2012年12月28日 星期五

2012年終回顧與文章推薦

雖然離跨年還有幾天，不過四天的連假，應該很多朋友都會出遊，也希望大家不要開電腦或手機（其實是我自己的願望），所以就讓我提前幾天回顧一下本網誌今年度的成績，並把推薦閱讀的網誌加以分類，供舊雨新知們參考。



網誌經營成績與回顧

首先，是網誌的經營。「Venture Two Cents 險而議見」從 2011年3月開站，至今累積84篇文章。由於開站當時，我身兼多職、時間有限，加上覺得個人見識不足，因此從2011年4月起，網誌以共筆部落格形式經營，邀請另外三位作者：熱血生技專家 David Ma, 科技法律專家 Bryan Huang, 當時在北美、最近回到台灣投入新創事業的 Agnes Peng共同經營；這三位伙伴一共撰寫了24篇文章，涵蓋創新、科技、法律與北美產業報導等面向，累積約20,000次瀏覽量。

不過隨著這三位伙伴也都陸續有了各自的人生規劃與事業，而我也正在經歷事業轉折的過程，所以網誌從2011年底，開始進入冬眠狀態... XD

 2012年5月，我回到 appWorks 擔任全職合夥人，除了全心投入網路與行動產業的新創團隊育成，也重拾鍵盤，恢復文章撰寫與網誌經營。當時累計瀏覽量約 30,000次，經過半年來的耕耘，累計寫了52篇文章，每月瀏覽量也從不到5,000快速成長，到這個月已經超過 25,000次/月的瀏覽量，非常謝謝各位讀者的閱讀與分享，我會繼續努力。


熱門文章與主題分類



開站時我希望本網誌的經營方向，除了涵蓋我投入的創業與創投領域之外，也對於科技、法律、產業、政策等有所著墨，於是，經過近兩年來的耕耘，可以看出讀者們最喜愛的文章種類，也涵蓋這些部分。

截至今天為止，本網誌前十大熱門文章，累計瀏覽量近 40,000次，約佔總瀏覽量的 25 %，而前三名的單篇點閱次數，也都超越平均每篇文章瀏覽量（約1,800次）不少。以下是前十名文章的分類與連結，在各分類我加上一些延伸閱讀的文章：

教育類

實習類


創業類


創投類


心法類


心得、感謝與自我期許

雖然我沒有如我的工作伙伴 Jamie 一樣，幾乎每天五點起床閱讀寫作、每週產出五篇文章、每個月閱讀上千篇網誌，但要維持每週兩篇文章的產出，也需要一定的恆心與毅力。很慶幸從八月開始，每個月產出七篇以上，一些文章也被網路媒體（如想想 Think Taiwan）轉載，並陸續獲得平面媒體（聯合報系、管理雜誌、APEC中小企業趨勢監測）的邀稿。

其實最要感謝的，仍是各位讀者的支持與回應，讓我在工作忙碌之餘，得以靜心下來，把日常所見所聞、心中所想所得分享各位。雖然不見得是成熟或完整的看法，但如同我網誌的標題所言：It's all my two cents. 

險而議見，我們明年再見！

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2012年12月27日 星期四

投資人最想聽的是？

投資人耳裡最中聽的一句話是：「用你的資源，讓你的錢透過我的事業放大。」




我曾經提過，投資人（尤其是創投或法人投資者）要投資的是「可規模化的成功商業模式」，也就是你的事業先要「從零到一」（找到成功商業模式），然後再透過投資人的資金進行規模化。

不過，除了用他的錢幫你的事業規模化之外，你還需要投資人什麼呢？

就如同：漂亮的女生，喜歡聽人家稱讚她聰明；聰明的女生，喜歡聽人家說她善良；有身家背景的女生，喜歡聽人家說她有能力。

不是說漂亮的女生就一定不聰明，聰明的女生就一定不善良，有家世背景的女生就一定沒有能力，但人通常就是這樣，自己有的不需要人家稱讚。

所以，通常投資人都不會希望創業者找他，「只是」為了他的錢（哈，該說「投資人就是矯情」嗎？），而是他的其他東西。

因為投資人都一樣有錢，新台幣都一樣大，美鈔都一樣綠，為什麼你要找他的錢？

因為他有你所沒有的「資源」，而不是資金。

所以找投資人聊天、喝咖啡，兜機會、談募資，要投其所好，才能給他一個好球；不過前提是，他要先愛上你，至少對你有信任感，相信你會賺錢，他才會拿資源幫助你（並且幫他賺錢）。

如同再怎麼會討女生歡心，如果她不愛你，如何討好她，也不見得有效。女生願意投資最寶貴的資源（時間）在你身上，是因為她信任你，相信你會讓她幸福快樂。

給了投資人一個好球之後，投資人的大棒子（資源）才能幫你揮出全壘打，吸引更多觀眾（跟資金）入場。

至於你需要什麼資源，你想找的投資人有什麼資源，該怎麼去找到他，那就是你該做功課的時候了。 :)

想追林志玲，也不是長得帥、會說話就一定行的，不是嗎？

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2012年12月24日 星期一

二代創業，何罪之有？

二代創業，如果失敗，可以成為個人的教訓與其他人的養分；如果成功，除了可以創造事業價值與許多人的財富，更應該對他的決心與努力給予喝采。



上個星期，創意工場合夥人、噗浪（Plurk）創辦人雲惟彬的一篇專訪中提到「網路創業，富二代才玩得起」。其實該篇報導與雲先生關於台灣創業與投資環境的描述不算偏離事實，但我看到一些網友轉貼時的附註，不免帶著揶揄或嘲弄的心態。

雖然創意工場是我們 appWorks 在天使投資與育成計畫的同業，不過我跟雲先生沒有太多直接互動，也一直都很尊敬他。尤其我跟我的工作伙伴 Jamie 當初是在噗浪上認識的，所以還要感謝他創立了一個好的社群平台。

根據我自己幾次受訪的經驗，這篇報導可能是標題殺人，加上記者斷章取義、強調自己感興趣的重點之後的結果。而我對這篇報導的內容，其實有些回應。

創業，不一定靠富爸爸

首先，創業未必是富二代的專利，尤其是現在的網路創業。

在過去以製造業為主的創業與投資環境，由於需要建置廠房、購買設備，因此創業需要一定的資金門檻，即便是網路業或軟體業，也需要購買實體的伺服器、機房與昂貴的頻寬，所以創業沒有一定的資金支援幾乎很難開始。

但現在的網路與行動產業創業，由於有許多的雲端服務與開源工具可以使用，所以創業者真正要負擔的，是個人與創業團隊在公司獲利之前的現金流，主要是場地、薪資與行銷費用，這部分其實只要每個創辦人能在工作幾年後，存下一定的金額，基本上是可以讓一個三到五個人的公司維持一到兩年的。

事實上，我們兩年半來所面試、育成甚至投資的團隊，多半都是在創業之前，靠自己的薪資存了一筆錢，然後開始創業。就算有些是父母或家人支持一些創業資本的，也都稱不上富二代，甚至不少是賣了房子、車子或貸款來支持子女或兄弟創業的。

其次，就算真的是富二代創業，為什麼需要被嘲弄或揶揄呢？我認識的網路創業者，其實富二代真的不多（上一代是大型企業或上市公司的創辦人），倒是官二代、學二代（父母親具有政務主管或研究學者經歷）的比例不少。這些二代們為什麼不繼承衣缽，子承父業，而打算闖出自己的一片天呢？

守成不易，但創業也不簡單

富二代，通常擁有很多（資源），卻在還沒開始創造（事業或價值）之前，往往成為眾矢之的，眼中之釘，背負著許多潛在的嘲弄與目光。官二代或學二代，可能因為沒有那麼讓人羨慕的舒適環境或高知名度，沒有那麼多目光在注意，但也有一定的期待壓力。

在創業與投資這兩個圈圈，遇到富二代、官二代或學二代的機會，應該算很高。從求學到工作到創業，過去這些年，我接觸過的二、三代，有的是我的老闆、有的是我的工作伙伴、有的是我的投資人，也有的是我的競爭對手。

而根據我跟他們的互動，不管是上一代是教書、當官還是做生意，大多內斂有禮，與人為善；無論出手是否闊綽，對同學親友多半不會吝嗇，而且也很講義氣。此外，隨著年紀增長，他們多半身負重任，尤其有著龐大家業，上一代功成名就的那種。

其實我自己也算學二代，從小看著父親研究與教學，雖然因此熟悉高等教育與研究領域的生態，並因此從小不畏懼老師、覺得教授學者也不過就是一般人；但其實直到自己身在其中，甚至與許多教授學者合作之後，才能體會父親當年的辛苦與努力，以及他的教學熱情與對下一代的焦慮所在，也更能明白父親其實豎立了一個很高的典範，自己未必能夠超越。

而我相信，許多富二代與官二代，一定也覺得父（母）親在別人眼中很有成就，但也不過就是一個爸爸或媽媽，也有他們的弱點與缺陷，也是個一般人。但沒有真的去創業，去投入自己有熱情、有承諾的工作或事業，其實很難體會上一代曾經遭遇過的困難與衝突。

放手去做、親身經歷，才會真的學到

我當了父親之後，才能理解我父親是如何照養我、疼愛我，是花了多大的心力，面對事業與家庭的衝突，平衡自己的人生與生活，並且做出他的選擇。而在輔導過這麼多創業者之後，我對於這個社會仇富反商的心態更覺得應該導正，對許多人以有色眼光看待二代創業（尤其是富二代）的不屑心理，感到寒心。

不管他（她）的上一代白手起家、令人尊敬，或是為富不仁、讓人不齒，願意捲起袖子、把手弄髒總是好的。不管成功或失敗，總是有創造一些價值或學到一些經驗，甚至製造一些工作機會跟經濟效用吧。而且，也能夠因此體會或體諒上一代的辛苦或智慧所在。

當然，如果拿創業當幌子，燒錢當事業，那當然不值得稱道。但燒父母的錢，多數情況下也好過燒師長、同學、親友甚至投資人的錢吧？而且，這些失敗，會成為其他人的教材，也支持了一些伙伴與員工的階段生活，反而成為創業土讓中的養分。

創造，永遠值得鼓勵與投入

沒有錯，「擁有」（家世背景、身家財產）令人羨慕；但能夠「創造」（價值、事業、財富）才令人欽佩。

再換個角度來說，多數人創業，都希望成功，在創造價值的同時，產生可觀的財富。而這些財富，少數為自己所用，多半也是留給後代，或者我更傾向、更欽佩捐給社會。

自己白手起家、胼手胝足，難道不會希望子輩孫代一樣有才幹，能夠創造一番事業？那麼，成為富二代的上一代，不就是你我都期待的事情？

所以又為什麼，我們需要如此苛刻看待富二代？

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2012年12月20日 星期四

發問的技巧

除了演講與簡報技巧之外，台灣學生與多數聽眾的發問能力也有很大進步空間。舉手發問其實沒那麼難，只要掌握一些方向與招式，其實人人都可以變成發問達人，得到交流的主動權。




半年來除了許多演講之外，也參與許多的簡報評審，並在 appWorks 聽過非常多的創業者經驗分享與上台簡演練。

除了我提過的簡報技巧之外，我發現，在大多數的演講或簡報場合，台下聽眾的參與度明顯不足，尤其是不愛發問，或者不會發問。

許多人會想，我已經花了時間、甚至交了報名費坐在台下聽講，為什麼還應該要舉手發問，這麼丟臉的事情有什麼意義啊？

師者，重在傳道與解惑

當數位內容的錄製與播放越來越普及，「授業」已經不該是教育場所的重點。教學如果只是單向的傳播知識，還不如放數位教材或聆聽線上演講。

人與人面對面最重要的是「互動」，師生之間與同儕彼此，若沒有互動，其實沒有必要上學，老師也不需要到學校授課。

同樣的，聽一場演講、參加研討會，若沒有與講者互動，你其實白白浪費了「到場」的最大誘因。

老師與講者到學校或現場，最有價值的其實是直接回答學生或聽眾的問題，並且根據知識與經驗給予解答，也就是「傳道」與「解惑」。

反之，如果你每一次聆聽現場演講或課程的時候，都能問講者一個好問題（雖然不見得會有你要的答案）、從對方上學到你所不知道的事情，那麼你會得到最大的價值。

簡報與演講的關鍵要素

好，如果發問有這麼重要，這麼有價值，對於缺乏發問習慣的多數人說，那麼，該怎麼發問呢？

首先，你要掌握一場演講或簡報，重點其實只有三個：「結論、推論、證據」。

精簡有力的簡報或演講，會先給你摘要跟背景、動機，然後是主要的論點，接著陳述背後邏輯，最後補充數字或圖表做為佐證。

研究報告或商業簡報，比較會遵循上面的三個要素與順序。當然，也有一些演講採用講故事或說笑話的方式，先導引聽眾的情緒，或誘發你的好奇心，但講者最後都是要說服你，他的某個觀點或產品值得採信，或者他的分析具有參考價值。

發問，也有方向與招式

明白了簡報三要素，坐在台下的你，只要掌握方向與招式，就可以輕鬆出招，當個發問達人。這些方向與招式就是「正、反、前、外」、「多、問、學、伸」。

所以，如果你認同講者的論點，但是覺得沒有給你足夠的推論或證據，讓你覺得不清楚、不明白，你可以請講者補充更多的細節，這就是要求正面補充。

如果，你跟本不認同講者論點，你可以提出不同意的觀點，並且請講者評論。如果你能夠照著反駁金字塔（不同意的七個層次）當中最高的三個層次，那麼你會贏得講者與現場聽眾的尊敬。這是反面發問。

如果你完全認同講者的論點，也覺得推論清楚、證據充足，你可以問問講者如何得到這樣的成就、進行這樣的研究、達到這樣的程度，並請教在之前的人生，他如何變成現在的樣子，有沒有什麼值得聽眾學習地方。這就是往前學習。

最後，如果你覺得講者講得不錯，但結論或推論似乎不是很完備，你可以請教在這個題目上，有什麼例外的可能性，甚至請講者推薦其他的講師，一來測試講者的器度與深度，二來可以讓所有聽眾受益。這是向外延伸。

發問，讓你掌握人生

既然到現場的價值在於互動，不管是否收費，不要白白錯失你向講者提問的機會，不管交流的結果是他給你一個好答案，還是你給他一個好問題，雙方與其他聽眾都可以學到更多。

還有一種，如果你覺得台上講者完全照本宣科、不值得一問，那麼你應該直接走出講堂或教師，不要浪費彼此的人生。

人生最寶貴的也最公平的，不是金錢，不是物質，而是時間。參與一場簡報、演講，不管對講者或底下聽眾而言，都是非常珍貴的機會，一群人聚在一起花時間互動，唯有問答交流才能發揮這種場合的最大價值，而且，唯有自己舉手，你才掌握了創造價值的主動權。

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2012年12月17日 星期一

如何找出你的熱情？

動機，比目標重要。而熱情，則支持你實踐夢想。跳出舒適圈，拓展生活體驗與人生經驗，去嘗試、去失敗，你就會發現，你的熱情所在。



這幾個月在學校的演講，大多以創業投資經驗與網路產業趨勢為主，除了感受到同學們對於創業、對於產業的陌生，也發現許多同學，其實跟本不知道自己的下一步在哪裡。

去上班？製造業似乎快要完蛋，服務業薪水可能養不活自己，考公務員大概要考三五年，難怪有人要頂著高學歷去應徵國營事業。

想創業？學校老師沒有教，就算有教，大部分也都是按照書本教，或者說說別人的案例，很少數有自己親身經歷，感覺很沒說服力。

而且，絕大多數的同學，都沒有出過社會，最多只有當過家教，連去餐廳打工過都沒有，更只有極少數的同學，會積極參與有組織性的課外活動，或者到企業去實習。

所以，當我拿自己失敗與努力的經驗，用親身經歷描繪著正在實踐的事情，台下同學紛紛問我：「如果創業最重要的是動機與熱情，請問您如何發現自己的熱情所在？」

回想過去這些年，我很幸運，受過一些挫折，到訪許多城市與國家，訪談了數百個新創公司與創業者，並經歷不同的產業與工作，交了許多好朋友，也從很多人學到不同的故事。

所以，我覺得，要找到自己的熱情，就是勇敢的去嘗試，拓展自己的生活體驗與人生經驗，也就是所謂的「跳出舒適圈」。

該做哪些事情呢？旅行、閱讀、觀察、思考，都很值得進行。在不同的時空間轉換穿越，體驗每個地方的陽光、空氣、水，還有食物、生活、文化；跟隨不同作者的人生與歷練，培養不一樣的視野跟觀點，慢慢的，你會累積自己的深度與品味，而且，會開始發現自己的熱情所在。

除了拓展人生經驗，在校園裡，社團、專案、打工、實習，也都是值得經歷的過程。跟一群人為一個目標共同努力，在上台前一起流汗拼命，在謝幕後一起流淚歡笑，除了留下一輩子的共同回憶，更會培養出難得的情誼；去大企業或新公司打工、實習，接受產業的洗禮，感受創業的現場，你會在出社會前，擁有最具體的職場競爭力。

此外，多多閱讀，不只是書，還有人。不只是實體的書籍、雜誌、報紙，也不只是線上的網誌、微博、臉書，更應該去閱讀、觀察你身邊的同學、師長、朋友，也要多聽演講與經驗分享；那麼，你會更容易找到自己的同類，感受到熱情的驅動力。

最後，多做做頭腦體操、思想舉重，在語言、文字、符號之間，練習轉換跳躍，學習描繪、理論、抒情、說服的技巧與能量。那麼，你也會感受到，感情，是可以收放的，熱情，是可以沈澱的。

熱情，不會無緣無故發生。如同對成功的飢渴也不會從天上掉下來。

拓展、延伸、跳躍、挫敗，你會慢慢的，發現你的熱情所在。

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12/19（三） 中午，We-Student 將在政大商學院舉辦他們第一次的新創實習媒合會，如果你還沒找到你的熱情，不妨感受一下他們的熱情，或者到新創團隊實習，感受創業者的熱情吧！

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2012年12月11日 星期二

深度與廣度

新創公司要是大公司的相反，而不是縮小。創業要追求深度，而不是廣度。深度來自於經營市場與自我挑戰，暫時忽略競爭者與批評的聲音，你才能成為專家與贏家。




深度，造就一門生意

最近參加了好幾場創業競賽或商業模式的評選，與賽團隊的成員背景、資料分析能力與簡報技巧其實都不錯，但由於大多是創業初期，或甚至只是營運計畫書的比賽，所以對於市場與產品的開發經驗都很薄弱。

創業除了「不要經營產品，要經營市場」之外，其實，經營市場要注意的是，首要深度，再追求廣度。怎麼說呢？

以我們常提到的精實創業來說，由於新創企業處於變動與未知的環境中，所以要以速度優勢來突破成本思維的框架，透過「開發→測試→學習」並加速這個循環來與市場互動，積極調整產品。而「學習」的指標，就是提高「轉換率」，而非到訪率、流量或下載量。

換個說法，轉換率就是市場的「深度」。

為什麼要追求市場的深度而不是廣度？或者說，為什麼在創業初期，要追求的是轉換率，而不是市佔率？

因為在創業初期，由於你的資源匱乏，所以沒有辦法透過大量的行銷資源，鋪天蓋地買廣告、買流量；但是正由於規模小、彈性大，而且知名度低，所以轉換商業模式、產品改版、進行各種消費者測試的機會成本相對也較低。

而且，所謂品牌，所謂一門生意：上門、回購、推薦，需要的是體驗與口碑，而不是廣告與曝光量。唯有經營一群深深愛你的消費者（包括使用者與客戶），才有可能逐漸打造「成功的商業模式」，然後才思考「規模化」的方式與時機。

精準與聚焦

追求深度，還包括了精度與準度兩個構面：精度是對消費者分析的層次多寡，例如從人口構面、行為構面、心理構面、消費構面、經濟構面加以剖析，雖然可以不斷地增加分析種類，但是要找出影響使用者體驗與消費意願的關鍵三到五個因素即可；而準度是掌握了分析構面與採樣方式後，不斷提高轉換率的優化過程，也就是轉換率的數字本身。

所以，當競賽隊伍或創業團隊在簡報時提到，想要搭建特定領域的平台（例如：運動、餐飲、銀髮、寵物等），卻對於該產業最值得被解決的問題所知有限、或者完全沒有進行過潛在使用者與客戶的訪談時，我只能感嘆，我們的教育，對於創業還教得太少。

此外，對於市場上的各種聲音，包括來自使用者、客戶、投資人的反應，或同業、競爭者的關注與評論，創業者要懂得區分並加以排序。在找到成功商業模式之前，只需要專注於「目標使用者」與「目標客戶」（或稱為目標受眾 Target Audience，簡稱TA），因此，來自競爭者、非TA的批評，要聆聽、要欣賞，但永遠放在第二位。

先解決使用者與客戶的問題，再考慮其他人吧。即便是 AAGF 四大科技公司（Apple, Amazon, Google, Facebook）的產品，也都有不少批評者或反對者，但無損於這些公司的成功。重要的是，這些大公司成功的關鍵，都是深度經營市場，永遠把客戶放在第一位，而不去管競爭者或評論者的聲音。

跟昨天的自己比較

除了專注在目標客戶與使用者之外，也要不斷超越自己。跟競爭者比較，往往只會失去自己。只會看到廣度，而不見深度。

以國家為例，我們的政府或研究機構，多年以來不斷地跟美國、德國、日本、愛爾蘭、瑞士、荷蘭、韓國、新加坡進行參考跟比較，爭取世界排名，但是台灣的定位，屬於台灣的深度，到底是什麼？

新創公司的失敗，大多不是輸給競爭者，而是被環境、被自己打敗。唯有不斷地跟自己比較，以昨天的自己當成參考點，深度才會一點一滴的累積。

反求諸己，莫忘初衷。深度，自然會慢慢出來。

「花一萬個小時去克服一件事情，你就會成為專家！」- Malcolm Gladwell

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2012年12月5日 星期三

我們沒有時間哀悼

時間，要用在最有價值的地方。

落井下石、錦上添花，永遠比雪中送炭、甚至親自披掛上陣來得容易。讓我們親上火線、一起把手弄髒，做些什麼，至少，從改變自己看待世界的態度開始。



今天中午，清大學生群聚梅園，弔念清大大學精神之死亡。

我很感動，但也覺得哀傷而無奈。為這群學生的自動自發、聲援彼此而感動，也為大多數人只能坐在螢幕前面，轉貼這則訊息，或者在臉書上按讚而哀傷；為學生們也只能參與這樣的活動，沒有更多機會參與產業與教育政策的改革與議題設定而無奈；但大多數的網路世代，六七八年級如你我，處在未來危機重重的台灣，到底能做什麼，改變這個讓我們憤怒、無力的社會現狀。

大家不斷地討論與分享著「新禮貌運動」：「我們需要更多不禮貌」、「子曰：當仁不讓」。

但是，我心裡不斷想著：「不要啊，不要失焦！」

好不容易凝聚起來，從對於媒體壟斷、政府無感的憤怒、失望，好不容易才團結起來的希望火苗與反抗力量，焦點快要被移轉了。

沒有錯，陳同學與蔣部長的相關失焦報導以及後續事件，政府該罵、媒體該罵、民意代表該罵、學校該罵；政務官該罵，總編輯該罵，校長該罵，甚至陳同學的溝通技巧與態度也有改善的空間。

但問題不是該不該罵、該怎麼罵。而是我們沒有時間了。面對這麼巨大的壟斷勢力，這麼自我感覺良好的府院體系，面對即將繼續惡化的經濟與產業結構，我們沒有悲哀的時間與心力。

問題出在「制度」。不是人。制度是罵不出結果的，是沒有人可以道歉的。

與民意脫勾、與實務脫節的公務與教育體系，不是為了效率與變革而設計，不是為了理解人民、參與產業而設計的。當內閣清一色學者出身，怎麼能期待對人民期待會有感？

專家，不過就是訓練有素的狗。傑出學者之所以傑出，就是極端理性，從科學的假設與驗證中，不斷鑽研、醉心學術，才有可能成就卓著。但是，學術成就與管理技能、領導天賦，不見得有正面相關，更何況政治是管理眾人之事，是為百姓後代謀福利。

管理與領導，策略與執行，不是理性與實證，而是感性與理解。

記得嗎？創業要經營市場，而不是產品。為官為師，也不該只是做事教書，而是要理解人民與學生這些使用者的需求。

我們需要改變的，是打破「學而優則仕」「唯有讀書高」的士大夫習氣，是改變文官考試與高等教育的制度，而不是批評現在的政務官與教授、校長，因為他們也只是遵照制度行事。

除了我不斷推動的實習觀念，讓學生從參與大公司跟新創團隊中，理解創新與創業之外，我們也該重新思考，如何推動文官制度與師資改革、教育改革。

如果我們只讓有實務經驗、在產業上過班、當過差的人，才能進公務體系，才能考公務員、任政務官、當司法官，才准念碩士班、博士班，並且大幅提高淘汰率、退學率，我相信，政府「無感」、人民「無力」、產業「無才」的程度會低很多。

改變制度，我們才能扭轉局勢、創造未來。批評、冷漠或悲觀，都不會真的改變什麼。

當然，我的觀點、我的提議，只是一個起頭；必然有很多缺點、值得修正的地方，歡迎各種批評與指教。

我不見得認同你的觀點，但我誓死維護你發言的權力。

這是我所認知的禮貌。

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照片來源：基進筆記
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2012年12月4日 星期二

經營市場，而不是產品

創業者面對各種未知條件與不確定因素，在市場跟產品這兩個要項上，到底該堅持什麼？又該調整什麼？我的答案是：「堅持耕耘市場，積極調整產品」。



創意、創新與創業

過去半年，平均每個月四場以上的演講，不管談的是職場經驗、創業與創新，還是網路與行動產業趨勢，我一定會提到一句話：「創意不值錢，做出來才有價值」。

這句話，其實只說（對）了一半。「創意」並非全然不值錢，但是值錢的前題是把它「做出來」；而「做出來」不是指把「產品」做出來，而是把「市場」做出來。

在學校、在產業界，許多人把「創意」、「創新」混為一談，也因此誤以為「創業」就是有「創意」或「創新」就可以成就事業了。其實，重點既不是「意（Idea）」，不是「新（Newness）」，而是「業（business）」，是「執行」。

創業，是創造價值，產生財富；是解決大家的問題，得到自己想要的東西。所以除了理解市場需求，用力開發客戶，最重要的是找出自己要的是什麼（譬如：成就感、影響力、改變一個產業，或者讓更多人過好生活），才能定義你創業的動機與目標。

而創意，只能依據觀察與假設，提出看似合理但未必符合需求的方案。創新，不只是創意，而是要解決問題，滿足需求。（Innovation = Solution for Unmet Needs）

因此，許多學校跟機構舉辦的創業競賽，其實只是「創意競賽」、「創新競賽」。沒有跟潛在客戶與使用者聊過天，沒有透過產品的發行與市場、客戶發生互動，只透過政府報告、產業新聞、市場數字就寫出來的「商業計畫書」，一定離現實很遠。

精實創業，就是執行

精實創業，除了以未知方法解決未知問題，以速度取代成本思維之外，最常被提到的就是 pivot（軸轉）的觀念。但 pivot 的關鍵，不是轉，而是軸；唯有執行，才知道客戶與市場的需求所在，才知道每一次 pivot 的原因與過程，才能真正解決問題並創造價值。

而 pivot（軸轉）的目標，是透過產品的調整（如：功能、介面、速度等）來測試客戶或使用者對產品的喜好，並逐步修正、優化為市場接受的產品。

有些新創團隊把 pivot 解讀為「快速換個市場」，那麼其實是前功盡棄、白花力氣。正確的作法是「積極修正產品」「堅持耕耘市場」，而不是「堅持開發產品」、「積極轉換市場」。

因為，市場需要時間理解，需要靠不斷地送出產品來測試與學習（所謂 BML循環）；太過輕易轉換市場，等於沒有累積經驗；產品則需要不斷打破框架、快速修正，以使用者為出發，才能贏得客戶跟市場的喜愛。

沒有錯，若用盡各種方法，仍然無法提高轉換率、營收與市場佔有率，那麼可能是你的團隊不適合這個市場，但在沒有多次修正之前，就轉換市場，那只說明了其實一開始你沒有選擇你要的市場。

選好市場，然後努力經營

面對一個籃框，有千百種進攻方法，你應該不斷練習、嘗試錯誤，找到你最擅長的進攻角度與動作，並以團隊組合跟戰術進攻，而不是輕易轉換球場，重新面對不同的環境。

在 appWorks 育成的團隊之中，進展比較快的 EZTABLE, 5945, Mamibuy, Tagtoo 等團隊都是選擇了一個市場，然後用各種方法不斷進攻，不斷嘗試，才有了一些初步的成績。他們選擇市場的原因都不同，可能是整個團隊都熱愛的產業、自己創過業的行業，擁有相關資源與通路的行業，或者是一個自己很想要解決的問題，但他們創業以來，都是在經營市場，而不是經營產品。

市場跟客戶，需要的是專注地經營，需要不斷提高理解的深度，提高體驗的滿意度。而不是遇到挫折，就輕易地說：我要換市場！

經營市場，遠比經營產品困難。產品不過就是功能、規格、介面，可以外包，可以買來。但是市場，是通路、是客戶關係、是理解需求、是解決問題，是公司除了執行長的腦袋之外，最重要的資產。

所以 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 才會說 Stay Focused & Keep Shipping！

我的解讀是：「持續專注（你所熱愛的市場），不斷產出（讓客戶滿意的產品）！」

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2012年11月28日 星期三

挫折要趁早

挫折，是最好的經驗與教材。回首過往，感謝所有給我挫敗經驗的人與事，讓我有機會反省與成長。如果可以重來，我只希望，當年我能更早經歷過這些挫敗。



如果說我的工作伙伴 Jamie 當年參與「哈酷網」的實習經驗是激勵年輕學子參與新創公司的正面故事，那我自己這八年來的上班經驗與創業歷程，也許是另一種缺乏實習經驗與創業準備的深刻教材。

這幾個月，在幾個學校與政府單位分享這幾年的工作與創業歷程，最近也接受一些政大商學院學弟妹的訪談。當中聊到了我的職場經驗，還有問起我最挫折的經歷。

除了如「我有一個夢」當中所提到的申請出國屢屢卡關之外，在創投公司上班與參與創業的過程，我也不是一帆風順，而同樣跌跌撞撞。

三家創投的經歷...

雖然幸運地台大在取得最高工程學位後，進入誠信開發（台灣生技創投的巨擘之一）工作，並且在當時總經理的推薦下，獲得政大商學院的甄試入學資格，但處於職場啟蒙階段的我，其實對於產業並不熟悉，更遑論需要多年實務經驗、深厚人際關係與投資觀點的創投產業。雖然接受了創投公會的人才養成班訓練，但其實對於創業與投資實務，我還有很大的問號。

後來因為家庭變故，我必須離開職場並到市府研考會服替代役，由於勤務內容與網路新都計畫相關，也因此接觸到行動網路、公開資料與電子商務等議題，並蒐集許多國家跟城市的規劃與科技進展。（這也成了我與網路及行動產業接觸的濫觴）

退伍離開市府之後，一邊在政大把課修完，一邊開始規劃工作。再次因為機緣，我透過碩網資訊的總經理介紹，取得了台灣工銀科技顧問的面試機會，並且順利錄取，回到號稱熟悉、其實還很陌生的創投環境。

（附帶一提，碩網資訊就是 Jamie參與的哈酷網後來轉型的知識管理公司，台灣工銀也是碩網資訊的股東，沒想到世界真小，多年後我會跟哈酷網的成員共同創業）

回想當時擔任的投資後管理工作，現在覺得無論對個人、對公司還有對投資戶，都是非常有價值而且複雜的職務，但是當時的我，一方面只想趕快找到升遷機會，二方面覺得投後管工作表面上單調無聊；即使工作穩定、環境優渥，又有支持愛護我的前後台主管，卻沒有好好珍惜，一心只想找新的工作機會。

在得知神通聯華集團旗下的聯訊創投有投資工作機會後，我順利通過面試，很快地轉換跑道，如願的成為投資人員。不過，也因為這份工作所處的環境，是大型科技製造業集團，雖然已經是在管理不如研發與製造部門嚴格的投資部門，但是許多人事規定與組織文化，我其實並沒有遵循與尊重，因此，我很快地不適應而離開。

現在回首，一方面感念當時邀請我的老闆非常大膽，錄用我這麼年輕氣盛、經驗不足的新手，二方面也要感謝老闆快刀斬亂麻，看出我不適合大組織的習性，讓我不用再躊躇猶豫、折磨自己與老闆彼此。

參與新創公司的經驗

在不到三年時間、經歷三家創投公司之後，一方面覺得自己缺乏實務經驗，二方面體認到自己不適應大型組織，因此開始尋求新創公司的參與機會。

因為自己的光電儀器研發背景，我陸續參與了晶兆科技（台灣超微光學前身）、長裕欣業新事業部門，以及嘉原科技的新創過程，先後擔任了事業發展、研發主管與營運管理等職務。

在將近五年的三個新創事業經歷中，我參與了五個新技術產品的開發，為公司爭取到光電業界的產品獎項，並熟悉市場開發與業務建立的過程，參與了這幾個團隊的起使運作、資金募集、人員招募與制度建立。

但是，也因為對於產品與市場開發的經驗不足，以及溝通技巧不純熟，在當中出現許多的狀況，不管是產品進度不如預期、資金沒有到位、團隊內部衝突、投資人與經營團隊調整等，都讓我發現，即便充滿創業熱情，面對各種突發狀況時，自己的溝通與管理能力有多不足；以及，對的團隊與工作默契，有多重要。

千金難買早知道！

離開學校這麼多年，從上班與參與創業的歷程中，我慢慢體會到，許多事情，需要時間與經驗的累積；而這些寶貴的經驗，如果我在畢業之前就能提早學到，該有多好。

不管是對於組織文化的學習適應，或者從當中瞭解自己的個性與職涯傾向，還是在人際溝通、團隊領導、市場行銷、公司營運等面向的技能與智慧，其實，都可以在更早的時候，透過實習來經歷。

挫敗，讓人成長。每歷經一次失敗，你就離成功更近一點。

如果我們都能越早開始體驗挫敗，知道這是人生最重要的一門功課，那麼，也許我們當中會多一些人，願意提前嘗試、願意趁早學習。

無論嘗試的結果如何，至少，你會更了解自己，更早一點成熟。

12/1（六）在台大，有一場 2012 新創事業實習冬季媒合會，有 48 家新創公司，包括 29 家 appWorks 育成的團隊，會在那裡等你們加入，讓你有機會嘗試，有機會提早學習與體驗挫敗。

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圖像來源：Another stormtrooper falls!

延伸閱讀：




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2012年11月27日 星期二

經營者的腦袋

公司最重要的資產，不是資金土地，不是生財設備，而是核心團隊，是執行長的那顆腦袋。


從新聞話題聊起...

這幾天網路上最熱門的議題，除了上週末的金馬獎與台灣電影，應該是台灣壹傳媒的交易案，還有核四承包商的老實話。

這幾個議題，乍看涵蓋了兩岸、社會、影劇、媒體、政治、能源等，其實我覺得背後都是同一件事情，就是反映了經營團隊與主事者是否被信任。

怎麼說呢？

兩岸議題的核心

金馬獎今年的評審團與得獎名單，相當具有兩岸代表性，卻被一些民意代表與評論家抨擊為中國金馬獎、台灣金雞獎。其實背後反映的是，許多台灣人不想被（現在的）中國統一、不願意被當作中國人的情節（這個觀點我可以理解）。

我其實也是這樣的台灣人，但我也很反對小鼻子、小眼睛的認為，我們辦的獎，就該多鼓勵台灣人。那坎城影展、東京影展都可以收起來了，如果金馬獎可以變成華人電影界的最高榮譽，為什麼我們不能接受中國與香港電影得獎？

所以，問題不是台灣人不想被當中國人，而是當現在中國政府統治下的台灣有什麼好處？

如果中國是一個民主、開放，政府廉潔有效率的國家，應該會有不少人願意接受統一的主張，或者思考這樣的可能性。

所以重點不是該不該統一，而是被誰統一，被怎樣的主政者、經營團隊所領導。

媒體交易的恐懼

壹傳媒的交易，之所以引人爭議，除了即將接手的估菜王辜蔡王三個集團各代表金融、製造等商業財閥與影響力外，背後的親中勢力與媒體管制「想像」，也是讓許多媒體人與一般大眾無法接受的主因。

已經擁有中時、中天、中視集團的蔡先生，無論其政治立場或草莽性格，在許多場合對媒體人、文化人的輕藐，對於團隊與員工的不尊重，才是真正讓人無法忍受、無可期待的。

所以，重點不是一個媒體集團該不該賣，能不能賣，而是被誰收購，繼續經營。

核四商轉的疑慮

昨天這篇由核四承包商受訪的人間異語，我貼在臉書塗鴉牆後被分享了78次。

姑且不論核能技術是否安全、是否最環保、是否成本最低，這些都值得花時間討論，都值得由有魄力、有能力的執政當局，作出決斷。

但今天我們感受到的是，有一股商業及政治力量在背後運轉，要讓曾經停工、費時多年、狀態不明的核四廠往商業運轉的方向前進。

在許多問題一直被揭發出來的情況之下，執政當局無法說明、不願溝通，也沒有看到拿出魄力來提出改善方案或具體成效之下，怎麼能夠讓老百姓相信，這是可以運轉的核能電廠？

重點不是核能技術本身，而是一個核電廠由什麼樣的團隊，進行監工、驗收、經營、維護。

投資與交易的重點

過去我提過，投資人最想投資的，是可規模化的成功商業模式，以及值得信賴的長期關係。

反之，經營團隊與員工最需要的，不是資金，不是名聲，而是值得互相信任、對這個事業有熱情也有承諾，有資源可以協助你的伙伴與主事者。

一個公司、組織、國家，最重要的，就是領導者。最重要的資產，不是資金土地，不是生財設備，而是核心團隊，是主事者的那顆腦袋。

無論要投資、要交易，都要思考那顆經營者的腦袋是否值得你信賴。如果你要創業，或者要經營一家公司，那麼請努力修練，成就公司最重要的資產。
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圖案來源：Apple fanatic cultivated real apples with Apple logo

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延伸閱讀：

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2012年11月23日 星期五

品牌是什麼？

品牌，就是賦予消費者品味，就是想像力的無限延伸。



品牌，就是「再貴都要買」；就是帶給消費者「無限的想像空間」。

品牌，就是讓消費者願意追隨、願意成為的品味象徵。

所以，品牌不是性價比，不是廣告，不是商標，不是 Slogan，不是讓消費者上門一次而已。

我在幾次演講做過調查，國產品牌，不管是 HTC, ASUS 還是 Acer，往往都讓消費者想換機；但是  Apple, IBM, Toshiba, Sony 就會讓消費者一買再買，忠誠信仰。

品牌是讓消費者上門之後，願意回購，願意推薦，成就一門生意。

因此，習慣規格戰爭、成本競爭、性價比優勢的台灣，很少人懂得打造品牌。

我們需要想像力，需要藝術家，需要面對消費者，需要品味。

那麼，我們才會有品牌。

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（圖像來源：Steve Jobs and the Evolution of the Apple Logo: "Don't Make it Cute"）

（後記：昨天在交大的演講，雖然談的是「創新與創業」，不過我也花了不少時間聊品牌。所以把這些心得跟文字，順便記錄下來）

想跟我們一起討論追尋品牌的精神嗎？第六屆  appWorks 育成計畫申請，還剩三天。
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2012年11月20日 星期二

我有一個夢

領導，而不是管理。在 appWorks，我們這樣對創業者說。而我真正想做的，是培育一群領袖，讓每一個人都 Dare to Dream, Work to Win.


我的願景

昨天在 appWorks 每週例行的經營團隊會議之前，Jamie 神來一筆地問每個與會成員，對於 appWorks 願景與使命的看法。

答案雖然都很接近，但其實每個人也都有自己的觀點。例如：創造一百家能上市的網路公司；為台灣打造世界一流的網路跟軟體產業；接軌各方資源、成為網路與行動產業的推手與創業者港灣等等。

而我的答案，其實很簡單，就是五個字：「領袖的搖籃」。

沒有錯，這就是我自己想參與並創立 appWorks 的原因，除了想打造一個創業學校之外，我希望為台灣培育下一代的領導者，無論是在產業、教育或媒體各方面。

當然，這個願景離現在還很遠；短期到中期階段，我們仍然會把網路與行動產業作為主要育成標的，但是，我知道，即使我自己不是什麼太好的領導人或管理者，但如果不能尋找、啟發、刺激出更多的領袖，我們跟下一代的未來，岌岌可危。

而這個願景，這個理想，說起來簡單，但我追尋了十年...

出國一夢

雖然在一般人的眼中，我的學歷頗具競爭力，又十分幸運地在取得工程與管理學位之後，參與過政府專案、創投產業，接著在五年前開始參與新創事業，有了許多投資、募資、行銷與營運新公司的經歷，但在我心裡，一直埋藏著「出國」的夢想。

昨天 Inside 上一篇軟體工程師出國為自己創造職涯競爭力的文章，完全說中我當年的心事，還有曾經的計畫與努力。過去十年，我有四五次的機會，包括申請國際交換學生、短期學術研究或者專案培訓計畫，每每都在最後一關，因為家庭因素或者自己努力不足，失之交臂、名落孫山。

相較於從小讀書考試，一路過關斬將，似乎出國這關，我永遠卡關，也一度成為我的心理障礙。即便是過去九年，我因為學業與工作關係，去了五趟矽谷、一趟澳洲、兩趟日本、四趟中國，依然覺得自己是井底之蛙，沒有世界競爭力，無法達成自己一個理想的目標。

直到，我遇見了好幾位從不同國家，一個個回來台灣的好朋友，還有現在身邊一同工作的好伙伴。

他們讓我明白了，其實，台灣，才是真正值得追尋跟努力的土地。

我，已經在築夢

因為生於斯、長於斯，我們的家人、朋友，所愛與愛我們的人，都在這裡。所以值得為這裡繼續奮鬥，值得把自己的下半生投注在這個美麗但不完美的島嶼上。

我想，就算我出去繞了一圈，有了更精彩的學業、產業、投資、創業經歷，我應該也是在做跟現在一樣的事吧？

只是，我得多等好幾年，錯過好多我現在正在經歷的風景。

於是，我釋懷了。

我發現，打造一個「領袖的搖籃」，就是我畢生想追逐的志業。而我已經在一步步打造基礎。

沒什麼好怕的！

這陣子，台灣人似乎特別團結，但也格外缺乏信心。我前幾天在臉書上寫道：

「台灣社會的現象其實很容易解釋，大家都在期待救贖。

所以即便夢幻，李大仁依然是女人心中的終極對象；即使腥羶，壹傳媒仍舊是全民搶救的公正傳媒；遑論我們問題多多、困境重重的政府、產業跟學校等議題。

但是，期待別人永遠是不切實際的，唯有自己踏出那一步，跨出舒適圈。

想要什麼，就去創造，就去改變，而不是等待。」


這就是我想說的，也正是我在做的。這件事，沒有時間表，也不會有終點。

因為這個願景，所以我全心投入，把創業者們當成最親密的生活伙伴，鼓勵他們，陪伴他們，無論他們在開發產品、市場，還是加強自己的身體與健康上。

我希望為台灣創造更多的領袖。他們，能想敢說、能做敢錯。

讓我們，都能夠 Dare to Dream, Work to Win.

 請記得，每個人都在期待、最該期待的，其實就是「你自己」。

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2012年11月16日 星期五

獨處的必要

成功者善獨處，知己而能識人，律己且能容人，往往孤單卻不寂寞。平庸者隨波逐流，不知己之好惡與心之所向，人群裡依然寂寞。


鄉愿與從眾

亞熱帶的台灣，是座擁擠的島嶼，有著熱情的人民、激情的社會。

遊歷北歐多年、創辦北歐櫥窗的好友 Jack 曾說：「台灣社會像是個大金爐，許多現象跟議題都快速燃燒，也快速熄滅；北歐社會則像懷爐，燃燒不曾灼烈，但溫度卻能持續很久。」

有人覺得台灣社會鄉愿，有人說是民粹主義高漲，但我覺得，除了我們的教育與生活裡缺乏「品味」教育，其實也是因為人口密度過高，以及從小被灌輸的同儕相仿、從眾主義有關。

前兩天，一篇關於尾牙不要再叫員工表演的文章引起許多轉貼與討論，多數集中在台灣企業的「無限責任制」；但我另一位社會觀察家好友 Sting 的分析，卻格外讓我有共鳴：

「獨處文化是說話能耐的一種來源，我認識的有趣朋友們，除了豐富語言與閱歷，更重要的是，他們常常能享受獨處（獨處未必宅宅），似乎是其省思、反芻、更新自我的重要機制之一。

 我們不鼓勵獨處，卻也不喜歡落單，在各種誘因與（想像的）壓力下，眾人只好出席年復一年的哎喲尾牙...年復一年寄望主持人喊出的號碼，就在自己手上『一卷在手，希望無窮』的抽獎單上。」

撇開尾牙表演，就算是上台簡報，我們也很喜歡湊熱鬧形式的情境劇，或者看似分工實則讓聽眾分心的輪流上台，而不是真正能形塑領袖與團隊的個人代表簡報型態。

獨處的功課

說到底，「獨處」這門功課，在台灣，談得太少。

奇怪，人不是群居的社會動物嗎？獨處如果這麼好，浩劫重生的主角幹嘛還弄來一顆微笑的威爾森？前兩天，我不是才在談團隊跟伙伴的重要性嗎？

當然，人需要群體，需要社群，需要說話跟溝通，甚至需要舞台；所以我們才有 Facebook，才有 Whatsapp，才有 Instagram。

我們也當然需要團隊與伙伴，彼此支持工作與生活，一同朝著夢想而努力。所以我們才有生態圈的需求、才想要創立 appWorks。

但是，獨處對於領導者跟管理者來說，是非常重要的。

而且，這些領導與管理的對象或標的，未必是指企業跟組織，也可以是對自己的生活、心思、人生，或者家庭、事業的方向與型態。

因為，唯有透過獨處，人才能聆聽自己心中的聲音，發現那些微小卻重要的潛意識，並且鍛鍊思考的能力，產生決策的靈感，以及相信直覺的習慣。

在日常生活或企業決策上，大部分的抉擇（Decision Making）都可以依賴理性的分析，但是越是重要、影響越深遠的決策，往往必須要靠直覺；但真正「可靠的直覺」必須經過長時間的練習，必須能夠聆聽自我內心，才能發揮效果。

我認為：善獨處者，才懂與人相處；徹底認識自己，才能真正掌握人性。而領導需要智慧跟勇氣，管理需要策略跟執行；前者來自獨處自知，後者依靠識人用人。

獨處，其實很簡單

沒有獨處經驗或者不常獨處的人，也許會問，獨處時該做些什麼呢？

其實很簡單。閱讀、旅遊、攝影、思考，還有規律的個人運動（如：單車、游泳、路跑、瑜珈等，或者參加鐵人三項.. XD）或寫作，都是很好的獨處方式，也有人選擇禪修或打坐、冥想。

其實，只要每天給自己三十分鐘到一個小時，關掉你的電視跟電腦，丟開手機與平板，去他的臉書跟電子郵件。

好好跟自己相處，聽聽你心裡對於現在生活、人生、家庭、事業的感受。問問自己：「這樣的生活，真的是我要的嗎？」「我的人生，是否掌握在自己的手中？」、「我的家人與團隊，我身邊的人，是否因為我而過得更好？」


成功者善獨處，知己而能識人，律己且能容人，往往孤單卻不寂寞。平庸者隨波逐流，不知己之好惡與心之所向，人群裡依然寂寞。


但願你我，都能學會獨處這門功夫。

（Creative Common 授權影像來源）
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2012年11月14日 星期三

在一條船上

團隊跟合作夥伴，是創業者最重要的企業資源，也是唯一能支持你、激勵你的資源，甚至能夠改變你的一生。創業題目可以換、技術可以買、資金可以找，但是好的團隊跟創業伙伴真的是最難得、最珍貴的！

appWorks Team @ Demo Day #5

我很喜歡 Ship 這個字，除了因為它很傳神地表達將產品送到市場上的動作之外（在 appWorks 我們甚至拿來取代 Lean Startup Model 中的 BML 循環中的 Build），也因為它的名詞意涵「船」。

而人際關係（Relationship）跟合作夥伴、合夥人（Partnership），也都是 ship 這個字尾。我們俗諺中也有「十年修得同船渡」，似乎，在同一條船上，是東西方對於緊密關係的共通詮釋。

我的工作伙伴 Jamie 前兩天關於 CEO 的文章寫得很棒，我很喜歡他用船長來比喻執行長的角色。在 appWorks，每一個成員（包括實習生），在被錄用的那一天，我們一定會正式的歡迎他/她：Welcome on board! （歡迎上船！）

從三年前在網路上跟 Jamie 打屁抬槓，到三個月後在籃球場上相認，隔天喝咖啡之後決定一起投入創業，然後一起招募第一屆團隊、設立公司、找辦公室跟育成場地，這一切過程，對於曾經參與三家新創公司的我來說，既熟悉又陌生。

熟悉的是這些工作流程，找人、找場地、裝修與行政作業，需要的是決策跟執行，以及各種資源跟經驗；陌生的是我第一次跟年紀相近的伙伴共同創業（之前都是跟隨資深經理人而加入創業），而且這個伙伴，是我生活上本來認識的朋友，甚至是會吐槽我、但也會在球場上挺我（即使我球打得不怎麼樣）、跟對手嗆聲的好伙伴。

接著，因為我對另一個工作已有承諾，所以必須以兼職方式進行 appWorks 的工作，直到今年四月；這段期間，我們用自己的資源，育成了100個團隊，投資了12個公司，也招募了新的成員，努力募集到第一筆創投基金。在基金到位同時，我也剛好完成另一個工作的階段性目標，回到 appWorks 全職。

半年就這麼過了。

轉眼間，我跟 Jamie 也認識、一起創業三年了。

我們繼續著育成、投資，繼續陪團隊開心、難過、練習、慶功，繼續跟他們聊天、打屁，順便教他們怎麼募資、如何行銷。

有朋友問我，在 appWorks，我們怎麼分工？如何工作？

我會說，我們是一個「平權分責」的團隊。

每個人有自己的特質與專長，也互相支持對方的工作。相較於執行長制或總經理制的「集權分層」方式，合夥人制的優點是每個人都有自己的空間跟平等的決策權力，而共識決的方式也會犧牲一些效率跟時間，但卻是專業扁平組織所需要的機會成本。

我非常喜歡這裡的工作氣氛跟方式，我們相互信賴、彼此支持。認為不對的事情，無論對事或者對人，我們會直接告訴對方、也接受對方的提醒、指正。在工作上，每件事情都有主導者，也都會互相支援，用最有效率跟最透明的方式進行。

沒有一種組織架構適合所有新創公司，也沒有一家成長中的企業永遠用相同的組織架構。但合夥人制真的非常適合高工作效率、高自主性跟高認同感的團隊。

在參與經營、育成與投資許多團隊之後，我發現過度集權的金字塔結構，其實只會把新創團隊內的信任感、認同感跟參與感剝奪殆盡，並且讓公司往平庸之路前進。

很高興有這個機會跟這個團隊、這個生態系一起成長。我也期待，更多新創公司，可以採用不同傳統的組織架構，讓團隊成員跟合作伙伴，可以支持自己一輩子，創造更大的價值。

有夢想，是幸福的種子。

為自己的夢想努力，是幸福的起步。

跟一群人共同為夢想努力，是幸福的成功方程式！

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延伸閱讀：


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2012年11月9日 星期五

嘴砲的品味

嘴砲未必是壞事，酸文也能有見地。不過，品味跟格調，不是人人都會的。

「反駁金字塔」

嘴砲的趨勢與分析

不知道從什麼時候開始，也許是政論節目跟叩應節目開始風行以後，原本純樸的台灣第320鄉、跟本來以勸敗為主業的小惡魔，沾染了越來越多的嘴砲氣息，有越來越多的酸民出現。

不管是汽車論壇上的鍵盤車手，或者政治版或八卦版的嘴砲魔人，好像有著一張犀利的嘴、一支鋒利的筆、一把專業的好鍵盤，就可以成為網路名人、專業達人，上知天文下知地理，比寶傑還多聞、比西屏還博學。

其實不只是台灣，美國的網路論壇、網誌圈或推特上，也常常有筆戰，例如關於媒體世代的論戰，還有關於超級天使跟育成模式的論戰。

其實早在2008年，超級天使界的天神 Paul Graham 就寫過 How to Disagree 一文，台灣也有網友翻譯整理為「嘴砲金字塔」。說穿了，就是在討論反駁力道的深淺，或者說是嘴砲的品味。

不過，我覺得用反駁、辱罵這些字眼，都沒有最近很紅的「酸」這個字來得傳神。閱讀了許多酸文，累積了足夠胃酸之後，我也想聊聊「酸的格調」。

酸酸有三種...

 不只斯斯有兩種，酸文也可以分類。

 一般人以為的酸中之王、毀屍滅跡的神冰利器－王水，跟酸中之后、玻璃跟半導體輕鬆吃光光的氫氟酸，都是削骨吃肉、破壞殆盡；這種等級的酸文，其實就是善盡破壞之能事，也許可以成為革命所需的必要破壞，但也可能連建設所需的地基一起毀滅。

至於用來洗廁所的鹽酸、可以做炸藥的硝酸、拿來做鉛酸電池的硫酸，除了有工業應用，也都是毀容聖品；這種等級的酸文，破壞力一般，但足以讓對手花容失色，顏面盡失，不過骨肉也許還能留著，保留對方實力。

反過來，在醫療美容界最常使用的果酸：因為保濕度強、成分天然而不會刺激皮膚，所以廣泛被用在改善肌膚乾燥及角化現象；這種等級的酸文，或者是明貶實褒，或者是重提輕放，其實比較像是提點，算是很難做到的一種。

而最營養的，應該是讓人喝了可以脫胎換骨、軟筋縮骨的醋酸：由於陳年純釀、發酵製成，有些嗆味難以入口，有些芬芳清香撲鼻，但都是真正可以食用的好物，陳年好醋不僅對身體好，也能提振精神；這種等級的酸文，可以說是神仙下凡，治標也治本，不過千載難逢、萬中取一。

最沒營養的，一樣可以入口、摻在汽水跟可樂裡的碳酸：只有冰涼之後飲用才有提神爽口的效果，但除了效用短暫之外，還可能增加身體酸性，喝多了只有傷身，還順便吃下了一堆熱量；這種酸文，就是明褒暗貶，表面上清爽，暗地裡中傷，實在要多提防。

還有一種，就是廚餘跟垃圾所發出的臭酸：這種酸味既臭又嗆，產生氣味的原料得經過處理、掩埋或焚燒，才能產生價值；臭酸文的特點，就是又臭又長，難以消化又沒啥重點，通常可以直接跳過。

所以，酸文如果只是臭酸、碳酸，沒營養或沒衛生；如果是破壞性質的工業用酸，也許可以殺敵無數，但有時傷人一百，傷己五十；最好的酸文是果酸跟醋酸，或者換膚美容，或者醍醐灌頂，這才是有建設性的好酸。

多樣性是必要的...

最近的體會是，當一個圈子裡，什麼樣的角色都有，才能稱為一個生態系；多樣性是一個生態系是否健康長壽的重要指標。

而檸檬雖然酸，但卻是重要的維生素Ｃ來源。有酸有甜、有苦有辣，才是人生百態、社會真實。


講了這麼多，東酸西酸的，小弟我...



緊酸！ 




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2012年11月7日 星期三

D Day

上台是一種嘗試，一個過程，一次勇氣與堅持的肯定。無論是否獲得掌聲，我相信，這都是難得而必有收穫的體驗。


今天出門的時候，老婆跟我說，今天是我們的 D-Day。除了因為身為文字工作者的她即將把努力好一陣子、日夜趕工的稿件都交出去，也因為今天是 appWorks 第五屆的 Demo Day。

在 Demo Day 能上台的團隊，表示他們的努力與初步成績獲得肯定，有機會對媒體與相關產業曝光，接受市場、客戶與合作夥伴的考驗。

通常這個階段離創投願意投資的「可規模化的成功商業模式」還有一大段距離，但唯有不斷開發市場，團隊才有機會找到對的商業模式（就是精實創業模式的 Build-Measure-Learn 循環）。

所以從某個程度來說，Demo Day 就是 appWorks 的 MVP，讓小生態圈跟大生態圈產生交集與火花的機會，而不是投資意向或推薦。

但即便如此，每次的 Demo Day，都有讓人驚喜的團隊，也對每一個上台的簡報者意義重大。畢竟，人生少有機會能站在近千人的場合，上台告訴大家自己跟團隊在做什麼事情，而且，他們已經為自己人生做了第一個重大決定，就是開創屬於自己的事業。

無論他們會不會成功，是否會繼續創業，這一刻，是屬於每一個上台團隊的。

請為他們鼓掌，為這群創業者的勇氣與堅持，加油！

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2012年11月6日 星期二

一萬個小時

「花一萬個小時去克服一件事情，你就會成為專家！」- Malcolm Gladwell

 圖片來源

在 appWorks，我們除了提供創業者環境與資源，也不斷地引導一些概念，讓創業者們能真正體會精實創業的本質，並理解動機與過程的重要性。

也因此，我們給育成團隊專屬的創業空間中，有不少標語跟海報，包括 「靠你自己」、「Hack Everything！」、「Lean Startup Model: Build→Measure→Learn」，以及「一萬個小時法則」、「80/20法則」等等。

當中，我最喜歡的，就是 10,000 Hour Rule（一萬個小時法則）。其實，就是我們華語裡的俗諺：「台上十分鐘，台下十年功」。

如果用簡單的數學計算，每天花三個小時練習一個項目，真的要花十年，才能累積到一萬個小時，成為專家；如果是全職工作、全心投入，至少要三到四年。這大概也是我的理解跟經驗；沒有三年歷練，大概很難真的熟悉一個市場或專業領域，並且能彙集資源、創造價值。

既然成就一個領域至少需要三年，那我們該如何抉擇呢？

相信你的直覺，找出成就動機，你自然就會感受到。成功，不是來自於目標或誘因，而是來自於堅持跟紀律，來自於你對所專注項目的愛與熱情。

我們所育成的團隊，有許多都在自己的領域耕耘多年，有些的確已經成為領域專家，例如常提到的 EZTABLE, 5945, Tagtoo, GameApe, QLL, LuxJoy 等等。身為投資人跟一路陪伴他們創業的伙伴，真的很為這些團隊感到驕傲，也期待有更多團隊能加入這個生態圈，共同把餅做大。

明天（11月7日），就是第五屆團隊上台的日子。誠摯邀請地各位，一同參與這場發表會，給他們最直接的支持鼓勵，也歡迎交流與指教，因為唯有多元的刺激，這些團隊才會成長得更快更好。

為了在近千名觀眾面前簡報五分鐘，他們練習了幾十、幾百個小時；有些團隊剛起步，有些則正在經歷創業的第二年；我也相信，在畢業之後，許多團隊會繼續創業，成就他們的一萬個小時。

光是這些堅持，就值得給予讚賞，也讓人期待。

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appWorks Demo Day #5 歡迎參與！


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2012年11月1日 星期四

動機比目標更重要


「有些人一心一意追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。你或許可以明白說出你的人生策略和目的，然而，如果你的資源分配並不相符，說什麼都沒用。如果不能落實，所有的策略都是空談。」－ Clayton M. Christensen

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最近拜讀「破壞性創新大師」克里斯汀生（Clayton M. Christensen）的新書：你要如何衡量你的人生，有很深的感觸與收穫。

克里斯汀生的人生閱歷豐富，原本立志當《華爾街日報》的總編輯，卻誤打誤撞進入管理顧問行業，也成功創業過，後來發現自己對教學與研究的熱情，成為科技管理領域的標竿人物，不僅著作豐碩，也影響了許多產業與公司，還投資了不少新創企業（包括 appWorks 所育成投資的 EZTABLE）。

然而，這幾年來歷經心臟病、癌症、中風，他對人生有了更多的體悟，也發現「破壞式創新」理論不僅對企業有用，對個人的人生管理，同樣深具啟示；他把這些想法集結成書，也曾在 TEDxBoston 演講這個主題（非常建議大家觀賞這段影片）。

其實，這本書要談的只有三個問題：「如何從工作中得到快樂？如何擁有美好的家人、朋友關係？如何堅持原則正直一生？」

我覺得，這些問題，是所有人都應該拿來檢視自己，無論是上班族、教育家、投資人或創業者，都可以好好想想。

而從這本書中，我感受最深、收穫最多的關於「動機」的重要性。

對個人、公司、政府而言，薪資、營收、經濟成長是目標、是誘因，不是動機。唯有動機才能造就對的事情（Do Right Things），否則動用再多誘因、設定再多目標，也只是在把事情做好（Do Things Right）。

如果成就事業是一趟旅程，那麼目標是距離、誘因是燃料，但是動機才能決定方向。缺乏動機、方向錯誤，政策制訂跟創新創業都只是迷途鬼打牆、瞎忙白努力。

回到我最關注的主題，創新與創業上。

創業，應該要有動機跟目標，還要有資源（主要是核心團隊）。如果沒有想清楚你為什麼創業（自己想要什麼）、要創什麼業（解決什麼問題）、能堅持到什麼地步（決心與承諾），即便市場再好、產品再棒，甚至是真的成功了，創業者往往也不知道自己為什麼成功。

反過來，如果動機強烈、目標明確，也掌握了具體可行的資源、一群特質互補、價值觀相同的伙伴，就算一開始面對未知的市場與客戶，只要能精實、專注，勇於嘗試、加速失敗，反而有機會成功，而且是有策略的成功。

在日常生活裡，或者我們的人生軌跡中，目標的設定與達成固然不易，但最重要的，是找到對的動機（而非誘因），還有正確的衡量方式；無論是企業或人生皆然。

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11月7日下午1:00 PM，歡迎來參與 appWorks Demo Day #5，看看這20多個創業團隊怎麼看待自己的創業動機、如何設定目標並逐步達成。

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2012年10月29日 星期一

從使用者觀點談教育

「教育除了養成終身學習的能力，更要培養勇於創新與永不放棄的態度與承擔。」這是我自己對於教育的解讀與期待。那麼，教育到底是製造業還是服務業？

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在人才議題與世代交替成為產業與國家競爭力思辯主題的此時，推動多年的教育改革也時常被提出檢討。姑且不論教改是否有成，教改不該只是學校制度與教材內容的調整，而應該從家長期待、教師心態與社會氛圍一同施力，才能在以十年為尺度的教育大業中產生效果。

過往的台灣，由於以製造業為經濟火車頭，並把諸多資源投注在相關人才培育與投資環境上，加上採行的西方教育制度從工業革命時代啟蒙，教育成為一種製造業，為了培育產業所需要的藍、白領階級，給予學科訓練，產出一批批的均質人力，對於台灣的製造業確實帶來競爭力；即便是服務業與金融業，也因為講求標準化流程，因此也把教育當成量產製程，把學生當成產品，把成績與考試當作品管流程。

然而，在個人特質與需求逐漸被強調的Me時代，無論是消費市場或勞動市場，無論面對國家或企業間的競爭，傳統教育的量產模式已經出現問題；同樣的，對「消費者行為」與「使用者取向」的陌生，也造成台灣產業升級與轉型的困境。

如果以網路產業為借鏡，搜尋引擎龍頭Google與社群網站一哥Facebook，都是直接面對使用者，並不斷開發功能與更新介面以滿足使用者需求，同時以網路科技不斷追蹤記錄使用者的行為，分析並預測使用者的網路行為；藉由使用者滿意度的提升，以及對使用者行為的精確掌握，吸引客戶付費投放關鍵字廣告或經營粉絲頁，除了產生可觀的營收，也為服務業建立最有效率的商業模式。

在亟需創新人才的今日，教育不再是製造業，而該是服務業。每個學生都是教育體制的「使用者」，而付費的客戶是國家、家長與未來的學生（就學貸款者）；再深一層論，國家預算其實還是由家長跟「未來的學生」本身所納稅而來。

以創新服務商業模式為借鏡，唯有提升使用者體驗、為其創造價值，才能吸引客戶。在思考教育改革措施與方向的同時，如果我們能讓教育創造「現在的學生」最大價值，才能對「家長」與「學生的未來」負責；唯有把每個學生都當成獨特個體，才能真正提升社會與文化對「人」與「個體」的尊重與想像力。 

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本文經編輯後，發表於聯合報民意論壇「Me時代 教改使用者取向」

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除了學校教育，appWorks 育成計畫提供了關於創業所需的資源、環境跟生態系，歡迎瞭解並申請加入！
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2012年10月23日 星期二

關於實習的疑惑

無論創業或求職，不管是參與新創公司或進入大型企業，實習都可以得到工作經驗，更瞭解未來職涯的發展方向。每個人也應該擅用其背景與專長，在實習與工作的過程中，找到自己的不可取代性與熱情所在。

這一陣子在許多地方演講與分享，當中我不斷地推廣學生實習的觀念，有許多先進前輩給予我正面肯定，有些網友認為還需要討論，也有一些青年學子提出問題。

其中一個問題是：「如果以創業為前提，除了要到新創公司實習外，該不該進大公司呢？」

我的答案是：「無論是否要創業，大公司都是值得加入的；關鍵是自己的學習方法跟成就動機，還有實習的目標是什麼？」

創業是大公司的相反，而不是縮小。大公司的優勢在資源、在知名度，在制度面與管理面，而不在速度與彈性。所以要看實習者的動機是什麼。若以創業為方向，到大公司學習「創新」、「速度」，往往是一種反面教材，而且自己會被不知不決洗腦、認為那才是自己想要的、市場所接受的。

而以個人經驗為例，我在不同的大型組織任職過，包括政府機關、投資銀行與科技集團，反而讓我更清楚，我不要那樣的環境與工作方式，加強我自己創業與籌組團隊的決心。

所以關鍵還是看個人，不想創業的，不管有沒有去大公司，大概都還是不會想創業；想創業的，進了大公司雖然不見得能適應，但也多少可以學到經營方法、學到管理跟溝通的經驗與技巧，並且有更多機會跟資源，對於之後的創業都有幫助。

第二個問題是：「新創公司通常要找的新人或實習生是技術背景的，如果我不會寫程式，是不是就沒有機會加入新創公司？」

我的答案是：「其實不然，其他背景的實習生可能更重要，但新創團隊未必有意識到這件事情，而且也未必有能力能給予適當的訓練跟領導。」

新創公司只要處於成長階段，人力是不斷需要擴張的；而且不只在技術工程領域，在管理營運、行政財務、業務客服等部門都會需要新人、老鳥與實習生。

不過就我所知，大部分新創公司規模都還小，仍處於以技術開發或市場測試的階段，公司裡大多是工程師；但其實這些團隊最該吸引的人才，反而是具互補性質的管理人才跟業務人員，只不過在沒有商業模式與營收之前，公司資源與規模未必能吸引到這類人才，尤其是有經驗的老鳥。

但也不要因為自己不是技術背景或沒有工作經驗，就覺得沒有實習機會了。我們所育成的團隊，非常多都有聘用大學生或研究生當實習生，許多後來也成為正職，甚至有實習生後來成為營運長或執行長的案例。

目前，appWorks 進行中的第五屆育成計畫，就有團隊正在開發實習媒合平台。除了歡迎大學生與研究生在上面尋找實習機會，也歡迎新創公司加入這個平台，尋找千里馬與知己，一起成就夢想與事業。

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appWorks 將在11月7日舉辦 Demo Day #5，歡迎報名參加，更歡迎想找新創公司實習機會的你來認識這些團隊！
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2012年10月22日 星期一

創新與創業的關鍵，不是世代交替！

「創新不是『與眾不同』，而是『產生價值』；創業不是『熱情逐夢』，而是『精實專注』。 －IC Jan」

大陸知名創業家馬雲（阿里巴巴創辦人兼執行長）在今年五月的一篇文章中提到「我說台灣沒希望了，假如七八十歲的人還在創新」，引來了不少關於人才、創新與世代交替的討論。

這些討論中，有些青年世代認為台灣目前的產業困境與經濟財政問題甚至於政府沒有競爭力，就是來自於世代不交棒、年輕人沒有舞台；也有人針對海峽兩岸的政治人物與產業界人士做了比較，圍繞在出身背景、時空環境與成功經歷的分析；另有些評論，則針對台灣的創業環境與教育改革提出了觀點。

我認為，其實台灣所面臨的世代議題與創新困境，全球各國都同樣發生；因為環境衛生改善與醫藥科技進步，許多國家的戰後嬰兒潮世代較上個世代平均壽命增加超過二十歲，而人口老化所衍生的社會、經濟、財政問題，不單是台灣，各國政府也同樣必須化解。但除了因為平均壽命提升，但退休年齡、福利制度與工作型態卻沒有隨之轉變所造成的各種社會議題外，台灣之所以會有創新與創業的困境，其實是來自於多年來製造業思維與面對客戶（而非消費者）的產業慣性。

台灣地狹人稠、天然資源有限，若沒有五十年來製造業創造了驚人的經濟成長與產值，也不會有其他如服務業與金融業等產業的成長機會；而製造業的成功創業家們，也都因此各霸一方，擁有財富、地位與影響力，並繼續主宰台灣的產業競爭力與資源規劃。但除了少數具有國際品牌競爭力的公司外，大部分的台灣製造業廠商，都還是以代工（OEM/ODM）為主要商業模式，除了習慣以價格破壞作為競爭方式外，也缺乏面對消費者與通路的經驗與習慣，並造就了台灣「製造實力強，行銷能力弱」的普遍現象。

這個現象，不單發生在製造業，因為從人才培育、產業資源到政策規劃都偏重在製造業，因此這樣的代工思維與行為慣性，深深影響了許多層面，也造成對於創新與創業的包袱。

創新，是滿足消費者的需求、解決使用者的問題。創業，則是藉由創新來創造價值、並產生財富。但若我們的決策者與資源擁有者，都仍然習慣以「面對客戶」而非「面對使用者」的心態思考，我們將繼續處在創新與創業都不足的困境下。

要改善這個現象，並也不需要高喊世代交替或資源交棒。真正的重心應該是讓青年世代勇於創新、樂於創業，並且要教育創新、理解創業：創新不是「與眾不同」，而是「產生價值」；創業不是「熱情逐夢」，而是「精實專注」。

只要創新與創業的種子能夠繼續萌芽，讓學生與產業人士都能真正理解，不見得人人都應該投入創業行列，但是都可以站在不同角度與角色上協助或參與，那麼，世代與年紀也不再是問題，而是智慧與經驗的傳遞。

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本文經編輯後，發表於聯合報民意論壇「鼓勵青年創業，擺脫代工慣性」
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2012年10月19日 星期五

創業，從參與開始

台上十分鐘，台下十年功。創業不是表演，但透過實習與工作經驗，持續練習、充分參與，絕對是有朝一日成功的基石。

@ appWorks Ventures

昨天回到政大商學院分享關於創業與創新的經驗，以及生涯規劃的建議。會後有幾位學弟妹來台前交流，其中一位的問題很有意思。

「如果對創業很有興趣，也很想創業，但心中又充滿不安，該怎麼辦？」

我的答案是「多參與、多理解，最好的方法是去大公司跟新公司實習，從做中學，再看看自己是否適合創業」。

這個問題，其實就跟「如何面對一千個人演講，能夠侃侃而談自己在做什麼」以及「我想要完成一次鐵人三項，要怎麼開始」是一樣的意思，答案都是「Practice, Practice and Practice」。

拿我們這個世代都經歷過的聯考來說，數不清的大考、小考、模擬考，就是為了讓你真正上場的時候，不會害怕，不會緊張，讓答題跟劃記成為身體的反應動作，思考只需要專注在解題跟判斷上。

同樣的，appWorks 為每屆育成團隊所舉行的 Demo Day （最近一次將在11月7日舉行），上台團隊都要面對台下近千名的聽眾，包括投資人、媒體、同業與潛在競爭對手，用五分鐘簡報創業動機跟商業模式，說清楚自己解決什麼問題，完成到什麼地步，還有接下來要做什麼。這些創業者在上台之前，不知預演過多少次，讓投影片跟講稿融合為一，下一張投影片、下一個動畫、下一句台詞，都如同反射動作一般，才能讓自己專注與台下聽眾的眼神接觸與肢體互動。

即便是具有極高舞台魅力，把簡報跟演講昇華到「禪」境界的 Steve Jobs，每次產品發表之前，也都要化數百個小時，動員許多團隊成員，只為了一次完美的演出，那麼沒有那麼多經驗的一般人，怎麼能輕忽練習的重要？

讓我們回到創業這件事。

成功的創業者，往往都具有工作經驗或實習經歷才開始創業。因為在其他的大公司、小公司或新公司，他可以觀察、體驗、練習，所有日後可能需要經歷的商業判斷、產品開發、市場銷售跟策略執行等商業行為，也唯有在不斷地參與跟理解過程當中，能夠形塑出對創業的動機與目標，更重要的是，能夠認識並建立未來跟自己一同創業的伙伴團隊。

這樣的故事屢見不鮮，例如 Steve jobs 跟 Jeff Bezos，都曾經在大公司工作過才創業，而appWorks 投資的 EZTABLE 跟 5945團隊，創辦人也都有過產業經驗後，才跟伙伴一起創業。

所以，創業不能只憑著勇氣跟熱情，而必須要做好準備、充分練習。最好的準備步驟跟練習方式，就是到大公司跟新公司去工作跟實習。

也許，你會發現自己不適合創業；也許，你找到志同道合的人生伙伴、創業團隊。

更重要的是，你會認識更多的自己。

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歡迎有工作經驗跟創業目標的你，加入 appWorks 第六屆育成計畫！


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2012年10月18日 星期四

自己養牛很重要

要成就一個產業，不能只投資產能，更要投資核心技術、人才與關鍵資源。面對新的產業機會與挑戰，我們必須要有新的投資思維。

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三個月前，一篇關於台積電是否應該投資ASML的文章，點出了即便是台灣最成功的科技公司，也無法輕易做出是否投資上游與關鍵設備的決定。

如果從特定、單一公司觀點，或者投資人的觀點，也許專注本業是值得堅持的作法。但若從產業觀點，從國家高度，也許我們必須有不一樣的答案。

台灣過去三十年來，可說傾全國之力成就了製造業、代工業或科技業，但主要的資本與人力投資都放在產能擴張跟產品線的世代接替上，在設備業的創新與投資，明顯不足，某種程度上也造成了我們目前製造業的瓶頸與困境。

簡單的說，若只要生產牛奶，未必要自己養牛；但如果要成就畜牧業，開許多牧場，培養酪農與相關產業，就非得自己養牛。

過去幾年，我曾拜訪過一家台灣頂尖的機構設計與製造公司，對於他們無紙化的連續作業，從CAD到CAM只需要十天就可以量產消費性電子產品的整組機構，感到佩服；但這家公司最令我印象深刻的，是他們的模具與加工機具，全部自己開發與組裝維修，不假他人，除了可以控制加工品質與工序，並且可以完全掌握交貨時間與排程，也難怪這家公司後來被全球前三大的同業收購，並且往更高端的國防、生技、醫療器材領域發展。

自己投資設備並成為企業競爭力的，在台灣不是太多，但多有不錯的成績。

這幾年來讓台灣政府與民間深以為苦的兩兆雙星產業，前面兩兆的半導體與面板產業，現在成了負債各兆的產業（所謂的兩兆傷心），而後面兩顆數位內容與生技，雖然有些起色，但也被業內人士自嘲是兩顆流星。

攤開前兩大負債產業的財務，其實之所以會鉅額負債，主要也就是在市場不景氣之下，產能嚴重過剩、但資本支出跟設備攤提都極高，因此無論怎麼精簡人力支出，也都是造成財務問題。扣除技術授權等無形資產，其實大多數的資本支出與攤提都來自機器設備，而這些費用，基本上全部都流入外國廠商（主要是美日韓德）的口袋裡。

景氣的高低起伏、全球經濟情勢與金融風暴也許都不在我們的掌握之中，但若在投資製造業的同時，政府與民間投資人也能把部分的資源投注在設備行業，也許在產業景氣反轉時，國家與民間企業就可以調節資源，並由於掌握關鍵技術與市場動向（設備業對於各行業動態與資本支出敏感度是最高的），提前規劃產業政策與技術投資，加速創新與研發下一個值得投資的技術核心。

台灣的科技製造業正面臨最嚴峻的考驗，全球與北美PC市場的成長率都出現衰退，而過去所投入在生產製造上的硬體設備與人才投資，都可能成為整體產業的負債。除了尋求下一個能創造價值的產業機會，把資源放再對的地方，找到對的關鍵數字，才是重點。

就算是行動產業與網路業，過去曾經以流量與會員數為投資重點，但現在投資人與經營團隊都開始關心並優化下載率或付費轉換率。

台灣的紮實製造業基礎與充沛的人力資源，也許可以轉換為新的機會。

但在投入資源開發牧場之前，讓我們好好思考，那群乳牛會在哪裡，並且好好照養牠們。

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2012年10月11日 星期四

創業者的鐵人精神

鐵人三項，不只是比速度、比耐力，更是比反應、比勇氣、比意志力。我很幸運，跟一群創業者共同經歷了第一次鐵人賽事，也見證了他們自我挑戰跟自我實現的故事。

兩個多月前，第二次進入 Y-Combinator（YC）育成計畫的連續創業家劉威廷，在他的網誌上告訴大家，YC 創辦人 Paul Graham（PG）跟其他合夥人建議所有團隊，公司產品上線前只能做三件事：寫程式、找使用者聊天，還有規律地運動，也就是創業團隊應該要全心全力地開發你的產品、市場跟身心。

這個觀點我非常認同，事實上，appWorks 的幾位創辦人與和合夥人，除了每天都在開發產品跟市場之外，也全部有長期運動的習慣。例如 Jamie 跟我第一次的碰面是在籃球場上，我們兩個也都有規律游泳的習慣；而另外兩位創辦人 Mike 與  Jackey 更是單車好手跟游泳健將，最近加入我們的 Nice 則早就泳渡日月潭；所以我們幾個除了都有創業經驗外，也都是熱愛運動的創業者。

從去年開始，為了控制體重跟鍛鍊心肺功能，我開始練習慢跑並參加路跑賽，後來發現也有不少 appWorks 的創業團隊，跟我參加同樣幾場路跑賽。到了今年初，我們成立社團，一起報名了今年十月在台東森林公園、活水湖畔舉辦的鐵人三項比賽。

上個週末，我跟這十一個伙伴參加了這次賽事。雖然十二位成員都是第一次參賽，但在彼此砥礪加油打氣之下，四個全鐵與八個半鐵團成員全部完賽，也展現了堅持到底的運動家精神，有了一次難得的共同體驗。

appWorks 鐵人團第一屆 半鐵八人組完賽紀念

這十一位伙伴當中，有十位是 appWorks 育成的團隊創辦人或工程師，包括 5945 呼叫師傅 共同創辦人 Michael（上圖左一）、VideOhya 兩位創辦人 David（左二）跟 Kevin（右四）、 EZTABLE 共同創辦人 Alex（左三）、Tagtoo 塔圖科技共同創辦人 Zouber（右二）、QLL 共同創辦人 Bob（右一），還有本屆鐵人團團長、全鐵組好手 雲端線上 共同創辦人 Edward 等人。

鐵人三項的難度與複雜度不比單項，全鐵（1.5/40/10 km）跟半鐵（0.75/20/5 km）都是對肌力、肌耐力、心肺功能跟協調性的高度挑戰，尤其是三項運動間的轉換，還有每個選手在各單項運動的優劣勢都不同，對於第一次參加這樣長時間與高競爭性運動比賽的我們來說，每個人都有不同的體驗與故事。

半鐵比賽第一段：游泳項目下水瞬間

以我自己來說，比賽過程雖然還算順利，完賽成績差強人意，在M35組裡排名進入前半（24/69），總成績落在 197/466 名，但上場參賽跟賽前模擬還是有許多差異。

例如平常都在游泳池裡來回十五趟才能完成 750公尺，但在戶外開放水域、水深五米全長千米的活水湖中，僅一個折返點就要上岸，而且是跟每個梯次近兩百名選手一起下水競速，一方面要保持速度、超越速度較慢的落後者、一方面又要調節呼吸並維持體力，其實是又緊張又刺激。還好平常游泳練得夠勤快，第一個項目維持住平常的速度。

半鐵比賽第二段：自行車項目抵達

而到了第二段的自行車20公里，由於我們都是第一次參賽，平時也沒有騎公路車的習慣，所以幾乎都是租借平把跑車作為比賽用車。但是在一上路的上坡逆風路段，我卻發生賽前練習從沒發生過的水壺掉落狀態，為了撿水壺，掉頭再起步花了半分鐘，而且在折返點時由於車多減速，踮腳穩住車身時左小腿稍微抽筋，還好回程下坡路段居多，速度有拉上來，但是一路上仍然被大部分騎公路車的參賽者一一超越。

回到轉換區開始路跑，發現左小腿狀況實在不佳，為了避免再次抽筋無法完賽，只能慢步前進。於是，最後五公里的路跑，原本預計在35分鐘之內完成，卻整整多了 7分鐘才跑回終點。總時間 1:53'41"，大幅超出賽前預估的時間。

回到終點線後，跟先抵達的兩位同隊伙伴，還有前一天參加的四位全鐵鬥士們，一起幫後面的選手加油。同團成員中，有一位好手在游泳項目中吃到水又嗆又吐，所以單車成績大受影響，有兩位則是賽前準備較為不足，所以速度較慢，但都一一完賽。

最令我們所有人感動的，是最後一位抵達的同團成員，他因為開賽前發現安全帽忘了帶，緊急騎回民宿來回五公里，所以一下水時就抽筋，花了近一個小時才上岸，到了自行車回程時已經被拔掉計時晶片（每個單項都有時間限制），但他堅持繼續挑戰自己，即便已經不計成績，還是堅持跑完全程，充分展現了創業者的運動家精神。

這，才是真鐵人。這種堅持，這種意志力，就是真正的創業者！

這位成員，雖然是本屆台東鐵人賽完賽的最後一名，但也成為 appWorks 鐵人團的傳奇人物，被各屆團隊傳頌佩服著。

因為這次比賽，我跟這些創業者一起在台東旅遊了兩天，更在比賽中感受到「團隊的力量」。除了平日我們一起練習、互相砥礪，比賽過程中跟戰友擊掌，每次出發與抵達時有加油團的鼓勵讓人堅持下去，感覺真的真棒！

這也就是打群架的力量。我想，我跟這群伙伴，會繼續堅持這樣的鐵人精神，奮戰下去。不管是在創業的路上，還是繼續開發各自的產品、市場還有身心。

因為，我們曾經共同經歷，這一場鐵人賽。

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10/18 晚上 7:00-9:00，我將在政大演講「創業，你準備好了嗎？」，歡迎報名！
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2012年10月4日 星期四

管理從數字開始

創業者如果能掌握營運跟財務數字，除了能分析公司內外情勢，也能跟投資人及資本市場充分溝通，對公司成長絕對有巨大影響。

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在這幾年的創業與投資經驗之中，我覺得學到最多的事情，除了體認到團隊是最重要的元素之外，我會說「數字是管理的基礎」這件事。


好公司，未必具有財會能力

最近有幾家 appWorks 所育成或投資的公司，分別有不同的境遇，有些業績蒸蒸日上，有些找到了新的商業模式並且快速規模化，但也有些遭遇到發展瓶頸，甚至有些出現現金流的問題。

當中一家公司，除了營收快速起飛之外，也與跨國企業開始合作，雙方分別具有互補的資源與團隊特質，因此一拍即合，順利開展合作關係，甚至出現收購合併的機會。但是，即便是這樣成功的新創公司，從創業至今，為了節省開支，沒有聘僱財務會計人員，因此光是整理兩三年來的帳務與編列財務報表，就要花上幾個月的功夫，對合作時程產生一定的影響。


 管理，從會計開始

而以我自己為例，當年從技術背景出身，因緣際會進入創投業，也因為發現自己只懂技術，對於市場跟財務完全沒有概念，還好老闆除了送我到創投公會進修，還推薦我申請上了政大智財所，除了對於智慧財產跟企業評價有了基礎觀念，還修了不少商學院名師的管理跟行銷課程。但影響我最深的一門課，其實是國內無形資產評價專家蘇瓜藤教授的「管理會計」，以及他課堂裡的一句話：「會計是管理的基礎」。

這句話，還有蘇老師所傳授的會計功夫，除了對於我在創投領域初探與學習階段有很多幫助外，更是我從2007年之後親身參與幾個新創公司時，一路牢記心中，並且開始試著從編列預算與財務報表，到後來慢慢能理解財務與會計的學問與奧妙。

創業，不是只有開發市場與產品

在 appWorks，由於育成與投資的都是網路與行動領域的新創公司，所以我們非常強調精實創業的實作精神，還有關鍵數字（流量、轉換率、LTV & CPA 等）的掌握能力，但其實，我們也非常重視團隊是否能開始建立對於財務與會計的管理能力。

因為無論你的事業有多成功，成長有多快速，有一天，你都會開始尋找外部投資人，或者遇到合作夥伴要審視你公司的營運狀況，而財務報表，就是營運績效的成績單與檢核表，除了可以反應公司的營收、成本、費用、收益等會計項目，也可以檢視並分析公司的管理效率與成長動力。

沒有錯，財務報表反映的是一家公司過去與現在的營運績效，未必能呈現未來趨勢與發展機會。但如同若一個人對於自己的基本能力與特質都無法掌握、在同儕間的表現也無法衡量其優劣勢，卻說他要功成名就、稱霸一方，未免顯得不切實際。

一家新創公司的財會體質如果健全，除了能反映出創業者對於公司治理與財務管理的能力之外，也能充分讓投資人與資本市場信任並容易溝通，對於常常因市場與產品變動而需要爭取資源的新公司來說，這是非常重要的關鍵因素。

給不同階段的你，一些建議...

近三年的育成跟投資經驗下來，我們發現，有創業經驗跟產業經歷的創業老鳥，格外能理解財務報表跟財會體質。而沒有經驗的創業者，或者還在學校的同學們，也許選擇到大公司與新公司實習，並到產業歷練幾年，除了能學到預算怎麼編列、怎麼控制跟管理，如果幸運，你會有機會體驗「一文錢逼死英雄漢」的處境，也才會感受到現金流有多重要。

如果你已經有創業經驗，或者目前正在創業中，不知道該怎麼面對繁亂的帳務、無法掌握的財務數字跟預算，歡迎你跟我們聊聊，或者，直接申請 appWorks 第六屆育成計畫。

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延伸閱讀：

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如果想聽更多創業家的失敗經歷，歡迎報名第三屆ISIFT「創業家的測不準原理」




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2012年9月28日 星期五

投資組合與產品組合

如果創業者挾帶龐大資源與產業經驗，也許可以採用投資組合模式進攻市場，反之若資源有限，往往只能以同個團隊開發產品組合。而我認為當中的決策關鍵，除了資金是否充裕之外，還是核心團隊組合與領導者的個人特質。

從 Zalora 被投資說起...

前幾天 JP Morgan 以數千萬美金投資了 Rocket Internet 在東南亞市場（涵蓋香港、印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、台灣、泰國和越南等地）所布建的時尚電子商務網站 Zalora，估值大約在3億到5億美金上下；由於 Zalora 在台灣也有經營服飾、配件、美妝等種類的電子商務網站，一開始數位時代的報導也讓一些讀者誤以是投資台灣 Zalora 網站（後已修正為投資全東南亞網站），因此引起了許多台灣網路圈跟創業圈朋友的討論。

除了因為投資規模不小與市場範疇廣大之外，這個案件引人注意之處，就是經營 Zalora 的背後團隊，也就是著名的德國Samwer三兄弟，與他們創辦的 Rocket Internet 公司。這家公司於 2007 年成立，除了是全球知名團購網站  Groupon 的持股者之外（其實是因為快速投資 Citydeal 並賣給 Groupon），還投資過 Facebook，目前投資近 20 個專案，包括 Glossy Box、Zalora、DropGifts 等電子商務網站。

有人把 Rocket Internet 當作新型態的網路產業創投公司，也有人認為是一種新的 top-down 創業育成模式。至於我的觀點是什麼，這邊先賣個關子。

德國三兄弟跟台灣郭家兄弟的交集

由於 Groupon 源起美國，團隊也多集中在北美市場的經營，在收購 Rocket Internet 所投資的 Citydeal 之後，由於這組德國三兄弟在電子商務的經營績效卓越，據說 Groupon 在美國以外市場的經營，多由 Rocket Internet 團隊主導。

而台灣除了十多年前雅虎收購奇摩之後，在網路產業最大的國際併購案，就是 2010年底 Groupon 收購由郭家兄弟所創辦的台灣地圖日記網站（規模在三百萬美金上下）。在被收購更名後的 Groupon Taiwan 工作一段時間後，郭家兄弟於2011年底離開，再度投身創業行列，並宣布在兩年之內推出五個服務，包括已經上線的照片掃瞄服務 Photo123，跟每日推出一款T恤、24小時絕版的敗衣網。

因為郭家兄弟之前也曾經來 appWorks 跟育成團隊分享創業經驗，從他們口中，除了聽到從創業者轉變為經理人的身分與生活型態差異外，我們也可以感受到，這一次他們出來創業的新型態，其實多多少少受到直接管理經營 Groupon Taiwan 的德國三兄弟與 Rocket Internet 的商業模式啟發。

投資組合 vs. 產品組合

所以，到底這種一次創許多個業的商業模式，是否會成功？這種模式到底算是投資、育成，還是創業？

其實，要看怎麼定義「成功」。

在討論成功的定義前，我先以下表來分析，在投資與開發專案時的兩種不同型態：分別是「同時投資多個團隊與產品」的「投資組合」策略，以及「同個團隊陸續推出多個產品」的「產品組合」策略。

作者 (Dr.IC) 個人繪製

從表中我們可以看到，「投資組合策略」其實是為了「成功率」的提高，但卻可能降低「報酬率」，也就是分散風險的概念，這其實是創投與許多投資領域的風險管理方式。由於投資在不同團隊（公司）身上，因此若在同個市場中，尤其是快速成長與變動的市場裡，其實哪一個團隊能夠成功，未必能在早期預測，因此若平均投資在許多團隊身上，也就有機會押到最成功的那一支團隊。

最好的例子，其實就是啟發 appWorks 模式的 Y-combinator。Paul Graham 跟三位合夥人 7 年來投資約 450 家公司，投資金額約在800萬美元之譜，但目前為止這些公司的總估值已經達到 100 億美金。這聽起來很大，但其中光是 Dropbox 和 Airbnb 兩家就貢獻了 75 億。也就是不到 1 % 的投資規模比例，卻創造了 75 %  的投資報酬績效，這甚至比我之前提過的關鍵 2.5 % 比例更極端！

反過來，另一種投資方式，就是採用同一個團隊，不斷創造或改善產品來成就事業，這也就是典型的創業歷程，包括現在的科技業四大天王 Amazon, Apple, Facebook, Google 都是這樣。不可否認，不同產品或服務會由公司內的小團隊主導，但整個公司的策略與方向，基本上都是由同一個靈魂人物或同一組核心團隊所主導。而上面這四家公司，市值也都在數千億美金之譜，若以創辦者跟早期投資人的投資報酬率而言，「產品組合策略」的價值，其實絕對不會亞於上面的投資組合策略。

但換個角度來看，Nokia, Sony, Dell, Yahoo! 等公司，也曾經是千億美金市值的科技公司，但這幾年卻都因為市場策略與執行力等因素，紛紛中箭落馬，業績與產業地位都大不如前。投資人若把資產投資在其中一家，投資損失將非常慘重。

而且，不管是上述八個公司的哪一家，其實組織都非常龐大，核心團隊與靈魂人物的主要工作，就是溝通、決策、管理跟領導，是廣邀人才、尋找千里馬跟接班人，而不只是投資專案而已。反之，從事創投或育成的合夥人或經理人，比較多的角色是協助、輔導、發掘跟引導創業者的能力與企圖心，他們要能找出明日之星，而未必具有這些成功創業家的本領。

最佳決策：根據你跟團隊的特質

讓我們換個例子：NBA 禪師 Phil Jackson 當年在場上的身手跟記錄，顯然不及他在公牛隊執教時期的 Michael Jordan，或者在湖人隊的 Kobe Bryant，但他身為球隊總教練之後，卓越的心靈領導與戰術執行，讓他成為史上第一個戴上十枚冠軍戒指的總教練。而 Michael Jordan 雖然在場上幾乎無敵，甚至也被稱為場上教練與精神領袖，但退休之後無論當教練或老闆，其實都沒有他在場上來得厲害，甚至還被虧為山貓史上最爛老闆。

所以，Phil Jackson 跟 Michael Jordan 誰比較成功？端看你怎麼比較。而我個人覺得，他們其實一樣成功，也一樣偉大。因為身為球員與身為教練的成功特質需求不同，成就偉大的地方也不一樣。就如同 Steve Jobs 非常會經營 Apple，成功推出 iMac, iTunes, iPod, iPhone, iPad 並顛覆內容與科技產業，但未必是夠好的投資人或創投業者。反之，非常成功的創投或天使投資人，雖然大多具有創業經驗，甚至是連續創業家，但都沒有一個是千億市值公司的創辦人。

所以，經營企業最關鍵的資源，除了各階段投資人或公開市場的資金，其實還是個人特質跟團隊組合。也必須要從團隊的經驗與價值的角度，才能建立是否採用「投資組合」或「產品組合」的策略。

也因此，無論是德國三兄弟或台灣的郭家兄弟，無論同時開發多少個網站，跨越多少個市場或國家，重點其實是採用怎樣的團隊分工與授權機制。分工與授權若越徹底，並讓每個網站或團隊有自主權，就比較接近「投資組合」；若採用中央集權或一條鞭的執行策略，就會比較接近「產品組合」。至於這兩組兄弟未來能否繼續成功，我想就不是我能評論的。當然，我會非常期待郭家兄弟也能夠走出一條新的創業模式，並且再次為台灣網路業跟創業圈創造成功的故事！

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2012年9月27日 星期四

我們需要更多盟友，而不是假想敵

在創業這條路上，是沒有外在敵人的。真正的敵人，是無法堅持、是缺乏信念。是無法專注、不能合作，而不是有人跟你競爭、或者跑在你前面。

The Avengers Movie Site

在復仇者聯盟電影的前半段，雖然共同面對外星人襲擊地球的危機，但這群超級人物，卻因為瞧不起彼此，互相攻擊或不肯合作，而讓外星人有了機會開啟時空大門，讓大軍降臨。在菲爾探員犧牲後，英雄人物們才開始反思，並逐漸修補裂縫、共同迎敵戰鬥。這段故事雖然是虛擬的，但卻又真實的讓我有不少感觸...

這一陣子在網路圈跟創業圈，開始有一些關於「是否應該積極鼓勵創業」與「創投與天使投資人到底有沒有幫助」的論戰，不可否認的，appWorks 常常被拿出來檢討，甚至包括我們所育成或投資的團隊，以及投資我們的股東們。這些聲音與討論，除了來自創業中的朋友，許多也來自同樣從事創投、育成或新創事業輔導的機構。

但如同今天 Jamie 所發表的「創業很難，請勿輕易嘗試」一樣，對於許多把我們當成假想敵或競爭對手的同業或單位來說，其實我們根本沒有這樣的想法，這當中一定有什麼誤會。

昨天我所寫的「創業生態圈之必要」其實就在闡明這件事，雖然在台灣我們是第一個開始以創投結合育成模式的超級天使投資機構，也在一開始的這兩年大張旗鼓、敲鑼打鼓，但為的不是要壟斷市場、卡位投資機會，而是如同昨天來訪的優仕網創辦人May來訪演講後，我們一起用餐時所聊到的：「無論當成創業或投資，我們想做的、正在全力以赴的事情，也只不過是想為下一代留下一個美好的台灣」。

也因此，對 appWorks 來說，兩年半時間、五屆育成計畫下來，總共有 472 個團隊申請，我們錄取了其中 120 個團隊，目前為止有將近 80 個團隊繼續創業，並且投資了其中 10 個團隊（還投資了 5個非育成計畫所培育的公司）。更幸運的，在創辦兩年整的時候，我們募集到第一個專門投資早期網路與行動公司的本善創投基金。

但這些都不算成功，真的。我們頂多只是有一個不錯的開始，離成功還有非常遠的距離。對我們來說，真正的成功，是我們建立了一個屬於台灣的創業生態圈，有上百家的網路與行動公司得以公開發行，有許多的投資機構與育成單位、天使投資人，都一起投入與協助創業家、一同持續改善創業跟投資環境的時候。

經過這兩年，我們也非常高興看到新的單位與計畫陸續產生，包括由李開復與工研院共同成立的 台灣創意工場（ TMI-Lab）、由政治大學、雄師旅遊、信義房屋、光泉等共同成立的創立方、由數位時代與華鴻創投共同成立的 AAMA台北搖籃計畫、最近由一群青年創業者與創投成員共同創立的 SLP（Startup Leader Program） Taipei 計畫 與 Entreprenuer Plus等等。無論這些單位與計畫，是因為認同 appWorks 的構想與方案，起而效尤，或認為我們的執行力不佳、資源有限，所以想另創新猷、截長補短，其實，我們都是非常興奮而樂觀其成的。

昨天，承蒙Global TiC 蔡適陽秘書長跟幾位貴賓一同來訪 appWorks，我跟這位推動創新與創業多年的前輩，聊到台灣在教育界、產業界與政府單位對創業、創新與創投的態度與方向，我們一方面感嘆還有許多事情亟待共同努力，一方面也很期待這幾年陸續出現的這些盟友，在不同地方、不同面向，可以發揮更多、更廣的影響力。

創新跟創業，是沒有外在敵人的。真正的敵人，是過去的自己，是無法堅持、是缺乏信念。在這條路上，我們只有盟友，沒有敵人。因為每個人、每個團隊，都有自己的專長與優勢，都應該也能夠創造不同的價值，無須為了所謂的抄襲、模仿、理念之爭，而削減彼此的力量。

讓我們把力量專注在需要的地方上吧！唯有秉持這樣的態度，這樣的胸襟，我們才有可能真正創造一個生態系，一個更美好、更有實力的台灣。


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