如何行銷你的 APP？

從蘋果（Apple）的iPhone問世，並推出應用程式下載網站 App Store，除了提供全球開發者製作各種行動應用程式（Mobile APP）讓使用者下載，Google等科技龍頭也隨後跟進，在資通訊產業刮起一股強大的「App旋風」。從投資與創業的角度，這股趨勢與產業機會的前景看好，但面對數以萬計的競爭產品與全球開發團隊，身為創業者或開發者，應該如何行銷自己的APP呢？

「產品」才是行銷核心
 
首先，我必須指出，在網路與行動產業逐漸成為近期創業及投資焦點的此時，有許多開發者及投資人，對「行銷」有一些誤會或迷思。真正的行銷，是從產品企劃與製作開始，而不是將產品推出之後，再絞盡腦汁如何將產品賣出去。回到最基本的行銷4P分析：Product, Price, Place, Promotion（產品、價格、地點、促銷），依然適用於APP產業，而且由於APP市集與使用裝置的全球通路型態，產品本身的競爭力，幾乎就決定行銷的成敗。因此，本文的重點將著重在如何開發對的產品，以及如何執行開發與行銷策略。

要開發一款成功的Mobile APP，關鍵在於是否提供使用者無與倫比的價值，可能是解決生活上的困擾或需求，也可能是創造前所未有的使用體驗。因此，身為創業者或開發團隊，最重要也最基本的是從觀察使用者的行為，並針對目標客戶的需求開始。

有什麼方法呢？其實可從自己身上開始，試著做一個星期或一個月的日記，紀錄自己每天所遇到的三種情境：覺得困擾的事情、覺得開心的事情，還有覺得特別的事情。這三類事件，如果在一段時間的觀察下，個別出現了重複或共通性，就代表某些特定的需求。

從使用情境與裝置特性出發

一旦有了好的想法，試圖解決未滿足的需求，提供使用者最高的價值，而不是最多的功能或者最炫的介面。由於Mobile APP都是行動裝置上使用，主要是智慧型手機與平板電腦，因此必須充分理解行動裝置在使用上的限制與特性，以及跟傳統上網及運算裝置（包括桌上型電腦與筆記型電腦等）的情境差異。

下表是一個基本比較，從使用情境與裝置規格可以發現，行動裝置有容易操作、輕便簡單的優點，除了上網、通話、閱讀的核心需求，還有定位、攝影、影音播放等常用功能，但輸出與輸入介面的差異，還有短時間、無所不在的使用模式，如何結合「即時、隨身、無聊、記事、消費」等行動裝置的基本特性，就是開發團隊必須注意的地方。 

類型	螢幕	輸入	待機	舒適度	核心功能	其他功能
智慧型手機	小	手指	短	視環境	通話/上網	定位/攝影
平板電腦	中	手指/鍵盤	長	視環境	上網/閱讀	定位/攝影
筆記型電腦	中大	內建鍵盤	一般	一般	文書處理/上網	遊戲/影音
桌上型電腦	大	外接鍵盤	無限制	最佳	文書處理/上網	遊戲/影音

此外，Mobile App雖然是以軟體型態所呈現的應用程式，但背後往往是網路播放、運算與儲存的架構，並透過雲端伺服器處理資料，其實與行動網頁（Mobile Web）的架構非常類似，因此如何透過軟體本身所展現的介面，善用手機硬體的儲存、運算與資料同步功能，並連結行動裝置與環境互動的特性（方向偵測、全球定位、影音錄製等），加入社群與行動的元素，來創造使用者個人或群體的新體驗，將是App vs. Web的主要差異點。

而不同平台的App開發也有差異，包括iOS App有較為嚴謹的開發規則與審查規定，加上裝置軟硬體皆由蘋果控制，因此不容易有相容性的問題。反觀採取開放策略的Android Market，不需要經過審查程序即可上架，因此進入門檻較低；但是由於Android陣營的行動裝置採用授權模式，因此在手機與平板裝置的規格及版本上非常多元，因此開發者需要針對不同品牌與機種進行相容性測試及修正，較為麻煩。

不過，也由於Android陣營的產品系列較多元，功能與規格隨廠牌機種而有差異，因此Google採取的開放態度，也包括了App對於手機各種附屬功能與應用的結合彈性，這個元素也是Android App開發者必須善加運用的。

善用定價策略推廣產品

假設產品經過了對的開發流程與修正程序（請善用 LSM 創業模式當中的 PMF），一步步到達市場接受的地步，那麼接下來才是運用行銷理論的其他幾個元素，包括定價策略、通路資源還有促銷方案，來加速產品的宣傳與推廣。不過在進行這些行銷方案前，一定要先思考所開發產品對於使用者的FAB（功能、優點、利益）是什麼，將帶來什麼樣的體驗或價值，目標客戶的消費能力與品牌趨向在個階層，那麼才能套用適當的行銷方案。

根據行動行銷平台Fiksu最新發表的調查報告，今年一月美國行動市場每位用戶平均購買App的花費為1.14美元，是從去年六月以來的新低點，相較去年十二月的1.81美元少了37 %。那麼是不是所有開發者都應該思考零元定價策略呢？其實不然。

在App產業裡，其實有許多營收模式，是來自實體產業的。例如先享受後付款，或者先免費後收費的模式，或者透過廣告的營收型態讓內容免費，而不喜歡看廣告的客戶就可以付費來成為會員，甚至可以利用限時免費的方式來促銷產品。這些方案都有零元定價的吸引力，但是都可以結合其他營收模式，因此對於開發者來說，都是可以考慮的定價策略。

此外，在App中購買虛擬產品或內容，形成所謂的程式內採購（In App Purchase, IAP）模式，也是近期主流的營收模式之一。跟據行動裝置分析公司Flurry於2011年的資料指出，在App程式中消費過的人，平均消費額為14美元，相較於直接購買App 的平均金額，幾乎是十倍的差異。若再分析這14美元，其中消費高於20美元的顧客佔了13%，但卻貢獻了51%的營收，而消費低於10美元的顧客雖佔了71%，卻只貢獻了31%的營收。因此高消費忠實顧客是非常具有價值的。

優化軟體商店搜尋排序

面對App產業中數以萬計的競爭者，除了擁有足夠的行銷預算跟大廠才有抗衡的機會之外，依賴在軟體商店內的搜尋排序結果顯然是相對之下比較經濟的一種方式。於是，一個很重要的概念於焉而生：ASO，App Store optimization（軟體商店優化）。在行動裝置與應用程式逐漸佔據人們時間跟眼球的趨勢下，將是一個必要的行銷手法。

目前有許多「軟體商店優化關鍵字搜尋量估計軟體」（App Store Optimization Keyword Volume estimator）協助開發者追蹤軟體商店中的排名，並且會追蹤不同的關鍵字搜尋結果，如此變有多實際的參考資料來進行接下來的決策。同時，這類服務同時還可以協助追蹤主要競爭者的近況，包括他們最近的排名、最近關鍵字的變化等等，並且告訴你可能漏掉了哪個很重要的關鍵字，讓你記得補上去一起搶排名。這類最新的工具軟體，其實還在演進與開展中，如果想搜尋相關的關鍵字，可以搜尋看看 app store marketing 或是 app store business。

別把力氣花錯地方

從以上的介紹與分析，希望可以讓各位讀者明白，在App產業中，由於競爭者眾，雖然進入門檻不高，但要讓產品成功進入市場，產生營收，甚至讓團隊獲利，都需要很多努力，其中最重要的，還是從開發對的產品開始，並且善用行銷工具與手法，引起使用者的興趣與消費。

而身在APP產業與創業環境中，一定要隨時留心產業脈動跟消費需求。國際顧問機構Gartner預測2012年行動應用產業的終端消費者相關支出將達159億美元，而於勝出的行動應用程式必須具備專為行動環境打造的特色，而非僅止於網路應用的行動裝置版本。相關的消費趨勢則包括：適地性服務（LBS）、社交網路、行動搜尋、行動商務、行動支付、行動視訊等等。此外，品牌業者的行銷預算將逐漸轉移至行動領域，利用新型態App進行實驗，以抓住行銷與銷售良機。

（本文經編輯於「創新創業育成雙月刊」六月號刊出）
（7/31：本文經授權於APP跨界交流協會網站分享刊出）

愛台灣，更該關注全世界！

這幾天，全球科技產業與網路界的熱門話題，是人稱矽谷首席美女工程師的前 Google 副總裁 Marrisa Mayer 接任 Yahoo! 執行長，姑且不論這個新聞話題背後隱含的性別、學歷、矽谷環境、科技公司經營領導與個人傳奇故事等議題，但，這個新聞事件跟我今天要談的主題「愛台灣」，揪竟~有什麼關係？讓我們繼續看下去...（耍冷...）

從一場活動評審聊起...

前幾天我擔任一場青年領袖培訓營的活動評審，這個由十大傑出青年基金會所舉辦、四天三夜的營隊活動，已經辦到第二十六屆，除了營隊本身有淵源、有規模，參與的大學生與研究生，來自全國各大院校不同科系，讓我在上台擔任評審之前，對於活動內容與簡報呈現有很深的期待。

今年領袖營的主題之一是品牌與行銷，而在營隊活動最後一天的上午，由所有學員分組進行簡報，以「行銷台灣」為題，經由觀光、文化、體育、時尚、電影等次主題，在設定預算下，規劃一個假想的大規模展會（類似花博、旅展、影展等）與網路行銷活動，來呈現這次營隊的培訓成果。

身為兩位受邀評審之一，我比較偏重策略規劃、網路行銷與預算執行規劃的評分，另一位是大型會展事業集團的高階主管，有主辦國內大型展會的經驗，也曾經擔任藝術行政與活動企劃執行多年，因此在評審時間之外，我也從這位評審伙伴身上學到許多知識及經驗。

行銷台灣，我們還需努力

先撇開學員們的簡報內容不談，其實「行銷台灣」這個主題，可以說是多年來的陳腔濫調、一談再談，但也可以說是台灣最需要努力，或者還有許多進步空間的地方。從前幾年的 Touch your Heart 影片，到 Bill Gates 多次代言，還有兩年前這支 Time for Taiwan，其實可以感受到我們的觀光局與國貿單位，非常努力而用心的為台灣塑造品牌形象，也成功的把台灣的許多軟性特質、觀光資源，結合我們在科技造業的成績，透過影片行銷台灣。

這幾年來台灣的外來觀光客也逐年增加，當然主要人數是來自大陸旅客，還有為數不少的香港、日本觀光客，而過去曾經是來台旅客重心的商務外籍人士，在台灣經貿與科技業地位受到中國崛起影響之後，無論是商展參觀採購或商務會訪人士，成長的趨勢確實不如過往。

其實，台灣的特有自然環境與豐富觀光資源，向來具有很高的競爭力。但受限於我們特殊的國家背景與國際關係，在各種國際組織與競賽，或者是無法以正式身份加入，或者必須變更參與的稱謂，也因此，台灣兩字，以及中華民國的國旗，一向都是很難在國際舞台上被正式承認或讓全世界看見的。

也因此，對於許多國家而言，國家品牌或形象認同，從來都只有國際議題與宣傳行銷的層次，但在台灣，光是台灣這兩個字，還有各種代稱與變通方式，在許多國際場合或比賽，變成我們與中國政府或代表團隊的爭執焦點，有時候甚至是國會與行政單位辯論、交戰的核心。從很多角度來看，這是很浪費時間心力的事情，但也由於越來越多的台灣人民，都認同這個國家品牌，所以才會有這些辯論與堅持。

台灣學生的想像力與國際觀

讓我把焦點回到營隊活動與評審的故事上。分組簡報是很常見的競賽方式，規定十二分鐘的簡報時間，以及三到五分鐘的問答，也是合情合理。但從第一組上台開始，我開始逐漸覺得失望...

整整一個上午，八個團隊，大約有超過三十個學員上台，但這些應該是大學生中翹楚的學員團隊代表，卻只有極少數展現出對於行銷台灣這四個字的理解，並且具有國際觀與企圖心，在展會規劃與網路行銷兩個層次上，提出讓人驚艷的創意、品牌形象與可執行方案。

讓我印象最深的，是好幾個團隊都提出非常本土化的主題，包括電影、農業或流行、文化的層次，雖然緊緊扣住這幾年來的在地化流行趨勢或話題，但是行銷主題與企劃手法，只能說見樹不見林，幾乎都把活動放在島內層次，以提升國內議題能見度或民眾參與度為目標，宣揚的主題也都只關注台灣文化或在地發源的表演形式，卻沒有思考到將中華文化、亞太各國的相關團體、人士、表演型態或特色產品，納入交流與展會的主題中。

聽完八場簡報，我不禁憂心起來。這幾年我不斷地在各領域推動技術創新、產學合作跟青年創業的資源，焦點都放在創業、育成、投資的觀念改革與環境改造。但是，我卻忽略了，因為政策推動與媒體推波助瀾的影響下，台灣的新世代，雖然對於本土文化與在地議題有了較為深刻的關注與意識，但也可以感受到，他們對於產業、科技、文化與經濟等各種議題，缺乏宏觀的國際視野與資訊接觸習慣。

也因此，這群青年學子的行銷台灣專案計畫，不僅高度、深度、廣度不足，在面對全球化環境與挑戰下，他們也缺乏了積極的主動態度與危機意識。而除了簡報的內容讓我覺得失落之外，此外，大多數的團隊，都是採用成員輪番上陣、各自負責一段簡報的形式，這是完全沒有辦法展現「領導」與「團隊」的方式，但，這卻是一個青年領袖培訓營的結業簡報！

Web 3.0 時代，你可以主動出擊！

這群年輕人的平均年紀，大約小我一輪以上。回想十二年前，網際網路產業面臨第一次的泡沫化與達康股災，Microsoft、Yahoo! 正主宰個人電腦與網路世界，Google 正要崛起，而身在台灣的我們，雖然還在學校就讀，但是已經開始把網路當成接軌世界的窗口，迫不亟待地大量吞噬國外的網站內容與線上資訊。

但隨著時代推移，當行動網路已經成為生活的一部份，網路科技與行動技術，對新世代來說，可能只是用以關注身邊好友或經營社群、搜尋興趣與線上消費的「生活型態」。這個趨勢本身沒有對錯，也無法逆轉，如同我的事業伙伴 Jamie 說的「APP 將顛覆這個世界」。

不過，身在這個時代，要接受訊息或與遠端、不認識的人物接觸，管道與機會實在是過去所無法想像的。以本文開頭所提到的新聞人物 Marrisa Mayer 來說，雖然之前身為 Google 前20名員工、第一位女性工程師，現在則將接任  Yahoo! 執行長，但是她在社群網路上，都非常容易接觸到，包括她的 Google+ 與 twitter，也都是我長期關注追蹤的產業人士名單中。

並不是說我交遊廣闊，事實上我相信 Marrisa 大概也不知道在她的追蹤讀者名單中的我是哪一位。但是，因為我有了許多類似 Marrisa 這樣的產業先進名單，因此可以長期追蹤許多產業資訊，而這樣的資訊蒐集方式，在十二年前，是無法想像或實現的。

而除了社群平台，現在要訂閱或接觸國際產業與財經資訊，也較過去方便許多。尤其，在中國崛起之後，大多數的國際媒體都有中文版本，因此，語言也不再是一個理由或藉口。

現在，就拿起你的手機或平板電腦，或者在你的瀏覽器中，開始利用 Google 閱讀器、Google 潮流同步 或 Twitter、Facebook 蒐集你專屬的國際情報與產業資訊吧。即便你是學生，相信我，十之八九你不會留在學校，更何況如果要待在學術界或研究領域，國際上的研究資訊與情報力，也會是你很重要的內在競爭力。

愛台灣，不是口號，也不只是本土化與自我檢討。如果沒有國際觀，無法給自己清楚的國際定位與形象輪廓，那麼，台灣的未來將沒有方向感，也只會越來越封閉而失去競爭力。所幸，在這個新科技時代，有許多平台與管道，讓我們接觸並瞭解全世界的人事物，但前提是，你，要願意，並且認真去執行！

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科技政策，產業不能缺席！

PSMC矩陣（三）：團隊特質與技能分析

所有商業模式都由人類的供給與需求出發，並由人執行，因此都與團隊特質及技能有關。唯有選擇自己擁有及擅長的項目，切入適合的領域及商業模式，才能創造團隊最大的價值，創業成功的機率也才會大幅提高。

在上一篇我以餐飲業為例，分析了一向被視為服務業的餐飲行業，其實也有產品、通路的延伸商業模式，並且從路邊攤、自助餐、吃到飽等餐飲商業行為，談到了王品集團與我們所育成投資的 EZTABLE，同時也導入了PSMC商業模式的核心價值與關鍵因素。在本篇文章中，我將從團隊特質與限制因素的觀點，來進行 PSMC 商業矩陣的延伸分析。

團隊特質與技能分析

我所共同創辦的「之初創投 appWorks Ventures」，常因為公司名稱的關係，被許多人認為我們在教導行動應用程式(Mobile app)開發者如何開發app，或者只投資網路或行動產業。但事實上，我們觀察到與正在投資的趨勢是，所有的產業都會被行動與網路科技影響甚至顛覆，而這當中會產生非常多的創業機會與商業模式改變。

除了觀察與分析商業模式的轉變，在極早期的新創團隊育成及投資上，我們也發現，「團隊」的重要性遠高於其他商業因子，例如：市場、產品、技術、財務等。這是因為所有其他的因子，在早期創業的過程當中，都充滿許多不確定性，也都經常變動，但是早期團隊的成員，基本上就是公司的靈魂，也就決定了這個創業團隊的價值觀與執行力。

如同我在「創業與投資的誘惑」一文中所述，創業或投資最大的誘惑，就是只看到了「市場機會」以及擁有「特定技能」，卻忽略了團隊本質的重要。要能夠抵擋這兩項誘惑，你需要的，就是時時刻刻記得，永遠從「團隊」跟「特質」的角度看事情，也唯有將「團隊特質」與「技能」放在適當的商業模式或市場機會中，才能創造最大的價值。

這樣的現象，如果利用PSMC矩陣模型來分析，可以得到以下的表格。在四個象限中，每個象限都代表一個商業模式，而在商業模式的下方，分別是團隊的特質與擅長技能。

舉例來說，產品商業模式的核心價值與關鍵因素是「效用」與「價格」（見前篇），雖然產品從開發到量產，從企劃到銷售，其實經過許多商業流程，但為了簡化與區別起見，我認為產品模式主要的核心技能是產品的設計與製造技術，相同屬性與相同規格的產品，本質競爭力一定是來自工程技術，也因此這個商業模式的核心團隊是工程師。

無論軟硬體產品，甚至是行動與網路服務，都需要大量的產品開發與技術創新，但光只有產品的生產製造能力，其實是無法滿足消費者的需求的，否則蘋果就不會在音樂產業、通信產業、行動資訊產業都能後發先至、後來居上，而關鍵就是他們掌握了服務與通路。

先跳過服務這個最有價值的商業模式，讓我們先看看站在產品模式對角線的通路商業模式。通路是透過平台或據點，收取媒合費用或交易佣金，核心價值與關鍵因素是「資訊」與「速度」。其實通路就是我們所熟知的買賣，或稱為商流（金流、物流、資訊流），所以最關鍵的當然是生意人的本質，如何開發客戶（消費者或下游）、開發廠商（供應商或上游），如何布建營運據點與交易平台，如何收取適當的交易費用獲佣金，這些都需要一個對商業行為熟悉而且執行力高的「生意人」團隊。

服務是最有價值的商業模式

以全球零售業來說，Walmart 可以說是通路的王者，充分運用了採購規模、平價策略與據點的拓展、規劃、經營，提供消費者最佳的賣場消費體驗，可以說是最強的生意人團隊，全世界最大的消費市場買賣生意。不過，近年來 Walmart 也開始感受到另一個通路世界的王者，電子商務與線上零售第一品牌 Amazon 的競爭壓力。而 Amazon 的商業模式與核心價值，表面上是「通路」，骨子裡全部是「服務」（這部分我未來還會專文討論）。

談到了服務，其核心價值是「體驗」，關鍵因素是「價值」（好像是繞口令）。也正由於其關鍵因子是體驗與價值而不是效用與價格，所以服務可以創造無窮的商機，並擁有最高的商業價值（品牌價值、公司估值、營收模式等）。而服務所需要的，是對消費者行為的掌握，對使用者行為的分析及預測，並且大膽而務實的創新，我認為服務需要的是夢想家團隊，但又要有絕佳的實踐力（執行力），也就是我期許自己成為的「務實的理想主義者」。

目前全球科技公司的市值或品牌價值排行居前的，我個人認為全部都是以服務為核心價值的公司，例如 Amazon、Facebook、Google等，而另一個居前四大科技公司的 Apple，雖然是以產品為核心，但是若沒有提供 iTunes, App Store 及 Apple Store 的平台服務與實體通路（其實也是強調服務），Apple 的產品推廣與滲透率，肯定不會如此有破壞力。

兩代網路公司霸主：Facebook 與 Google，就完全是以服務為核心的新創公司，其實他們的商業模式非常接近，都是盡可能滿足「使用者」的需求，將服務價值與體驗極大化，在充分滿足消費者的同時，藉由消費者對這兩個平台與核心使用行為「搜尋」及「社群」的依賴，產生對「客戶（廣告主）」的吸引力。而以投資長期策略並貼近使用者需求的Amazon，除了帶有電子商務營收（通路）模式，近期也進攻產品模式（Amazon Kindle），可以說是 PSMC 矩陣的最佳分析案例之一。

媒體需要往平台發展

最後，則是在過往（或目前為止）的經濟與社會中，對輿論與民意影響力極大的媒體產業與商業模式。媒體是由特定或不特定之創作者，傳播資訊與知識，並由銷售廣告獲利，重點在「內容」與「深度」。在過去由於媒體是特許行業或高門檻行業，尤其是電子媒體（廣播、電視），在許多國家都有頻道管制，加上辦媒體所需的報導、編輯、出版等人力、設備與資金負擔極大，因此媒體雖經營得宜將有機高的報酬率與社會影響力，並享有無冕王的地位，但也很容易出現財務風險與經營危機。

也由於過往媒體的經營模式是販賣廣告，無論是否對消費者收費，其實營收的來源主要都是來自廣告主（客戶）。報紙、雜誌之所以需要購買、訂閱，其實不是購買內容本身，而是要讓消費者覺得擁有這份閱讀素材，並且由於出錢買了，所以不會輕易送給別人或加以複製、散佈。對雜誌或報紙的經營有概念的就會知道，僅以消費者所付的價格，絕對無法完成平面媒體所需要的採訪、撰稿、編輯、文字、美工、出版等大量的人事費用與設備需要，所以平面媒體的版面，永遠有相當的比例是留給廣告。

而電子媒體大多不向消費者收費，其實一來是過去的廣播電視採用無線發送與收訊的單向資訊傳遞方式，不容易管理收聽與收視的狀態，此外由於聲音與影像的複製與散佈成本較高，因此也較無對收聽、收視戶收費的必要。不過，電子媒體的經營成本更高，但收聽與收視時間可以極長，也因此除了新聞節目，為了刺激收視率跟廣告收入，所以才有戲劇節目、綜藝節目、娛樂節目與政論節目等，各自有一定的收視群與廣告客層。

透過以上的分析，可以看到過往的媒體經營，需要的是大量的內容創作與編輯，並且以廣告為主要營收，許多決策都以客戶是否願意投放廣告而定。直到了網路媒體的誕生，開始有了以使用者為主的經營導向，以及由使用者產出內容的模式，傳統媒體開始面對強大的衝擊。事實上，早在兩年之前，全世界最愛看電視的國家，美國人上網的時間已經開始超越看電視的時間。而線上廣告的預算比例，也逐年提升，雖然在預算上還沒有超過傳統媒體，但行銷人員採用的意願已經超越傳統媒體的廣告投放了。

因此，現今的媒體經營，無論是由傳統媒體出發或力求轉型，或者是原生的網路媒體，除了要擁有創作與編輯內容的特質，並且要力求內容的深度與廣度。最重要的，不能再有「以客（戶）為尊」的思維模式，採用平台而不是頻道或版面的方式面對消費者，才是最好的方向。

團隊特質與商業模式要匹配

在這隨時網路與行動裝置普及的時代，「消費者」才是最重要的，能掌握並且預測使用者的行為與喜好，才是公司的最大價值，而不是現在的營收規模或獲利能力。要能夠理解消費者並充分發揮商業模式的威力，除了盡早將產品或服務推到市場上，觀察使用者的行為之外，對於自己所參與、領導的團隊特性與專長，是否與所投入的商業模式匹配，也是值得思考、調整與補強的重點。

在下一篇系列文章中，我將介紹商業模式的競爭力與限制因素，敬請期待，也歡迎各位讀者的分享轉載與回應指教！

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PSMC矩陣系列：
1. 商業模式分析新工具
2. 從餐飲業看商業模式
3. 團隊特質與技能分析

先讓公司活下去再說！

創業，就是不斷尋找成功商業模式的過程。而在找到之前，你得先讓公司活下去！

在我參與過的許多新創事業或投資中，有些是直接擔任重要幹部或者部門主管，有些是擔任共同創辦人或合夥人，而有些是以顧問角色協助事業發展或資源募集。其中有一家，從事的是替代能源產業，願景是以金屬燃料電池跟聚光高溫爐還原方案，取代現有排碳量極高或者有輻射風險的大多數主流能源。這個團隊的企圖心十分巨大，但也非常有潛力，所以我花了很長的時間擔任團隊的顧問，並且一直協助他們的發展。

這家新創公司的兩個共同創辦人，是我在剛進入創投產業時認識的，分別具有極佳的業務與行銷能力，並且對於技術與產品有相當的掌握度。在經過兩年技術開發與市場探勘後，他們除了自己花了近百萬美金，也準備大舉進軍能源及電動車產業，並開始向創投與企業募資。這個投資案，當時引起了許多集團與投資人的注意，包括海峽兩岸三地的幾個大企業及財團，最後也順利募得一輪百萬美金額度的資金。

但好事多磨，由於當時這個公司為了行銷目的，正要參加全球最大的能源車輛賽事，也為了這個活動及擁有自己的車輛底盤及設計原型，委託了外包廠商進行開發與設計，但卻在比賽前發生許多規格與交車的爭議，最後除了無法參賽，也因為資金調度出現狀況而讓公司營運出現困難，並且積欠了一些債務。

後來的故事，除了團隊進行重組，成員有些繼續堅持，有些先回到之前服務的行業，公司的商業模式也不斷地進行調整（就是我們常提到的 pivot）。

前兩天，其中一位創辦人來找我聊天，除了描述了這兩年來公司的轉折，以及產品與商業模式的調整，並且告訴我他們接到了幾個國家在大型備用緊急電源的訂單，即將在海外設廠，並且進軍東南亞市場，將來也會回到台灣跟大中華區市場。

最後，這位創辦人跟我說：「這五年來，花了不少自己跟別人的錢，也讓許多人跟著辛苦與擔憂，而走過這一遭最大的心得是，創業得靠自己跟團隊，而且一定要先找到能獲利的商業模式。」

對於曾經長期觀察並且輔導這個事業的我來說，真的有很多感觸，也非常同意他所說的，創業，最重要的，是找到成功的商業模式，而且要不斷地與市場溝通互動，花你最多的時間去經營客戶關係並理解市場需求，而不能只是不斷地投入資源在產品與技術上，那麼無論是再多的錢或資源，都只是丟到無底洞裡。

讓我再強調一次，創業，是為了創造價值。唯有提出「未滿足需求 (Unmet Needs)」的「解決方案」，並且跟市場（消費者）及客戶（買單者）不斷互動，才有機會產生價值，並且留下「財富」，這樣的過程，才能稱為「成功的商業模式」。而創業就是不斷地尋找與嘗試的歷程，但要記得，在找到成功商業模式之前，靠你自己的錢與公司的營收撐下去，所以，盡可能多留幾發 pivot 吧！

科技政策，產業不能缺席！

隨著科技對人類生活的影響越來越深，各種產業的創新往往是以新科技解決舊需求，甚至創造新的服務型態與消費行為。在全球各國紛紛陷入財政危機，並進行政府組織改造的此時，唯有讓產業人士與企業，有更多機會與方式參與國家科技政策組織，才能真正提供產業在未來所需要的技術與人才，以提升台灣產業競爭力與創業環境。

科技政策單位的重要性

創業的本質，就是滿足需求，創造價值；除了在市場上運用資源解決消費者的問題，並讓客戶產生願意付費的動機與機制。這樣的經濟活動，除了可以為個人帶來財富，也可以對組織與國家產生價值，同時帶動消費與投資的商機。而這些商業行為與經濟活動，由政府訂定法規加以管理與限制，也運用政策工具加以輔導、補助與鼓勵。

要提升台灣的創業風氣，或者進行產業升級、轉型，必須從環境、法規、人才、資金等幾個面向施力，上個月我提過關於創業與投資的三害，以及如何阻礙台灣新創事業與投資環境；而今天我想談談攸關人才與環境的科技發展議題。

由於台灣地狹人稠，天然資源有限，雖然有交通樞紐與亞熱帶島國的地利優勢，但畢竟無法依靠一級產業（農林漁牧礦等）來自給自足，因此長期以來，台灣經濟依靠製造業與服務業而起飛，產業基礎與創新機會，也隨著時代演進而越來越依賴科技；高素質的科技人才與產業鏈，也一度成為台灣在國際市場上的競爭力。

因此，雖然在商業行為、資本市場與產業政策上，是由財經部會負責，但台灣的科技發展、產業環境與人才供給，其實跟科技、研究、教育的政府組織與執行單位有相當大的關係。

政府科技組織的現況

因為種種因素，台灣學術單位（主要是高等教育機構）與研究單位（包括中研院、國衛院、國研院，及工研院、生技中心、資策會等法人）的經費來源，幾乎都是以政府預算為主，而既然是政府預算，除了每年要接受立法院的預算審查，所產出的技術成果被視為國家資產，需要接受監察院（中研院）、經濟部（法人）或教育部（學校）的考核、監督。

從身為一個公民的觀點，自己所繳的稅金，被妥善的利用、監督、管理，固然是一件好事。但從創新與投資的觀點，由於政府的低效能是一種必然，因此在層層考核與監督之下，以「防弊大於興利」觀點所出發而設計的組織架構於執行方案，必然降低創新速度與品質。

要改善這樣的體系與機制，最簡單直接的方法，就是大幅引進產業人士參與決策，並且以市場機制來進行改變思維與執行方案。以過去台灣曾經成功的電子製造業為例，由於大量引入具有創業及管理經驗背景的人才，同時以創造投資的法規及環境順水推舟，因此才有台灣科技業的三十年榮景。

但隨著台灣技術官僚人才數量的減少（個人推測原因是薪資福利的誘因不足，以及有志難伸的政府組織結構），以及直接投資誘因降低、消費性電子產業與市場趨於成熟飽和，都讓台灣的製造業面臨前所未有的挑戰與危機。

我們可以看到需多有心人士開始大聲疾呼這些危機，甚至媒體也開始關心並發起相關議題活動（如聯合報系的台灣快轉系列），但是有一個核心的議題一直沒有被觸及，就是科技政策的決策機制與組織設計。

科技組織轉型與再造

我國的科技政府組織，過去是由行政院下轄科技顧問組作為決策規劃，並且以國科會及各部會的相關單位作為執行組織，此外還有直隸於總統府的中研院作為最高研究機構，可以說是非常龐大而複雜。下面是從組織上已經消失，但資料仍然暫時存續的我國政府科技組織圖：



在今年開始啟動的行政院組織改造計畫後，科技顧問組轉型為「科技會報」，但組織架構仍然相近，並且將各部會下轄的執行單位直接隱藏（這是改造的精簡奧義嗎？XD），各位可以參考以下的組織圖：



既然在組織圖上看不出端倪（其實背後另有玄機，文後再敘），讓我們先來看看科技會報的主導成員與委員名單。

科技會報的現任組織主管，包括了召集人（行政院院長陳冲）、副召集人（科技政務委員張善政） 、執行秘書（江惠華）、副執行秘書（黃彥男），其中張善政與黃彥男都具有資通訊產業的背景，也都有法人研究單位與行政機關的經歷，可謂一時之選。執行秘書江惠華教授則是橫跨生醫資訊電機領域的專家，也是我長期熟識而尊敬的學者，相信對於學術研究與高等教育都有非常的見識，輔以財經專長的行政院長擔任召集人，應該是非常有戰鬥力與產業觀點的科技決策組織。

但攤開委員名單一看，我心裡著實涼了半截。清一色是相關部會首長、法人主管、大學校長與中研院院士，雖然從行政經歷或研究實績來看，都是各領域的領頭人物，但是稍微搜尋研究一下，就會發現這十九位會報委員，並沒有太多位具有產業或創業經驗，這對於跟台灣產業發展及人才供給息息相關的科技政策規劃，是非常危險的。

科技部會的改造與契機

此外，如同前陣子一篇報導所討論陳述的：「改制前的國科會，兼負跨部會協調分工之責，也擁有分配數逾千億的科技預算，以及審議國家科技發展政策之權...在改制為科技部之後，由於並非委員會組織，無法執行跨部會的協調分工之責...為了行政倫理與分工，未來將以改組轉型後的行政院科技會報負責跨部會科技預算的分配，以及國家科技發展政策的審議。」

也就是說，雖然從上面兩張組織圖上，我們看不出實質的轉型差異，但從幾篇相關的報導（例如這篇 科技會報將掌900億預算），可以相信未來科技政策的規劃與執行，若行政院版本通過，將離開過去以國科會為主的型態，而由科技會報來推動政策與分配預算。

固然在過去國科會主導科技預算及執行的時代，主委與各處室主管往往都由學校或研究機構借調延攬，但由於國科會主管各科學園區，因此與產業連結密切，也有相當的資源關連性與協調機制。但一旦科技政策組織與資源決策權改由科技會報主導，那麼國科會所轉型的科技部除了失去主導權，在缺乏產業委員參與的政策規劃下，產官學研之間的脫節只怕更為嚴重。

樂見組織轉型，憂心產業消音

我個人非常粗淺的觀點是，既然政府的稅收與預算都是由民間及產業而來，科技發展與相關預算對產業及經濟的未來也息息相關，那麼就應該有更合理的機制，讓產業人士與組織得以參與科技研究與教育的相關決策，甚至直接投資研發計畫與教育預算，並輔以稅務或人才誘因。雖然現在國內已有產學計畫、業界科專等相關機制，但過度嚴格的審查機制，不僅缺乏彈性，也讓獎勵企業界投資研發的美意無法落實。

因此，我一來樂見在科技部會改組轉型後，行政院科技會報的四位核心主管，除了有不同的學術背景與跨領域經驗外，其中兩位更具有深厚的產業經驗，對於台灣未來的科技政策發展及執行應該是正面的影響。但我同時也憂心，在十九位科技會報委員清一色學研背景的名單分布下，以及主管科學園區的國科會轉變為科技部之後，台灣的科技政策制訂與施行，將失去產業界的聲音與支持。

但願我的憂心只是以管虧天，杞人之憂。衷心期盼，台灣的政府科技組織再造，能再一次發揮三十年前對產業轉型與經濟提升的影響力，而不是分權奪利的政治角力，或者對科技發展資源規劃玩著朝三暮四的數字遊戲。