中年轉職，別輕易自行創業！

除了「人才」議題之外，最近輿論也開始關注「創業」這個主題。我認為專業經理人或中年轉職者若想自行創業，應先考量個人的領導才能與管理經驗，並加入新創團隊歷練，再看看自己是否適合獨當一面。

上週在「人才養成新契機：認養實習制度！」中提到，若社會新鮮人在畢業之前沒有工作經驗與社會歷練，無論是就業或創業，其實都有一定的難度。但是，有一定工作經驗與社會歷練，是否保證創業就比較有機會成功？

我認為這件事可分兩個面向：一個是工作經驗與資歷累積是否能轉換為創業資源，一個是中年轉職者是否具有團隊領導與管理的特質。

前一陣子，網路名人 XDite 寫了一篇「『創業』不是一個目的地」，文中提到：「上班到創業，不是一個打怪升等路線」、「上班的終點不是創業」等，我非常認同；其中，更舉出羅勃特．清崎依現金流象限所畫出 ESBI 矩陣（如下圖）來解釋，這邊我想再次分享這個矩陣，並從領導與管理這兩個特質，來分析為什麼中年轉職別輕易自行創業。

所謂的 ESBI 矩陣，其實為了分析現金流的發生機制，並且讓人理解，為什麼要產生被動收入（就是你沒有在工作，卻有人為你工作而產生的現金流）必須透過創業或投資這兩種途徑。

經由這個矩陣，我們可以看到，雇員（Employee, E）最不需要承擔風險，但也最辛苦的一群人；自由工作者（Self-employed, S）跟投資人（Investor, I），都擁有較高的工作自由，都不需要組織領導與管理能力，兩者的差異在於是否發現業外投資機會並願意承擔風險；而企業主（Business Owner, B）需要的能力，除了能承擔風險、創造被動收入外，最重要的是組織領導（人力資源）與管理（營運與財務）的特質。

大部分人在離開學校之後，選擇了較為安穩的雇員職涯；上班族最重要的，就是完成主管交辦的任務，並且試著為組織創造最大的價值（其實也就是為企業主與投資人創造最大的財富）。而在這些創造價值的過程中，大部分人累積的工作經驗是實務能力與產業知識，卻只有很少數的人能夠展現領導與管理的特質。

在好的組織中，領導者會被拔擢，成為專業經理人甚至企業接班人。領導者未必懂得管理，但管理是可以學來的；一般來說，領導比較是氣質與態度取向，而管理卻比較是知識與技能取向。

然而，在台灣許多的公司或企業中，我們比較重視「管理」的特質，所以主管往往只是因為比較會「做事」，而不是因為會「待人/帶人」而被任命（這種現象未必有台灣有，但台灣的中小企業特別嚴重）。

成為主管、走上專業經理人之路，其實已經是上班族的好出路了。但若依照台灣企業的作法，其實你只是被認可了管理的能力，未必具有領導的特質。一方面，是企業主管自己未必具有領導特質，所以不知道如何帶領下屬或者發現、培養領導者；另一方面，大多數的中小企業主不希望企業被具有領導特質的接班人帶領，而寧願交給不一定具有領導特質的二三代（不是說他們一定沒有管理專長喔）。

這也是我在創投與創業圈多年，所觀察到的現象之一。許多大型企業的專業經理人，具有深厚人脈與產業資源，但是自行創業後，反而沒有當初許多投資人或自己所期待的順利。除了因為創業每天就是要面對挫折困難之外，許多專業經理人創業後，最常面臨的，就是團隊領導與管理的問題。

如果連資深專業經理人創業都未必成功順遂，沒有團隊或部門管理經驗的上班族，或者沒有組織工作經驗的自由工作者，要創業成功就更是天馬行空、痴人說夢了。

當然，不可否認，因為台灣企業普遍拔擢「管理者」而不是「領導者」，所以一定會有被埋沒的「領導者」能創業成功，但想想你我身邊許多人創業，不是因為覺得「自己會領導團隊」，而是因為「我覺得市場有機會」、「我有一個很棒的技術」、「我不想被現在的老闆管」等等，而結果往往都是不理想的。

如同我的合夥人 Jamie 說過的，創業最需要的是領導，而不是管理。上班族大多數累積的都是被管理與管理的經驗，極少數的人能在被領導的過程中，產生領導的氣質或可能性。所以，當我們的政府開始鼓勵青年創業與中年轉職創業時，我認為除了要讓學生在畢業之前累積工作經驗之外，轉換跑道者也應該好好考慮，若想要離開大型組織或飽和的產業，是否不應該直接自行創業，而是加入正在成長中的新創公司，先累積不同的管理與領導經驗，再看看自己是否適合獨當一面，擔任創業者與企業主的角色。



ps.
上週發表的「人才養成新契機：認養實習制度！」在許多場域獲得迴響，除了在一週內點擊率超過三千五百次之外，也得到一些論壇的轉貼與推薦。當然，該文章所提到的作法，只是一個概括性的觀念，許多實際的技術性細節，例如：如何讓大公司認養小公司的實習機會，小公司或新公司在整個計畫中的產出與貢獻如何評比、實習生如何接觸到這些實習機會，或者透過什麼平台與管道，給予實習工作評分與回饋機制等等，都還需要各界給予意見，而就我所知，目前也有新創團隊要進行相關媒合平台的架設，有意參與徵才的新創公司或企業，歡迎跟我聯繫！

人才養成新契機：認養實習制度！

人才這個議題，近來持續發燒。而我認為，無論是產業缺人才還是人才缺舞台，在產學之間，需要推動新型態而有效的實習制度，才能真正解決人才問題。但是，完善的實習制度該怎麼推動呢？

我的方案是：讓政府與大公司共同認養新創公司的實習機會，讓學生在學期間分別在大公司與小公司實習；這將有效解決「產業、學生、家長、學校與政府」的各自需求與共同問題。

為什麼實習制度要這樣設計？「認養」真的能解決問題嗎？

先從創業家聊起...

兩年多來，我們在 appWorks 已經育成了百來個創業團隊。根據我們的觀察，比較有成績的創業團隊除了有創業決心與市場意識外，很普遍的一個特質，是核心成員有一定的工作經驗與社會歷練。

工作經驗？歷來最成功的創業家，從 Bill Gates, Steve Jobs 到 Mark Zuckerberg，全都是休學創業的，他們連畢業證書都沒拿到啊...

如果你這樣想，那就大錯特錯了。首先，他們都是在中學時代，就已經開發過產品、甚至與市場互動的天生企業家，所以在他們創立公司之前，其實早有工作經驗與社會歷練了。不相信的話，可以直接到他們各自的 Wiki 連結查詢他們早期生涯的故事。

其次，有更多的成功創業者在創業前取得完整學歷，但更重要的，他們在畢業或創業前，都有許多的工作經驗。例如另一個成功的創業者，Amazon 創辦人 Jeff Bezos 也上過班才開始創業的；被 Facebook 以十億美金收購 的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 曾經在 Google 上班兩年，矽谷更有許多  PayPal 幫、Google 幫 跟逐漸崛起的 Facebook 幫，也就是在這些成功企業上過班的人，一個個出來創業。

所以，從我對新創公司的親身觀察跟以上這些具體的偉大創業家案例，我們可以發現，重點不是創業者的年紀與學歷，重點是，創業成功的人，多半有工作經驗！

產業，一直都需要人才

再回到人才議題上。

產業喊缺人已經多年，而且不分產業、不分景氣。有點概念的就知道，產業缺的不是新鮮人，而是即戰力。可是，如果每一家大公司都不肯栽培新人，哪來的「有經驗的新鮮人」？

經過了近廿年的教改，台灣有近四百所高中、近兩百所大學，每年產出三十萬名大學生、十萬個博碩士，但我們過去曾經稱霸全球、讓製造業發光發熱的優質人力，現在卻突然出現斷層？

另一個有趣的現象，從今年初開始，appWorks 開始幫旗下育成與投資的團隊舉辦徵才媒合會，除了報名人數從第一次的一百人成長到第二次的近三百人，許多團隊也都找到了優質實習生與正職員工，有些甚至找到了新任執行長或技術長。當然，還是很多團隊持續缺人，甚至找不到合適的工讀生或實習生。

所以，無論大公司、老公司、新公司、小公司，其實都需要人才。但重點來了，怎樣才能讓畢業生在進公司之前，擁有產業經驗或工作經歷呢？

答案當然就是實習或打工了。但是，如果現有的實習制度或打工機會，能夠滿足學生、家長、學校與產業的共同需求，那麼就不會有這麼多公司喊缺人、但畢業生的失業率卻節節高升了。

實習制度需要改革！

綜合以上，學生若在畢業前沒有實習或工作經驗，無論是創業或上班，其實都有困難。那難道現在我們沒有實習或打工機會嗎？

沒有錯，許多大公司有開實習缺額，許多學校也有建教合作計畫，但是，這些名額都極為有限。台灣一年有近二十五萬名大學畢業生與研究生進入就業市場，千大企業就算各開十個名額，也不過一萬個實習機會。

服務業打工機會也許很多，但打工主要是付出勞力與時間，除非有志於該行業，否則對日後進入職場的貢獻其實有限。

重點是，實習機會的管理成本極高，包括從人資甄試、主管面試到錄取後的部門培訓、團隊溝通、績效管理，即便實習生的薪資較低，但是其管理成本並不比正職人員低許多，何況其離開後的效益，除非再度到同公司任職，否則對企業的「效用」是偏低的。這也是以成本管理為核心的台灣企業，普遍實習機會不多的原因。

另一個角度，無論學生與其師長，都會希望學生到大公司實習，可以學到最多的產業知識與技能，但我其實懷疑這件事的實際效益。因為在越大的公司，職能分工越細，實習所得的知識技能也越零碎，即便可以觀察到大公司的管理模式與工作型態，但未必對年輕人的視野與歷練最有幫助。

而更值得較關注的是，新創公司與中小企業在整個實習制度屬於最弱勢的一環。尤其是創立不滿三年的新創公司或團隊，通常沒有名氣或產業地位，台灣也沒有矽谷的創業風氣，除非公司創辦人或執行長有很高的產業地位或知名度，否則無論學生個人或師長，都會對於加入新創公司實習抱持保留的態度。

別傻傻的叫畢業生創業...

最近，我參加一些政策推動與產學合作會議，與會學者專家提到要推動「青年創業計畫」或「畢業生創業輔導計畫」，我有些錯愕；如果台灣沒有好的人才供應鏈，沒有對的創業鼓勵方針與機制，就算再多年輕人從學校畢業後就直接創業，也只是耗費大家力氣跟社會資源而已。

從我們育成百來個團隊的經驗，學生團隊或畢業生團隊雖然有很高的熱情，但是對於產業知識與社會經驗的缺乏，會讓他們的學習曲線極為緩慢，加上大多沒有從職場中累積的人脈與資金，因此創業計畫很容易彈盡援絕，滿腔熱血因為現金流跟找不到合作夥伴而終止，其實很可惜（當然，他們也會學到經驗）。

沒有錯，政府與社會是該鼓勵與推動創業，但不是人人都該創業，也不是人人都適合創業。但是，應該是每個人都有機會「體驗創業」、「參與創業」，並且能夠「理解創業」，因此決定是否創業，以及何時創業。這是政府與學校最該推動的計畫，目標不該是創立多少個公司，而是有多少學生、花了多少時間，有多少新創公司或團隊受益，並因此產生成果。

所以，這個社會最需要的，其實是讓大公司跟新公司都能找到人才的合理方案，並讓學生有機會參與兩種甚至多種產業型態與公司階段的實習計畫。

認養實習計畫，啟動！

根據以上陳述，其實答案已經呼之欲出。我們需要推動的，是讓學生與師長都能認同的實習機會，有大公司的品牌效應與政府的支持鼓勵，同時也能在新公司與大公司都有一段時間的學習；也因為在大公司與新公司分別經歷過，所以會明白與體會兩種公司的差異，還有工作型態的差異（新公司員工需要身兼多職、彈性應變、計畫趕不上變化；大公司員工擁有較佳環境、資源豐沛、但是一個蘿蔔一個坑），在畢業之後，得以為自己選擇個人適合的生涯跑道，無論是上班、創業或升學；也在攻讀更高學位之前，知道產業的需求與自己的條件。

但是由於大公司實習名額有限，新公司沒有品牌與信譽，而政府有預算卻不知道該怎麼創造就業機會與人才養成計畫，所以當我把事情拼湊起來，「認養實習計畫」就是最好的解決方案。

這個計畫的目標，就是讓所有大學生都在畢業之前，能到兩家以上不同型態的公司（新創事業、中小企業、千大企業）實習為目的，也讓新創公司與中小企業，透過實習認養計畫，建立與大公司的長期關係及默契，並增加實習名額。

若大公司與政府可以各自出資，並經過評選與簽約，認養新創公司或中小企業的實習名額（不需全額贊助，只需要各自佔實習薪資的10%以下），因此，企業與政府所能創造的實習名額，將得以放大十倍到二十倍，希望能讓一萬家以上的新創企業或中小企業得以受益，若每年能增加十萬名的實習機會，長期推動之下，那麼產業所需要的人才即戰力，以及社會新鮮人所需具備的求職力，都會逐漸到位。

這個計畫也許有些異想天開，也許在台灣永遠不會有實行的一天。

但最重要的，我拋出這個想法，是讓企業主管、人資部門、學校單位與政府部門，開始思考有沒有其他不同於現況（所有人都疾呼人才短缺卻無法可施）的可能性。

各位讀者，如果認同這個方案，請努力轉寄、分享給你認為適合的對象；若不認同或者有其他建議，更歡迎在下方流言討論與建言。你的分享與回饋，將有機會促成更好的人才養成計畫或實習方案，與更有競爭力的台灣產業未來！

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• 創業？你準備好了嗎？

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境外公司是什麼？能吃嗎？

（加勒比海地圖）

之前很多文章中都提到境外公司，究竟什麼是境外公司？是指在台灣國以外設立的公司嗎？

其實，這種公司分類是以「國家收費的方式區分」。

「境外公司」又稱「免稅公司」。以最有代表性的Cayman Islands（開曼群島）來說，雖然面積只有約莫綠島大小，島上也只有漁業與旅遊、Villa等店家，不過受聯合國憲章保護，是一獨立國家，有主權，也受國際認同，所以可以給旗下的公司一個名份，所以自然會收取些保護費。

收取保護費的方式大部分國家採取比例徵收，稱為「稅」，這不用多說；但也有少數國家如Cayman Island 另訂一套制度（稱為Exempt company 或 offshore company），規定只要不在他領土上營業，每年就只收固定費用，稱為「年費」。

這些收取年費的國家不管你公司營業賺多少錢，他只管每個國家每年收一定的費用。只要公司繼續付年費他就維持你的公司籍，沒付就註銷，簡單易管理。但收年費的公司不徵稅，實際上是因為這類國家行政體系簡單，多半沒有能力查核公司實際的營運收入，乾脆也就不查了，不以公司的營業結果收稅，因此又俗稱「免稅公司」。

免稅國家大致都規定這類境外公司不得在境內（例如開曼島上）營業，也因為世界上大部分國家都是徵稅，所以收稅國家統稱這些收年費國家的公司為「徵稅國『境外』的『公司』，所以也多稱「境外公司」。常聽到的有British Vergin Island（BVI）英屬維京群島、Samoa美屬薩摩亞國、Seychelles英屬塞席爾國等等不一而足。但境外公司是合法的，他們自己有公司法，也受聯合國憲章保護，各國家依據聯合國憲章尊重他國主權下所設立的各種法律，所有聯合國國家也都會承認該公司的合法性。所以千萬不要聽到境外公司就產生違法的想法。其實美國德拉瓦州的公司法也是有規定只收「年費」而不收稅的。

這些免稅公司因為要擴大生意，所以公司法同意讓任何國籍的人只要有繳年費，就可以成為其公司的股東、董事；只要有繳年費，對於公司的業務國家也都盡量低度管理。所以境外公司的最大特點在於公司的設立只要滿足最低要求，國家不由官方驗資、無需在境內有主營業所、也不需要有境內國民擔任公司股東或董事、董事股東人數只要一人，就可以快速設立（一般在一週內完成）。

舉例來說，一個泰國人與一個台灣人、一位俄羅斯人依德拉瓦州公司法，只要有繳納年費，是可以合法設立美國德拉瓦公司，並分別成為股東，再聘某個不是股東的法國人擔任公司董事，就可以以此公司經營業務。對外搖身一變可以自稱「美商」，又可以在短時間內完成，很能配合任何的商業、投資行為，自然很受歡迎。當然，以此美商境外公司來對投資人募資、投資台灣、投資中國大陸、設立銀行帳戶等行為，只要符合德拉瓦州公司法及當地國家的法律（包括稅法及各種當地法律），及他自己的公司章程，都受各國法律所保護、承認，合法又好聽，成本也多不了多少，若是投資人，何樂不為？

講了這麼多，在大家還沒睡著前下個結論，境外公司只是一個人格、一個工具，如何利用境外公司的特性經營是一門學問，要兼顧境外國家的公司法與當地法律才能合法，境外公司雖然優點很多，若有誤用也會讓自己惹上大麻煩。未來我們一項項說明囉！

關鍵的 2.5 %

大部分的人都知道 20/80 法則，但其實，在身體管理與網路產業中，成敗的關鍵數字比你想像的還要極端：「 2.5 %」！

所謂20/80法則，是指小部分的原因、投入或努力，「通常」可以產生大部分結果、產出或酬勞；這個法則又稱為「帕雷托法則」（Pareto Principle）、「關鍵少數法則」（Law of the Vital Few）。

而這幾天閱讀「身體調校聖經」，一邊操作書中提到的原則，一邊對「關鍵少數」這個字眼，有了更多的體會。

其實，嚴格來說，這本書不是給減重的人用的，因為減重、去脂的相關章節，大約只佔了其中四分之一，這本書我認為給「想瞭解並嘗試操作」如何「有效」鍛鍊身體與調整體態、身材、健康、作息甚至工作方式的人用的。

這些神奇的主題，包括：如何在30天裡，只靠低醣減脂法（完全不借助運動）減去9公斤；如何用幾袋冰塊就讓減脂速度加快300%；如何在28天裡，既不用類固醇，總共也只在健身房鍛鍊4小時，就增加了13公斤肌肉 ；如何1天只睡2小時就覺得精神飽滿；如何在12週裡，讓自己從只能跑5公里變成能夠跑上50公里；如何扭轉「永久性」的運動傷害等等。

而作者貫穿整本書的字眼，是「最低有效劑量（Minimum Effective Dose, MED）」，就是要達到任何一種效果（減重、去脂、增肌等）的最有效率卻最節省的關鍵內容與份量。

以書中提到的去脂飲食方法來舉例：「想要延長燃燒脂肪的咖啡因半衰期嗎？柚皮素－葡萄柚裡很有用的小分子－就很擅長這個把戲；想在一個星期吃一頓的大餐前增加胰島素敏感性？只要在星期六早上的糕點裡加上一點肉桂，就可以達成目的。」這些柚皮素或肉桂的重量或熱量，可能跟本不到你整天攝取食物或該餐份量的 5 %，但卻能有效幫助你改變飲食效果。

另外一個我特別感到興趣的篇章提到：「如果訓練目標是跑完一趟40公里的馬拉松，其實不必天天都跑10公里（這是很多馬拉松訓練菜單的基礎項目），而是每天全力衝刺100公尺x8次、或200公尺x4次，或400公尺 x2次的方式」，「因為肯亞的那些又瘦又小、贏得一個又一個馬拉松或超級馬拉送賽事冠軍的長跑者，平常的訓練就是短跑衝刺，而不是我們想像中的天天從這個村莊跑到那個小鎮」。

800公尺對於40公里的馬拉松來說，剛好是  2 %。

很神奇，對吧？等一下...這個 MED 的觀念，怎麼好像在哪裡聽過？

其實，這跟精實創業法則當中所講的 MVP（Minimum Viable Product，最簡化可發行產品）跟本是同一件事。透過 MVP，你才能最快經歷產品上市、面對客戶、測量回饋、得到經驗並修正的循環（所謂 BML Cycle），也才有機會加速 Pivot。

而除了 MED 與 MVP 有異曲同工之妙外，在網際網路與行動科技產業，2.5 %一樣也是個神奇的關鍵數字。

在 appWorks 所育成、投資的近100個團隊中，我們發現，無論是團隊所經營的是線上遊戲、內容平台、電子商務或媒合通路，只要交易轉換率或重複使用率能超過 2.5 %，基本上就是公司營運由負轉正，或者開始找到 Product-Market-Fit (PMF)，達成 LTV > CPA （客戶終身價值大於單位取得成本）的時候。

為什麼是 2.5 %？其實不只是網路公司，在實體通路也有類似的情況。平均來說，以產品展示的賣場通路來說，會有近 1/3 的目標顧客願意停留在商品前面，其中又有 1/3 的消費者願意嘗試，而最後會有願意嘗試者的 1/3 成為買家。一般而言，1/3 是高標，比較接近實際狀況的數字是 30 %，而 100 % 經過三次 30 % 的篩選後，大約是 2.7  % 的成交比例。

若以網路產業來說，也有類似的現象。平均來說，會有 1/3 的訪客成為會員，其中有 1/3  會使用服務，但當中又只有 1/3 會願意付費，或者重複使用。所以，一旦你的顧客轉換率或重複使用率超過了 2.5 % 的關鍵門檻，就表示你已經接近網路行業的平均水準，值得進行更多投資。

在線上甚至行動通路開始盛行的年代，過去許多往網路公司或電子商務平台所追逐的高流量與會員數量，若沒有成為交易，也就是顧客轉換率低於產業平均時，其實真的是在燒錢。但一旦出現轉換率提升，並且超越業界水準之後，也就是已經找到「成功商業模式」，接下來才值得「規模化」。

當然，這只是開始，之後還有許多優化的工作要做，厲害的網路公司，轉換率超過 10% 甚至 20 % 的都有。但如同管理自己的健康一般，記得找到你的 MED 與 MVP，盡快讓關鍵的 2.5 % 發生功效！


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延伸閱讀：

• 工程師靈魂的重量

• 創業，原來跟減肥一樣

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創業，原來跟減肥一樣！

最近上市的「身體調校聖經」，其實是一本「精實健身法則」；而書中所提到的有效減重塑身觀念、原則，居然跟「精實創業法則」跟本完全一樣！

身為創業者以及許多新創公司的伙伴，最近我觀察到，許多成功的創業家與企業家，雖然工作時間長，但是還是盡可能維持正常作息，並且以規律的運動來保持健康。

這半年來，我也開始調整自己的起居作息與運動規律。我過去是運動量大、但食量也很大的大塊頭，在經過幾年職場磨耗、幾度減重又復胖後，今年五月一趟出國旅遊，在身心放鬆、毫不忌口之下，體重突破新高，四捨五入之下即將破百。

有了多年來減重復胖的經驗，這次我決定改變方法。從六月初我開始恢復運動規律，但這次有計畫地把運動量與天數維持在過去的一半以下，反而是把重心放在改變食量、用餐時間與食物內容。結果，不到兩個月的時間，我已經整整瘦了六公斤。

剛好，在今年的父親節，老婆送給我一份很特別的禮物：「身體調校聖經」。這本書的作者 Timothy Ferriss，人稱「矽谷超人」，不僅是一名成功的連續創業家，也是身體力行 20/80 法則，以「每週工作四小時」卻能兼顧事業與生活，甚至環遊世界、成為許多領域的達人（如探戈、中國散打等）而聞名於世。

這位矽谷超人的第二本著作，厚達六百多頁，雖然還沒有完全閱讀完畢（事實上，作者建議讀者不需要整本讀完），但是我發現，原來要鍛鍊或調整自己的身體，跟我與 Jamie 常常提及分享的「精實創業」，跟本是同一回事！

什麼？創業跟減肥一樣？IC...你不是在瞎扯吧？

各位且聽我娓娓道來。

「身體調校聖經」書中，作者 Timothy Ferriss 的核心觀念只有一個，就是掌握關鍵，做對事情。

他把過去力行的「20/80法則」推演到極致，認為在許多領域中，其實「只需要 2.5 % 的關鍵努力，就能達成 95 % 的成效」。這個觀念非常的震撼，但看了書中的重點章節還有我自己這三個月來的親身實證，我非常認同。

把這個「2.5 % 觀念」套用在減肥、塑身、身體鍛鍊或者終極的健康管理上，重點其實不在於你「吃了多少」「運動多久」「消耗多少卡路里」，而在於你「吃了什麼」「做了什麼」「身體的基礎代謝率是否提升」。

這些原則與實踐，剛好就是我過去三個月所經歷的。雖然離作者建議超重者在第一階段訂下「減重九公斤」目標還有一段距離，但在沒有收到這本書之前，我已經靠著飲食、運動、作息習慣的改變，努力提高基礎代謝率，而不是節食或瘋狂運動，讓我達到瘦身的效果，這讓我打從心底相信書中寫的作者體驗，都是可能發生的。

剛好過去一週，我在幾個不同場合分享創業、投資或募資的經驗，包括在經濟部「青年創業基金」活動中演講，還有昨天到趨勢科技演講，除了分享了商業模式與募資經驗，我也一再提到了「精實創業法則（Lean Startup Model, LSM）」。

而 LSM 的核心精神，除了「以未知方法解決未知問題」、在有偉大願景下發行「最小可生存產品 MVP」，還有「山不轉路轉」的 Pivot 之外，最重要的，就是以「速度思維」超越「成本思維」，更極端一點的說法是，唯有加速失敗（多嘗試、多轉彎），才能加速成功。

這不就是跟減重最重要的一件事：「提高基礎代謝率」一模一樣嗎？

如果減肥的重點，不是你吃了多少卡路里、做了多少運動，而是你在什麼時候、吃了什麼、做了什麼；那麼，創業的重點，也不是你有多少資金、多少成員、賣了多少產品、具有多少價格；而是，你在什麼時候，用什麼資源、什麼行動，面對什麼客戶，產生什麼價值。

「數量」，真的不是重點，而是「內容」。尤其在創業的初期，還有，減重也是。

所以，別再執著於「降低成本」（食量節制）跟「衝高營收」（大量運動）了。創業（減重）成功的關鍵是持續地「加快你的速度」（提高基礎代謝率），如此而已！

記憶，不該再是教育與學習的重點

最近大家都在談產業需要人才，不過，我覺得更重要的是，我們的教育與學習歷程中，沒有培養人才甚至在毀壞人才。

其實這是一篇感想文。（煙）

相信跟我同年紀（六年級中段），或者已經在職場上將近十年，要兼顧家庭、事業、生活、興趣等範疇，隨著年紀漸長，事情變多，身份角色越來越多元之外，要管理與牽涉的事物也越來越多。

前一陣子跟老婆看線上電影，兩人討論片中的女主角是否是最佳人選，並且各自舉出可能的人選，我突然發現，過去在學生時代，能夠如數家珍的一線女明星，我居然有將近一半都叫不出來。

還有一件事，從小到大，我有一個特質，就是很容易認人與記名字。往往在一個新團體中，我是第一個能記得所有人名字與臉孔的成員，而且甚至能夠從背影就認出人來。也因此，我常常在生活中遇到不同時期或不同領域的同學、同事、朋友或只見過一次、交換過名片的準陌生人。最誇張的例子，我可以跟幼稚園學弟在近二十年沒見後，在餐廳相認...

但現在，我發現這項能力幾乎快喪失了。只有每個月會見面，或者工作相關的伙伴、團隊，以及研究所以前的同學，我能夠記得臉孔與名字，至少知道對方跟我的關係。

以上這些，只是要說明，我曾經是以觀察力加上記憶力生活的人。當然，我的理解與學習心事物的能力也不算太差，但我相信，在我多年的求學生涯與考試經驗中，記憶力一直扮演重要的角色，但現在當我發現記憶力開始衰退，如同我相信在不遠未來的某一天，我必須拿下眼鏡才能看清手上的書本時，其實我好像開始邁入「前中年」的階段。

恐慌嗎？不。這不是我思考的重點，也不是我一向的習慣。

但我開始思考，在過去這麼多年來，我有多麼依賴記憶力與觀察力，讓我忽略了理解、分析、拆解、內化的重要性，還有是否輕忽了在表達、溝通、互動與思考的時間與經驗。

從我自己小小的體驗，也讓我不禁想到，是否這也是台灣教育跟產業所面臨的問題？

最近大家都在談人才，不管是施振榮先生認為是年輕人沒舞台，或者是張忠謀先生認為不缺台清交、但缺乏創人才，我自己覺得除了台灣的產業缺乏遠見與交棒意識，不願意投入資源培養人才、提供舞台之外，我突然發現，我們真正面對的問題，是從教育開始的。

過往三十年甚至五十年，台灣的經濟基礎與產業發展，都是以製造業為主，並且在產業升級的過程中，逐漸強化流程管理、品質提升與標準化等能耐；在同時，我們在過去的十多年間，推動教育改革，希望藉由普設大學、技職轉型，讓平均學歷提升的人力，能夠接軌台灣產業的人才需求。

但很明顯的，我們在人才市場的供給與需求，都出了問題。而另外的房價高漲、物價推升等經濟現象，但平均薪資與購買力卻退後十多年，貧富差距不斷擴大，都讓台灣年輕人陷入前所未有的焦慮，也讓我們不斷想問自己，到底台灣的產業跟經濟型態，出了什麼問題？

我認為答案其實很簡單。

一個面向是由於我們的科技製造業主要以代工模式為主，競爭優勢來自設計、開發、生產、組裝等價值鏈中的價格破壞，所以當所有廠商都靠砍價來獲取經濟規模與競爭優勢，那麼員工薪資也自然無法提升。

另一個面向，就是我今天要談的主題。我們過去的產業型態，是由工業革命之後的自動化、標準化思維所引發，也改革了我們的教育產業，讓原本應該是以人為本、以個人為中心的學習歷程，變成規模化、標準化、無差別化的知識填鴨、書本考試、學歷複製過程。而且，學歷越高，也越容易陷入「專家不過是訓練有素的狗」的困境。

這也就是為什麼連張忠謀先生都說出缺乏創新人才的緣故。因為我們在教育體制中，跟本是在抹煞創新與創意，只強調書本與考試，同時也不重視「學習、思考、分析、理解、表達、溝通」這些內外部歷程的重要性。當然，這十多年來的教育改革，以及部分的家長開始支持並接受新的教育學習型態，但主流思維與價值觀，依然是考試成績與學歷至上，依然是分數主義與文憑主義。

這或許是另一個我們為什麼在許多的國際競賽上，年紀越小，台灣成績愈好，但一旦到了大舞台，到了企業或政府的層級，我們卻完全沒有競爭力的原因。

因為記憶力是有限的，是會衰退的。青春期前的選手、學生，可以靠大量長時的訓練，養成比賽的能力。但真正有價值的能力，包括自我學習、適應環境、面對困難、找出方案，都不是靠記憶本身或標準化流程可以產生的。

所以我們的成年人，也許在數字與文字的平均素質高於歐美甚至全球。但很抱歉，國家或企業，需要的不是「一般人」，需要的是「一個人」。需要的是一個超凡的領袖，而不是一群平凡人。

而領袖要的，絕對不是記憶力與觀察力，而是決策力與溝通力。決策固然需要資訊的蒐集、理解，但更重要的是，面對越來越快速變化的環境，要如何產生有價值與長遠影響的決策與執行方案，並且透過溝通與互動，讓組織跟著一起前進。

所以，我們一直拿來當個人努力方向與政府成就的學習指標，是否應該修正，我覺得是比產業升級、人才危機更重要的議題。

別再因為你記得一件事情而值得驕傲，而應該開始思考，你是否真的理解它，或者能改變它。

工程師靈魂的重量

不，這並不是一篇靈異故事或者哲學文章。那為什麼要取這個鬼標題？

我其實要說的，是關於工程師靈魂之於科技公司的重要性。但是，為什麼是「工程師靈魂」？而不是工程師的精神？或工程師的肉體？ XD

前一陣子有機會跟幾個朋友一同拜會 Google 台灣總部，並跟亞太區主管會面，除了交流國內外網路與行動產業的觀點，也聊到了這幾年網路業與軟體業的興衰起伏，包括 Facebook 與 Google 的市場定位、人才爭奪，還有 Yahoo! 與 Microsoft 的策略變化與事業轉折。

除了知道一些矽谷與亞太地區的科技公司故事之外，其中讓我感受最深刻的點，就是 Google 對於科技與人才的重視，以及公司所深刻體現的「工程師靈魂」。

什麼是工程師靈魂呢？

其實翻開近三十年來的資訊產業歷史，尤其是成功的網路與軟體公司，幾乎都是由工程師（共同）創辦，並且長期擔任公司的靈魂人物，包括 Microsoft, Yahoo, Google 到 Facebook。這些公司之所以能夠成功（或曾經成功），並在世界科技舞台上佔有一席之地，就是因為對科技與創新的重視，還有把技術作為公司長期價值的核心。

但反之，當公司擁有市場規模與資本市場的支持，邀請專業經理人經營，方向轉變為重視業務與管理、卻輕忽創新與科技，也就是我說的「失去工程師靈魂」的時候，這些曾經成功的科技公司，不僅競爭力下滑，而且陷入公司價值墜落卻又無法突破困境的惡性循環，一如過去幾年的 Yahoo 與 Microsoft 等大公司。

為什麼工程師靈魂這麼重要？為什麼網路公司往往是由阿宅工程師創辦並且成功？

網路產業的特性，就是透過網站或應用程式，讓使用者得以發表內容、搜尋資訊、進行交易、結識朋友，而這些功能與服務，都是由一行行的程式碼所構成，並透過軟硬體架構與使用者介面設來呈現，以滿足使用者的需求。

所以，網路產業是以產品（網站或應用程式）直接面對使用者的行業，這是與實體行業最大的差異。不說許多大量面對消費者或客戶的各種通路及媒體行業，即便是非消費性產業的製造業，工程師往往也要直接面對使用者或客戶；而網路行業，卻是讓工程師隱身於產品背後，讓程式碼與使用者介面，成為兩者之間唯一的關係。

然而，網路產業的工程師雖然不需要直接（真實）面對使用者，但是由於產品直接由使用者操作，而且一旦產品具吸引力，將有大量的使用者上線操作，因此，網路行業的工程師，也是離使用者或消費者最貼近的一群工程師。

也由於網路產業與行動科技的演進，大量的使用者資訊與活動記錄，都可以透過程式工具與平台加以紀錄追蹤，於是我們有了CPA & LTV，有了到訪率、轉換率、回訪率等指標，也透過這些指標跟數字，工程師與經營團隊，得以不斷改善產品，並修正市場方向，也就是所謂的 Pivot。

透過數字與追蹤，改變產品與市場方向...等一下，這不就是管理的本質嗎？

重點是，是否能夠「創新」，也就是我在許多場合跟領域，不斷強調的「真正能夠滿足需求的方案 (Solution for Unmet Need)」。

如果一個公司，把數字管理指標當作最高依據，而不重視「創新」的價值，不願意讓員工與組織體現創新的可能性，那麼，即便公司有再多的科技人才或創新技術，都將面臨維持市場與創新突破的兩難窘境。

除了大公司要重視科技與創新之外，新創公司是否也該具有工程師靈魂呢？

我的答案是肯定的。根據我們在 appWorks 兩年多來 的觀察，以及育成超過 80 個團隊，投資 15 家公司的經驗，新創網路公司是否具有技術創辦人，以及執行長是否擔任產品主導者，是非常關鍵的指標。

對新創公司而言，擁有開發產品的工程師團隊分常重要，但真正要體現工程師靈魂，就是要以開放的觀點跟科學的態度面對市場跟產品的修正，不斷挑戰思考的極限，並且勇於嘗試，專注於產品開發，不斷送出新版本或新產品上線，再依據數據修正產品，這些邏輯與經驗，才能真正加速你的學習曲線，成為公司內化的經營資本，也才能真正提高你公司的價值。

當然，創業團隊不能只有工程師，不能只懂技術而不懂市場與管理。但是若創業團隊只有點子而沒有執行力，當產品開發總是要外包，當統計數據都無法自行解讀，那麼你成長與學習的速度，一定比具有同樣創業點子的人慢。

如果連 Facebook 創辦人兼執行長 Mark Zuckerberg 在公司上市前夕都勉勵自己「Stay focused & Keep Shipping」，那麼還有什麼公司能夠輕忽「產品開發」與「工程師靈魂」？


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