綜觀全球併購市場，在歷經去年上半年的急凍、下半年的加速之後，今年上半美國成為全球併購最活躍的市場，第二季超過七千億美元的交易規模，幾乎是去年同期間的十倍，並創造了史上最高的單季交易規模紀錄。
相較於歐美與中國併購市場的活躍，台灣併購市場過往較不熱絡，但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下，五年來持續成長，無論是在供應鏈上的整併，同業間的互補性實力增強，抑或是跨界收購技術或新業務，都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。
但除了對收購方的價值，其實併購對於新創企業的創業者與投資人，也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說，併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言，在找到成功商業模式的階段時，未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模，收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源，還有合併之後的綜效提升，往往是併購發生的主因。
而對於追求資本利得的創投業者來說，併購案發生當下就得以出脫全部持股，投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注，相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制，或者遭遇股市動盪而產生的售價風險，併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。
既然併購新創企業的參與者都有好處，那為什麼併購只在少數國家特別發達呢？其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上，併購不會是企業追求成長的策略方案，對於該地區的創業者與投資人來說，也只好以上市櫃為目標。
但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域，大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術，更多時候其實是為了收購團隊，在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】，也可以翻譯為【人才收購】。在收購時，具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方，有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性，這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。
以矽谷的產業生態系來解讀，新創就是尋找成功商業模式的過程，企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義，多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易，與其追求挑戰更多的角色扮演，某方面來說，併購就是加速並重複價值創造的途徑，也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。
(圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)
相較於歐美與中國併購市場的活躍，台灣併購市場過往較不熱絡，但在法規調適加速、產業競爭日益全球化與白熱化的時空背景下，五年來持續成長，無論是在供應鏈上的整併，同業間的互補性實力增強，抑或是跨界收購技術或新業務，都對於台灣產業的轉型帶來更多能量。
但除了對收購方的價值，其實併購對於新創企業的創業者與投資人，也具有非常多的好處。以全球最活躍的北美新創生態系來說，併購才是投資出場的主要途徑。對於創業團隊而言，在找到成功商業模式的階段時，未必具有繼續擴張與成長所需要的管理資源及資本規模，收購方企業所具有的品牌形象度與通路資源，還有合併之後的綜效提升，往往是併購發生的主因。
而對於追求資本利得的創投業者來說，併購案發生當下就得以出脫全部持股，投資多年的新創又有新的管理團隊或資金挹注，相較於上市之後為了維持股價而存在的閉鎖期與出售數量限制，或者遭遇股市動盪而產生的售價風險，併購在多數狀況下是比上市更好的選擇。
既然併購新創企業的參與者都有好處，那為什麼併購只在少數國家特別發達呢？其實關鍵還是產業規模與資本市場的能量。在市場價值成長有限、資本規模化效益不顯著的國家或產業上，併購不會是企業追求成長的策略方案，對於該地區的創業者與投資人來說，也只好以上市櫃為目標。
但在一個企業競爭極端激烈、破壞式創新層出不窮的區域，大型企業收購新創的意圖除了擴張業務跟買入技術，更多時候其實是為了收購團隊，在矽谷甚至創造了一個將收購與雇用兩字合併的【Acqui-hire】，也可以翻譯為【人才收購】。在收購時，具高潛力的新團隊未必被迫加入收購方，有時甚至可以保留原有團隊的獨立經營及完整性，這也彰顯了更具彈性的企業文化與公司治理能力。
以矽谷的產業生態系來解讀，新創就是尋找成功商業模式的過程，企業則是執行成功商業模式的載具。除了新創與企業各有階段性意義，多數人能夠扮演好工程師、創業者、投資者或經理人的角色就已經不容易，與其追求挑戰更多的角色扮演，某方面來說，併購就是加速並重複價值創造的途徑，也讓更多人能專注在自己擅長的角色上。
(圖檔來源，本文經編輯後刊載於今周刊1289期【不規矩報告】專欄)
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