行銷你的誠信，會做更要會說！

溝通永遠只有不足，不會過度；執行成果都在細節，不是策略。重要的是，你如何看待溝通與執行這兩件事，以及是否願意把它們都做到極致。

測試「聽音樂騎飛輪 APP」，這就是我的「體驗行銷」

第一次出來創業的人，常常有很重的保護心態，總覺得自己的想法很特別，遇到同業或潛在投資人，不是先掏出「保密協議書」，就是開口第一句話：「我不能跟你說太多，萬一被人家偷走我的想法怎麼辦？」

如果因為怕把點子講出來而被偷走，那真的不要出來創業。通常把想法看的很重要的，也就只是很會想或很會講而已。

所以在 AppWorks 加速器的每週固定活動中，最開始的就是週一早上的每週分享（Weekly Demo），而每一屆育成計畫的最重要活動，也就是期末的 Demo Day，讓每個團隊有五分鐘的時間，面對上千位觀眾，包括數百位創投業者跟產業人士、還有網路與行動創業者，分享自己的產品、服務與商業模式。

為什麼我們這麼在意或注重「把想法說出來」的能力？重點不該是「把想法做出來」嗎？

事實上，根據對創業者的長期觀察跟自己過去的職場經驗，成功的創業者或經理人，一定要兼具溝通力與執行力的雙重特質。

所謂的溝通，就是「做之前說、做當中說、做之後說」，不斷地跟客戶、員工、投資人、創業伙伴透過各種方式表達自己要做什麼、在做什麼、能做什麼，開誠布公，建立共識。甚至廣泛地跟同業交流，吸收各種聲音與回饋。

因為創業最需要的是「行銷」，而不是「推銷」。「行銷」是不斷地跟市場互動的結果，是在開發產品的同時，也開發市場；是一種經由跟使用者互動、快速立即修正產品的循環。但「推銷」就是想著把產品做出來之後，再透過價格或通路策略，或各種推廣方式或顧客關係管理行為，達成業績目標。

我並不是強調「推銷」不重要，但在所謂的「行銷」四要素（4P, Product, Price, Place, Promotion）裡，最重要的是「產品」，而不是「推廣」。真正的品牌，靠的都是產品本身會說話。

而所謂的執行，就是「說到做到、言出必行、言行合一」，雖然環境變動很快、市場每天都可能不一樣，但真正有執行力的創業者或經理人，一定會用盡全力、使命必達。之所以把企業的最高執行單位負責人稱為「執行長」，關鍵就在於執行力，而不是想像力或說服力。

事實上，所謂的溝通與執行，就是建立「誠信」的過程，透過不斷地溝通，所有企業的利害關係人，包括客戶、員工、股東、經營團隊、上下游外部伙伴，才能夠接收到最新的資訊與觀念，才能夠理解企業的問題並收到市場的需求；也唯有不停地執行，創業團隊或經理人才能把產出結果跟原有概念之間進行比較與驗證，否則一切都只是空談或空想。

所以，如果有人問我們，AppWorks 如何挑選育成團隊或投資標的？

我們不是看學歷、看產業經歷、看創業決心，最重要的，我們看的是創業者的溝通表達能力，還有實際執行成果。

對了，第九屆的申請還有兩天就截止，有興趣的創業者請展現你們的溝通力跟執行力吧！


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選擇的力量

我常覺得創業跟人生很像，一切都是取捨跟選擇。拒絕捷徑的誘惑、成為更好的人，大概是創業與人生同樣最難卻又最吸引人的部分。

經過了四年的耕耘，AppWorks 已經培育了八屆共170個團隊。在每一屆畢業之前，我們都會檢視成果、並且努力吸收團隊們給我們的回饋。

而 AppWorks 對我來說，除了是一個創業領袖的搖籃與網路圈、是一個自我要求的新創團隊，也是一個累積許多人生智慧與創業經驗的學習型組織。

因為每週我們都邀請創業者或專業經理人，來分享他們對於創業、募資、事業經營、團隊管理甚至自我成長的心路歷程，在許多場演講中，我也得到自己過去未能領會或經歷的智慧與體驗。

而隨著對創業這件事越來越理解，觀察這麼多的創業者與團隊之後，我越來越同意，創業的成敗與否，不是因為外在環境或商業機會，而是關於人格特質與資源掌握。

此外，我也發現一件事，就是創業者與團隊，必須要跟著商業模式的轉換跟團隊規模的擴大，不斷地鞭策自己，成為一個更好的創業者與經理人，團隊也要會成為更好的團隊。

當然，這個「更好」的定義，隨著每個新創企業或產業特質會有所不同，但基本上來說，就是能夠隨時檢視成果、不斷自我挑戰。

我常覺得創業的兩大矛盾，一個是這是場跟時間賽跑的超限比賽，卻又最怕急功近利的抄捷徑思維；一個是創業者必須是無可救藥的樂觀主義者，但卻必須日以繼夜的隨時焦慮不安，不停打破框架，把自己趕出舒適圈外。

所以痛並快樂著，快又緩慢地，可能是創業的最好形容。

說起來跟戀愛真的很像，對嗎？

事實上，我覺得值得談的戀愛、值得愛的對象，要能讓你「成為更好的一個人」。值得創的業、值得一起創業的伙伴，也應該如此。

而這些戀愛對象、創業伙伴或創業題目的選擇與後果，關鍵就是在於「選擇」本身。

人生最大的難題，往往不是「要」什麼，而是「不要」什麼。所有的選擇背後，都代表了放棄其他選擇的機會成本，也就是「捨」與「得」的智慧。

當選擇了創業這條路，你放棄的不是在大公司上班的薪水，而是被制度豢養、被老闆管理的習慣，還有那些框架與束縛，但重點是，你是否有選擇了一條「更好」的路，是否為了自己、為了團隊、為了創業，而成為「更好」的人？

我認為最偉大的創業者，不是 Steve Jobs 挑戰了音樂、電信、電腦、手機、出版等行業並且獲致巨大的成功，也不是 Elon Musk 一次挑戰電動車、太陽能、太空飛行三個產業。

最偉大的創業者，是挑戰社會體制、改變國家命運的革命者，是「選擇」走上這條路、離鄉背井、無怨無悔的革命份子。

今天是六四天安門事件的廿五週年，當年許多人的選擇，改變了一小部分的中國，也帶來了這麼多年來中國經濟上與多數人生活型態上的巨變。

僅以因為學運跟逃亡而戒煙的王丹做詞、張雨生作曲的【沒有煙抽的日子】，紀念這個日子，紀念「選擇的力量」。

也期待更多新創團隊，因為加入 AppWorks 的育成加速器，而擁有「成為更好」的力量。

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創業能否兼職？兼職能否創業？

創業是一場跟時間賽跑、跟自己挑戰的極限賽事，全力以赴都不一定能夠登峰造極、贏得市場，何況三心二意、一心二用。但是，對於非核心成員來說，兼職有時候一種不錯的選項。到底兼職能否創業？創業又可不可以兼職呢？

（圖片來源）

結束了第八屆的 Demo Day，我們又開始忙於第九屆加速器計畫的團隊招募與面試。身為創業團隊的培育教練與潛在投資人，一個很常見的問題是：

「請問我可以一邊工作一邊創業嗎？」、「請問你們是否接受兼職創業？」

從申請入選的角度，我們的標準回答是：「我們不排除團隊中有兼職創業者或共同創辦人，但核心成員，必須半數以上是全職創業，執行長更必須是全職投入。」

但這似乎只回答了某些人的疑惑，到底「兼職」與「創業」之間，有什麼樣的關係與矛盾？為什麼我們既接受團隊中有人兼職，卻又不接受兼職的創業執行長？

關鍵要回到「創業」的本質來說。

創業是「創造價值，累積財富」的過程，也就是「創造大家想要的方案，得到自己想要的東西」。而創造價值的方式，不能只透過技術或產品的發明，而必須不斷與市場互動，找到使用者的需求，才能創造出人們真正渴望或熱愛的產品與服務。

這，就是所謂的「行銷」。

因此，創業者的最重要使命，不是創造「新的」技術或產品，而是創造「使用者想要」的產品或服務。

在打造產品或服務的同時，另一方面，創業者必然受到各種資源上的限制，包括人力、資金、設備等等，但最關鍵的，其實是「時間」。

因為所有的資源，尤其是最具有價值的資產與資源，說到底都是靠時間累積的（還記得「一萬個小時」嗎？），也唯有時間所打造的經驗與智慧，才真正能形成競爭者難以追上的進入障礙。

因此，創業就是一場與時間的極限賽跑，或者如我在 TEDxNCU 上說的，「用百米的速度跑馬拉松」。

當有一群同樣能力特質的創業者一同參與這場比賽，你覺得是全力以赴的團隊會勝利，還是把賽事當成遊戲的團隊會贏？

當然，如果你不在意是否能贏得市場、創造價值，那麼是否全力以赴對你而言並不重要，但對於投入資源甚至資金的投資人或策略伙伴來說，他當然要選擇全職創業者來作為合作對象或投資標的。

至於為什麼我們某種程度上也認同團隊中可以有兼職的創業者，是因為創業需要的不只是決心，更需要對產業跟創業的理解與參與。

所以，假如團隊的成員當中有比較年輕、缺乏產業經驗或創業參與經歷的，其實可以一邊擔任協助的角色，一邊學習創業會遇到的各種狀況與問題。

而且，新創團隊的資源有限，尤其是資金往往不多，若所有員工都採全職，將造成很大的財務負擔或現金流壓力，因此，非核心成員若能一邊在職賺錢、一邊參與創業，有時候不失為一種讓創業撐久一點（在你找到所謂的 PMF 之前）的方法。

事實上，我們輔導過不少夫妻或兄弟創業的團隊，就是一人全職創業，另一人先繼續工作，但投入一定的時間協助另一半或家人度過創業初期的階段。

總結來說，兼職參與創業是很好的挑戰與嘗試（擔任顧問、股東或兼職員工），但兼職主導新創事業（擔任主要創辦人或執行長），對公司與個人而言都很危險。問題不是創業時的身份或狀態，而是角色的重要性。

而多年來的創業與投資經驗，從別人跟自己身上所得到的啟示是，沒有人能全職做好兩個工作，兼職往往也會顧此失彼。

除非你是 Elon Musk 之流，凡人能專注做好一件事情、一種專業，就是成就了。更何況， Elon Musk 也是第三次創業才一次創三個業，前兩次他也是一次做好一家公司「而已」。

如果你覺得你也正在「做好」一家公司，歡迎你加入 AppWorks 創業加速器計畫的第九屆，讓我們幫助你在這場時間的競賽中，取得更多的資源與經驗！

你要當空服員，還是飛行員？

如果把創業比喻成一架起飛中的班機，機長是最重要的角色，但是副機長、空服員跟地勤人員等，也都是不可或缺的團隊成員。在真實生活裡，這些飛行工作很少有實習機會；但在創立自己事業之前，如果有新創企業的實習或工作經驗，將是你最有價值的飛行體驗。

如果妳熱愛飛行，要當空姐還是女機師？

在講述創業概念時，我們常舉 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 所說的一句話：「創業就像從懸崖上往下跳。飛速下墜的同時，一邊為自己組裝一架飛機。」

也確實，在 AppWorks 四年多的創業過程中，Jamie 跟我就像一邊打造飛機、一邊起飛並不斷修正航道的正副機長，招募陸續加入的其他機師跟組員，在四年時間裡服務了近四百名乘客（創業者），逐步取得市場的認同（目前我們是亞洲最大、全球第四大的創業加速器網路，在我們前面的是北美前三大）。

最近因為服貿議題，所以我格外關心台灣人才在亞洲的競爭力，並試著提出「東亞島鏈三國」聯盟的概念。而在學校授課跟演講的時候，也告訴在校學生：「你們未來的學習與工作機會，是在台灣飛行距離四個小時以內的亞太地區，而不只是台灣島內而已。」

說到飛行距離，讓我講一個跟飛行夢想有關的故事。

在某次演講結束後，一位企管系的女同學過來跟我交流，她對金融財務跟企業管理沒有太大興趣，畢業想往服務業發展，請問我對於「畢業後考空服員」的想法。

我問這位同學：「為什麼要考空服員？」

她回答：「因為收入好，又可以累積國際旅遊經驗，還可以學到服務業的知識。」

我挑戰她：「如果要學服務業，應該去餐飲觀光業，或者去國際餐飲學校進修，空服員能學到的服務業經驗畢竟有限，而且做到底也就是座艙長而已。」

她補充說：「我有打算存錢，以後到國際餐飲學校進修；但就是為了存錢，才想考空服員，可以快點存到所需要的學費跟生活費。此外，空服員的飛行生活，也是很迷人的部分。」

於是，我挑戰她：「如果為了收入，空服員的確是一個不錯的選項，但是這個行業沒有實習的機會，最好多跟實際在飛的學長姊多聊聊。而如果是喜歡飛行，那為什麼不乾脆挑戰考機師呢？機師的收入更高，視野更好，而且駕駛上億美金的客機，遠比服務身價上億的頭等艙乘客，更有挑戰性、更有價值吧？」

我一追問之下，這位同學果然沒有認識空服員，只有跟地勤朋友聊過。對於飛行跟空服員的生活與資訊，大多從網路上獲得，並沒有太多一手資訊跟經驗。

我的回應，似乎點燃了這位同學新的想法。至少，我想她會試圖去找正在當空服員、機師，甚至已經退役的前輩們好好聊聊，而不是單憑自己對旅行、飛行的想像或熱愛，就投入一個自己其實並不瞭解的行業與考試準備中。

回到創業這件事情上。

其實，創業也是一模一樣的。許多學生對創業都有熱情，也都有想像。往往在聽過幾場演講、修過幾門創業創新課程之後，就想加入創業的行列。

但是，當一個機長、副機長，遠比當一個空服員或地勤人員困難，更是當一名乘客所無法體會的。

還好，創業不像飛行事業有那麼高的進入門檻與機會成本，你有許多機會可以參與。

在你正式打造跟駕駛自己的飛機之前，何不試著加入已經起飛的班機，從空服員或地勤人員開始體會飛行生活？

這個月底，我們將跟台大舉辦【2014 夏季 新創公司正職/實習媒合會】，相關資訊在文章下方，請你把握這次登上班機的機會。

也許有一天，你會有一架屬與你跟你伙伴的班機，但在那之前，請先鍛鍊你的飛行技巧、建立你的空服團隊，還有投入你的一萬個小時，接受挫敗的洗禮。

那麼，當你跳下懸崖的那一刻起，你擁有的不單只是勇氣與熱情，還有無比的經驗與自信。



【2014 夏季 新創公司正職/實習媒合會】資訊
活動日期：2014 年 4 月 26 日
活動時間：13:00 至 17:00
官方網頁：http://goo.gl/UQoh0y
活動地點：臺灣大學普通教學館 B1(近臺大新生南路側門)

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• 鐵人三項給我的創業啟發

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反服貿學運如何跨越鴻溝？

反服貿學運走到現在，從開始的義勇亢奮，中間的群情激動，到現在出現沮喪情緒。從科技行銷的觀點，我認為現在是走到「跨越鴻溝」的階段。如何從早期市場進入大眾市場，關鍵是網路效應與實用訴求。只要找到具體合理的正面實用訴求，這場學運跟公民運動，才能漂亮的收場跟繼續走下去。

十幾年前在科技管理領域，Geoffrey Moore 因為【跨越鴻溝】一書，以「技術採用生命週期」與「鴻溝（或稱死亡之井）」等概念，被譽為矽谷教父、科技行銷教父。

這個理論，具體解釋「不連續創新」的技術產品如何從早期市場進入大眾市場，以及為何失敗或成功。

所謂「技術採用生命週期」，是一個人口分佈的鐘形曲線（Bell Curve），將消費者採用新技術的過程分成五個階段，分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者；這五個階段的佔整體使用人數比例分別為 2.5 %、13.5 %、34 %、34 % 與 16 %。

這五個階段的使用者，分別代表了不同的行為模式與消費行為，表列如下：

• 創新者：技術狂熱者（新技術守門員） 
• 早期採用者：高瞻遠矚者（追求突破的夢想家） 
• 早期大眾：實用主義者（追求改善的實際家）
• 晚期大眾：保守派（薄利多銷的龐大市場）
• 落伍者：吹毛求疵者（讓你知所改進的一群）

透過五個行銷技巧，技術產品才有機會從早期市場（前 16 %）進入大眾市場（64 %）：

• 選擇目標市場（choosing a target market）
• 瞭解整體產品（understanding the whole product concept）
• 定位產品（positioning the product）
• 擬定行銷策略（building a marketing strategy）
• 選擇最佳通路與定價（choosing the most appropriate distribution channel and pricing）

其實現在看來，也就是商業模式地圖（Business Model Canvas）跟精實創業模式（Lean Startup Model）所試圖描繪的價值主張確認與新創企業行銷行為。

而Moore在之後的另一本著作【龍捲風暴】中，則重新的詮釋了實用，他將實用分為兩階段：保齡球道（小眾利基市場）、龍捲風暴（大眾主流市場）。透過實用，技術產品才有機會跨越鴻溝、進入大眾市場。

在高科技產業生命週期過程中，競爭優勢主要來自於以下三項策略要素：

• 產品優異 (Product Leadership) 
• 經營傑出 (Operation Excellence) 
• 顧客偏愛 (Customer Intimacy) 

而由於企業的資源能力有限，因此在不同的生命週期階段，必須採取不同的重點策略。以早期市場為例，由於對象為高瞻遠矚者，重點是能夠提出具吸引力的產品，而產品的功能、技術優越性、品質、顧客服務都是競爭的關鍵因素。

而保齡球道的主要目標「爭取特定利基市場的領導地位」，產品優異與顧客偏愛是這一階段的競爭要素，尤其針對目標市場顧客群的需求掌握，發展出能夠滿足需求的完整產品，才會有機會成為利基市場的領袖地位。

而到了龍捲風暴階段，由於主流市場已經形成，市場中的地位決定這一階段各成員應有的競爭策略。例如身為市場領導者的大金剛級廠商，重點是如何擴大市場佔有率，在每個通路中都盡可能的尋求豐收，關鍵的競爭要素是產品優異性與營運傑出的程度。對於猩猩級的廠商而言，因無法正面對抗主流大廠，所以最佳的市場競爭策略可能就是以產品創新來尋求市場區隔的優勢地位。至於猴子級的小廠商，大概只有以價格做為市場競爭的策略。

好，大概談完科技行銷理論跟技術產品生命週期，回到反服貿學運身上。

從318攻佔立法院、323進攻行政院，到330大遊行，反服貿學運若是一個行銷活動，大概已經展現了「特定利基市場的領導地位」，雖然當中也有路線之爭，但不脫和平理性的形象訴求，加上堅持到底的決心承諾、聲勢浩大的群眾認同、就地解散的漂亮集會，都已經讓早期市場充分理解並接受這個產品（亂簽服貿對台灣有害的觀念），產品的功能、品質、優越性與顧客關係也都掌握的不錯（透過網路平台與社群媒體）。

現在的問題是，所謂「先立法、後審查」的要求，能否被朝野接受與明確執行，以及後續行動與未來可能發生的抗爭行為，能否被多數大眾認同。

主流市場中，政府、政黨、媒體與企業所構成的傳統架構，雖然本質不優異，但是營運有相當效率，通路獨佔性與市場佔有率也相當高。而對於以科技平台、民主行動、公民意識、網路社群為核心的學運主體及支持者，目前為止雖然展現了產品優異與經營效率，但是在顧客偏愛度上，還是只有取得早期使用者跟意見領袖的支持而已。

對於接下來的行銷活動而言，關鍵將是「網路效應」跟「實用訴求」能否出現。佔領行為、排班提案與議題辯論對於早期使用者與意見領袖可以產生影響力，但對於一般大眾的影響力其實有限。

有擴散性的網路效應才能產生「回購行為」跟「推薦行為」，而正面的實用訴求才能打動「追求改善的務實主義者」。但由於學運本質跟政治決策都不是高重複性行為，因此網路效應是目前不易採用的策略，關鍵決勝點就是「實用訴求」而已。

我認為這場學運是追求免於恐懼自由的公民運動，這是討論台灣是否只有面對中國策略的經濟路線，這是學生與民眾對馬政府不信任的表態，也是對中國政府威脅利誘的反抗。

但認同這種觀點的人，其實就是一群早期使用者，以及對意識型態敏感的意見領袖。這些論述都是不斷地提出「通過原版服貿，對台灣跟民眾會有什麼壞處」。

但對於多數民眾、對於資源掌握者，甚至包括執政者，唯有提出更具體的實用訴求，也就是「反服貿對他們有什麼好處」，才會達到最終的效果。

至於怎麼提出來這樣的論點，目前還沒有想法，我只能先從科技行銷的理論，試著找出目前卡住的地方，希望這場學運可以漂亮、有結論、有成果的收場，繼續用科技翻轉台灣。

歡迎加入我的粉絲頁，一起關心科技、關心台灣。

用科技翻轉台灣

台灣需要制度與文化上的翻轉，從政治、經濟到國際觀，從社會、教育到價值觀，要能打破大國思維，要能跳脫統獨觀點，善用地緣優勢跟民主氛圍，才有機會從美中關係中創造可長可久的價值，才有辦法在全球化浪潮裡找到立足點，而我認為，科技，將是關鍵。

用一個早上原本用來運動的時間，我看完了范疇的【與中國無關】。

並不是這本書很短，也不是它不值得看，更不是說它不重要。相反的，我非常推薦這本書，我甚至願意多買一些捐贈給學生、創業者與公務機關的好朋友。

之所以看這麼快、這麼急，除了拜家中有兩個小朋友所賜（我連羊毛記都只花了兩個白天就能讀完），也是因為我想趕快把書中的觀點放進腦袋。

但能夠看這麼快，其實是因為書中多數的見解與觀點，我其實都有思考過、探究過，但沒有如作者一般豐富的國際生活與工作經驗（幼年在新加坡、在美國留學五年、又在中國創業二十年），也沒有這麼大的熱情與決心，在三年內寫出中國與台灣的相關五本著作。

看完之後，我很心安，但也很心焦。心安於我這幾年來所努力的、所開創的創業加速器 AppWorks，就是希望用網路跟行動科技，改變台灣的產業、教育、創業環境，這是有機會讓台灣向前、向外走出去的；但同時也心焦於對於政治、經濟、外交，還有公民意識，我們還做得太少、太慢，還要加緊努力才行。

感謝反服貿學運，感謝330遊行，讓許多人開始關心服貿是怎麼一回事，或者討論起反服貿的法律見解與抗爭意義。

我自己的觀點，也從一開始的反對黑箱，到後來開始反對原本要通過的服貿，甚至認為這場學運跟公民運動的本質，是在「追求免於恐懼的自由」，以及表達對（兩岸）政府的不信任感。

在臉書上聊起兩岸關係，不只一個以上的朋友，跟我提到【與中國無關】這本書，而范疇這位作家，更是多次在我跟幾個好友聊台灣未來政經情勢時，不斷出現的一個名字。

從網路上把書訂回家，卻沒時間讀，還因為兩個小朋友的玩具到處都是，書失蹤了好幾天，直到昨晚才找到下落，今天早上一氣呵成、立馬閱畢。

簡而言之，這本書要強調「從台灣看台灣」的觀點，看台灣的過去、現在、未來。不是這些歷史、現實與發展都真的與中國無關，而是唯有看清楚台灣自己的優勢、問題、定位所在，才能讓台灣不再只是現在的台灣。

范疇不愧是管理策略顧問出身，敘事論事都理路清晰、力道十足。他從台灣的戰略地位價值跟經濟價值分析開始，強調台灣根本過度忽略了自己的地理位置與海洋機會，卻又過度依賴代工產業跟政府補助，這一切的問題，起使於台灣過去的歷史身份（多國殖民地），遭遇到大陸型民國政府，加上多年來的美國文化與國際情勢擠壓，讓我們像是「用美國腦袋穿著中國衣服，套在亞熱帶島嶼的小伙子上」。

所以台灣的困境，包括了疊床架屋的政府組織、效率不彰的代議制度、仰賴政府的產業結構、實質超載的人口結構、還有自由開放卻日益空乏的媒體傳播與文化創意。

這些困境，其實都有出口，但關鍵在制度跟文化的改革上。台灣其實實現了華人社會中真正的民主與自由，但也因為對自由、民主、正義的誤解（這部分是本書的精華所在），還有對大中國意識的不放手，導致國際定位失調、對內溝通無力、社會改革緩慢。

台灣不是沒有優勢。我們的優勢在於地理位置、海島環境，在於民主已經奠基、自由成為習慣。當然我們不是沒有問題，全球化浪潮也不斷在侵蝕我們過去因為全球化所創造的經濟奇蹟，但是台灣必須要能認知到自己是地狹人稠的小國，是一艘不會沈的航空母艦，而不是地廣人稀、資源豐沛的大陸型國家。

唯有翻轉制度跟文化，台灣的問題才有解答。解構跟建構，是接下來的功課。我們要縮減政府組織、打破大國意識、重建民主制度、再造憲政體制，在經濟上要能放棄代工思維、打造消費品牌，在教育上要能正視傳統弊病、面對海洋文化。

台灣之於中國，有如雅典之於羅馬，雖然開放民主、文風鼎盛，但若我們再不自我提升，很快地我們就只剩下民主跟進步的遺跡可供憑弔。

要改變台灣的一切，有賴於科技，有賴於網路與行動所造就的公民意識與平等機會。

如同我上週在 UDN 專欄所寫的【科技創新才是提振經濟的解藥】，服貿問題的本質不是服貿，而是除了服貿之外，我們還做了什麼努力。

我覺得跟任何國家簽訂貿易協議，對特定企業的確有利，但站在全民的立場，站在產業發展的角度，不該只思考貿易手段跟經濟議題；科技與創新，知識與品牌，才是台灣該繼續投資與培養的競爭力。

讀完了【與中國無關】，我再次堅定了我的觀點。

最後，摘錄書中要旨：

沒有統獨問題，只有美中關係。

要擁抱全球化，就要放棄保護主義；要政府補貼，就要接受政府的限制；要進一步民主，就不要再去懷念蔣經國時代的經濟發展。海洋不是護城河。如果台灣曾有海洋的時代，也只有走出過去，才能重返海洋。


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• 覺醒的力量

• 網路，就是競爭力

• 台灣的競爭力問題

• 另一個創業與投資的誘惑：中國夢

什麼是創業加速器？

創業加速器取代育成中心，成為全球最熱門的創業輔導或孵化機構。到底對創業者與投資人而言，加速器是社群網路、共同空間、投資機構、創業學校，還是這些名稱的總和？

四年前，我跟 Jamie 共同成立了 AppWorks Ventures，希望改變台灣的創業環境跟投資風氣，並打造世界一流的網路公司與行動產業。

當時，我們效仿的對象是全球最大也最早的創業加速器 Y Combinator（簡稱YC），而跟我們同時期創立的 500 startup 目前已經是全球第二大的加速器機構。

經過三年多來的努力經營，我們培育了150個新創團隊，投資了20家網路公司，有超過350位創業者成為我們的加速器計畫校友，根據已知的資料，AppWorks Network 是北美以外最大的創業加速器校友網路，也逐漸發揮影響力與共生力量。

四年來，許多人問過我，怎麼樣定義 Appworks 的成功，是投資開始獲利？帶給投資人幾倍的報酬？還是育成團隊數量達到多大規模？在亞洲或全球排名第幾嗎？

我的說法一直都是：「直到我們培育的創業者，接手 AppWorks 的加速器計畫與投資角色，我們才算達到了第一階段的成功。」

上個月，YC 的創辦人 Paul Graham 交棒給他們首批培育出的 Sam Altman，雖然稱不上退休，但卸下主導者的角色，已經是明確的世代交替，也可算是我心目中達到成功的第一個創業加速器。

雖然 YC交棒的日子來得比預期的早，不過我們要達到這個階段，一定會比 YC 花更長的時間。畢竟 Paul Graham 創立 YC 時的創業成功經驗與人生經歷，都比我跟 Jamie 成熟許多；而他們所培育投資的564家新創公司，在矽谷充沛的資金與資源挹注下，到2013年底總估值已經來到144億美金，已經超過投資額的千倍以上。

這些數字與紀錄，也許都是值得我們學習跟追求的，但到底什麼是創業加速器？我怎麼定義 AppWorks 的核心價值？

連結創業與創投的社群網絡

首先，我認為創業加速器是「育成計畫+創投機構」的組合，這也是「超級天使」最基本型的定義，甚至是 Y Combinator 的 Y 字母的來源。但最重要的，是商業模式的調整與改變。

傳統上來說，創投的本質是通路與服務，藉由管理團隊的經驗與能力，選擇好的投資標的，為投資人的資金創造報酬。對投資人而言是是金融服務業，但也具有「標的媒合」的通路概念或特性。而過往育成計畫僅有服務價值，但缺乏投資能力，因此輔導動機不足、績效不容易管理，也因此，超級天使才要結合「育成」與「創投」的角色，以「早期投資但可規模化」的方式進行新創投資。

但除了「育成+創投」之外，加速器計畫最重要的特色，就是加入「共同工作空間」與「校友網路」的概念，並且以有限的時間跟空間，來創造創業者的急迫感與凝聚力。這樣共同創業的革命情感，以及所形成的「創業者網路，Founders Network」，是過去育成計畫與創投機制下都沒有辦法產生的。

因此，超級天使結合了育成與創投，但加速器再進一步融合了超級天使與創業聚落，形成特殊而有特定文化及價值觀的創業者社群網路。

平衡創新與獲利的投資觀點

其次，超級天使與加速器之所以出現，除了是「規模化地進行早期投資」之外，也是因為過往創投過度重視「營收獲利與商業模式」，對於早期新創公司無法評估，而難以輔導或錯失投資機會。

因此，超級天使多半由具有創業經驗的投資人或經理人共同合作，盡量以「創業者特質」跟「團隊組合」的角度，來進行團隊篩選或投資評估。對於商業模式可能不斷變動（或者我們稱之為  Pivot）的早期企業來說，重點是盡快找到市場需求，打造出使用者與客戶需要的產品或服務，而不是盡早獲利、放大規模。

而在創業加速器中，由於同期或跨屆校友之間的聯繫緊密，因此腦力激盪與商業刺激非常頻繁，創新不斷發生，最重要的是執行力而不是想像力。所以從這個觀點，加速器計畫邀請的通常不是技術最強或點子最突出的團隊，而是開發速度最快、執行能力最強的團隊。

當然，為了維持創業加速器跟校友網路的永續經營與成長，加速器所管理的創投基金，必須要投資有規模化潛力的成功商業模式，這就是創投本質的部分所在。

因此，好的加速器，應該要能平衡創新與獲利的投資觀點，在「團隊特質」與「商業模式」之中，取其最大的價值期望與投資潛力，並在取得資本市場支持後，更加支持早期的新創團隊。

打破規則與傳統的創投機構

此外，過去的創投機構，無論國內外，除了多數有公司網站之外（有些甚至沒有），幾乎很少在媒體上曝光，總是讓人覺得低調而且神秘。

但是，超級天使或創業加速器，以美國為例，最成功的 YC 與 500 Startup，都有很強的網路能見度與社群品牌，包括以個人網誌、粉絲頁或推特經營網路社群，甚至會有網路論戰的發生。

因為超級天使或加速器，不僅僅是投資機構，更是新創公司的教練、保姆、業務與公關，而且要爭取最好的創業者進入，因此豎立品牌形象跟網路知名度，以及對於特定產業與議題的意見領袖形象，在數位經濟時代是最基本的功課。

也因此，超級天使或創業加速器是打破規則與傳統的新型創投機構，而 500 Startup 創辦人 Dave McClure 稱之為 VC 2.0。

結合課程及實作的創業學校

許多來參觀過 AppWorks 的朋友，最常說我們像是一個創業學校。事實上，我們也常把自己比喻為網路與行動創業界的EMBA（從正在進行的第八屆開始，我們只錄取創業老鳥）。

為了打造一個創業領袖的搖籃，我們安排了許多實務課程，邀請創業多年、事業有成的業界領袖來分享經驗；我們以案例教學的方式分析創業個案，並設計銷售競賽，創業者從實作中學習如何設計產品與行銷活動，累積實戰經驗。

我們也鼓勵同屆與不同屆的校友之間交流，舉辦讀書會跟工作坊，資源、知識與經驗的無私分享，是 AppWorks 團隊最基本的態度。因此，我們是體制外的學校，卻也是最接近資本市場與產業創新的創業學校。

重點不是定義，而是如何執行。

所以，創業加速器結合了「創業者網絡、共同工作室」，平衡早期投資人與規模投資者的觀點，既是投資機構、也是創業學校，既看重團隊特質，也重視商業模式與市場回饋。

而我們真正的願景，就是成為亞太地區最佳的創業者網路（Founders Network），它是生生不息的生態圈，也是企業經理人與創新領導者的搖籃。

這個目標很高很大，這條路很遠很長，我們會堅持下去，歡迎加入這個行列。

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