在上一篇我介紹了從實體產業分工與商業流程中所而觀察得來的PSMC矩陣，並且概述了幾家行動與網路公司的商業模式，看看他們如何橫跨產品、服務、通路等商業行為，並且掌握各自的核心事業。從這個角度出發，我想再多談談這四種商業模式，主要的核心價值與關鍵元素。
在介紹核心價值之前，我要把四個商業模式，也就是 PSMC 四個象限：產品、服務、媒體、通路，除了運用第一篇所提到的營收模式與來源的差異加以分類，接下來為了精準起見，我對P/S/M/C各自採用了如下的定義：
為什麼需要如此精確的定義呢？其實不只在網路與行動領域中，我們看到這四個商業模式的界線逐漸模糊，或者彼此跨越，其實在實體世界，許多產業也都是融合了其中許多商業行為元素，或者不是只有一種商業模式的。
吃得飽與吃得好
讓我先以餐飲食品業為例來解析。在路邊攤吃一碗滷肉飯或叫一個便當，消費者為的是吃飽的「效用」，因此商家提供的主要是「產品」，除非是食材或料理方法特殊，或者有特殊的原因，否則消費者不會為了滷肉飯而付出比一般市場行情更高的價格；而大部分的產品提供者也都會採用成本定價（Cost-Pricing）策略，以固定的利潤空間來制訂產品終端價格，所以不同地區的滷肉飯價格差異，通常只是因為原料、人工與租金的差異。
然而，到高級餐廳用餐，消費者可不是只為了吃飽，而是為了「享受」服務：可能是特殊或精緻的料理手法（如日本料理、法國餐廳），可能是舒適或獨特的用餐環境（如景觀度假村附設餐廳或101高樓層景觀），也可能是一場精彩的廚藝展現或音樂表演（例如鐵板燒或音樂餐廳），即使餐廳還是依菜色計價，但因消費者主要是為了服務與體驗而甘願掏出鈔票或信用卡，這些餐廳的訂位往往也都是供不應求（所以才有 EZTABLE的出現...），商家採用的則是價定成本（Price-costing）策略，所以高級餐廳的客單價，從一兩千元到幾萬元都可能發生，這就是服務與產品最大的差異。
自助餐與吃到飽
當然，餐飲業還有其他商業模式，例如「自助餐」或「吃到飽」這兩種模式。前者有些採用秤重計價，有些依菜色計價，後者無論是否讓消費者自行取餐（有些採點餐送菜方式），則是採用固定時段內、依消費人數來計價的模式。這兩種餐飲模式，其實就結合了產品與服務行為，除了提供消費者吃飽的「效用」，也提供了消費者「自由選擇」、「重複點菜」、「無限供應」等的服務體驗。
當然，自助餐廳與各種吃到飽餐廳的價位，從一客幾十元到一客上千元都有，當中的價格差異，主要是來自食材種類、用餐環境與服務品質的差異，所以其實是「產品」與「服務」兩種商業模式的結合，並且有不同的組合比例。而這樣的餐飲消費型態，可以滿足各種階層的消費者，也因此在過去幾年大行其道，在台灣到處都可以看到吃到飽餐廳。
王品集團的創新模式
再拿今年三月上市的王品集團來，其實把自助餐與吃到飽的類型加以改良，讓消費者在固定的全餐價位、標準的點餐流程與有限的單品選擇中，感受到服務與產品的雙重模式。其實這種商業模式，可以說是破壞性的創新，從供應端與管理行為來說其實還是較接近產品模式，因為具有規模採購與料理的優勢，但從消費端的觀點，則提供了類似自助餐（可以選擇前菜、主菜、配菜、附餐與甜點等）的選擇服務，又提供了一定的服務品質與用餐環境。
再深究「價位固定、選擇有限」這個模式。這個模式，我覺得最早是從泡沫紅茶店的簡餐配茶機制衍生出來，後來再融合吃到飽餐廳的一些行為模式而產生。如果仔細觀察一般人在吃到飽餐廳（無論是火鍋店或自助餐廳）的用餐習慣，八成顧客所選取的主菜、配菜甚至飲料，其實集中在各類別的兩三種品項上（其實就是 80/20 法則），因此即便在整個用餐流程中，每個部分只提供三到四種選擇，其實組合起來已經是上百種組合，對消費者而言，就會有吃到自助餐的「感受」。但「吃到飽」的部分怎麼辦呢？
再深究「價位固定、選擇有限」這個模式。這個模式，我覺得最早是從泡沫紅茶店的簡餐配茶機制衍生出來，後來再融合吃到飽餐廳的一些行為模式而產生。如果仔細觀察一般人在吃到飽餐廳（無論是火鍋店或自助餐廳）的用餐習慣，八成顧客所選取的主菜、配菜甚至飲料，其實集中在各類別的兩三種品項上（其實就是 80/20 法則），因此即便在整個用餐流程中，每個部分只提供三到四種選擇，其實組合起來已經是上百種組合，對消費者而言，就會有吃到自助餐的「感受」。但「吃到飽」的部分怎麼辦呢？
其實如果到過王品任何一家餐廳用餐，整個用餐流程吃下來，絕大多數的客人都可以吃到八分飽甚至十分飽（可以夜市打通關的大食客或大胃王不在此列...），因此即便到所謂吃到飽的餐廳，除非是食慾奇佳、正在發育的青少年，一般人經過幾次之後，也不太會讓自己真的吃到過飽，尤其現代人的飲食與營養，早已經過剩而不是不足，所以對許多商務用餐或家庭聚餐而言，無限供應、任你選擇的「吃到飽」已經不是最具吸引力的要素。
而王品集團這些年下來，針對不客層與消費需求，從兩百元到上千元，從西式餐廳到日本料理，分別開立了十多種品牌，除了提供更細膩的服務價值（不同單價所區隔的品牌價值、服務流程、客層區分），也照顧到了顧客其實有時候不只是想挑食材、廚師、環境，其實也是在挑一同用餐客人品味與用餐習慣的需要。此外，由於集團旗下所有品牌加總起來的分店眾多，採購與管理具有規模效益（包括食材、物流、人力資源等），因此其實某方面已經結合了通路（媒合需求與供應）的商業模式；甚至由於精細的標準化流程，以及藉由點餐機制與餐後問卷的回饋，精準掌握消費者的行為與需求，這其實是王品最大的競爭力核心。
商業模式的核心價值與關鍵元素
回歸到PSMC模型，我把四個商業模式的核心價值與關鍵元素，列在下圖中。產品是透過採購/加工/組裝/包裝的有價商品，對消費者產生經濟效用，關鍵元素是價格；服務是透過有形及無形的勞務與體驗，滿足消費者特定需求，產生可以衡量的價值；媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在內容深度；通路則是採購零組件或商品，透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金。
解析了一般餐飲消費、高級餐廳，以及自助餐與吃到飽的商業本質，再看看王品集團的商業模式，表面上是按「產品」等級定價策略經營，但其實核心的價值是服務與通路，並因此掌握了消費者行為與市場需求。這其實是非常「精實」的。
解析了一般餐飲消費、高級餐廳，以及自助餐與吃到飽的商業本質，再看看王品集團的商業模式，表面上是按「產品」等級定價策略經營，但其實核心的價值是服務與通路，並因此掌握了消費者行為與市場需求。這其實是非常「精實」的。
EZTABLE 的破壞性創新與價值
既然身為網路與行動領域的超級天使，不能不提一下 appWorks 所育成及投資的明星團隊 EZTABLE。這個團隊一開始所提供的高檔及熱門餐廳訂餐服務，對於餐廳與消費者而言，都提供了相當程度的價值，甚至有通路的潛力，但由於服務價值在沒有巨大流量或使用者基礎時，公司營收規模很難擴大，對於現金流與營運也將產生越來越大的壓力。
後來我們跟經營團隊共同腦力激盪，加入了販售餐廳餐券的商業模式，這個就是典型的通路行為，將消費需求與餐廳供給透過「線上訂位+餐卷預購」予以媒合，一方面可以解決餐廳想盡早掌握訂位，以便安排食材與人力，並確保客戶會出現的需求（訂了位有時會臨時不來，但付費買了餐券都會出現），對於消費者來說，則提供了訂位與餐卷的方便（可以看到餐位畫面，也不用再透過電話，耗時費力）與優惠（由於及早確認，餐廳的餐券都會有一定折數）。這樣的商業模式延伸，就是服務加上通路的整合力量。
然而，網路與行動產業最核心的價值，並不是只有提供服務或通路的商業行為，而是藉由電子商務與線上服務，產生巨大的使用者行為資料與延伸商機。對 EZTABLE 來說，由於已經擁有台灣超過四百家高檔及熱門餐廳的消費需求模式與訂位行為，因此也將觸角深到了「產品」，在今年五月開始發行 EZTABLE VIP 通用禮券。這個商業模式是否會成功，其實我們也還在觀察，但從許多具有服務價值的強勢通路或網路服務，都有成功的自有品牌產品或付費商品來看（如 7-11 或 Costco 的品牌商品，或者 Facebook 的通用虛擬貨幣），其實有很大的機會再次產生破壞性創新。
而由於這個團隊對於餐飲業界的熟悉與理解，很有意思的一件事，也是很多創業圈與網路界人士沒有看懂的是，在 EZTABLE 團隊的認知裡，他們是餐飲業的網路代表，而不是網路圈的餐飲代表；這，也就是 appWorks 真正的投資邏輯與產業觀點。
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