽谷，就要能理解矽谷長期成功的關鍵。合夥人制度，是矽谷創投維持活力的秘密。

（圖檔來源，本文經編輯後，刊載於今周刊1203期【不規矩報告】專欄）

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